Mckinsey-战略咨询培训手册(ppt 92页).ppt

1、1、策略、概述和基本框架。本手册及其附件包括麦肯锡咨询公司客户服务培训所需的所有基本信息。收到本手册的麦肯锡员工必须确保其不会被任何第三方(包括我们的客户)复制、分发或使用。当你离开麦肯锡时，你必须归还这份文件。TCQ011129BJ(GB)，2，目录，第一部分，第一章：战略目标价值模型，以适应公司的愿景和战略第二章：业务单元战略规则/业务理念的定义，在哪里竞争，如何竞争，价值假设，可持续竞争优势，何时竞争一系列协调行动，价值传递系统，第三章：发展战略，思维过程，第一步：设定目标，第二步：定义业务单元，第三步：进行环境分析，结构波特模型、行业参与者模型、客户消费者/需求分析、竞争对手/供应分析

2、、供应商和经销商分析市场分析第4步：生成战略选择5-Cs模型竞争集中度获得创建合作业务的动态框架第5步：测试动态影响并做出选择第6步：设计细节并实施SMILE框架7-S框架以促进变革第7步：监控结果并调整战略第2部分第4章：STI/MSF战略流程传统模式最新战略创新环境分析诊断STI/MSF集成战略流程，TCQ011129BJ(GB)，3， 第1章：战略目标，经济价值模型-最大化股东价值的战略目标利益相关者剩余模型-定义利益集团和最大化整个集团的财富-除创造财富之外的目标-作为实际财富的替代品的目标或通过任务的实现来衡量的目标，TCQ011129BJ(GB)，4，战略目标：经济价值模型、股权价

3、值、资产的市场价值、负债的市场价值、实际资产价值、增长价值、投资平衡(ROIC WACC，总投资、投资平衡的稳定性、-，TCQ 001 利益相关者盈余=以市场价格补偿所有资源投资后的可分配现金，TCQ011129BJ(GB)，6，除了创造财富的其他目标外，规避风险总体风险规避特殊风险令人满意“足够好”最大可能的危害最小化间接利益象征性目标：市场份额消费者满意度销售组织利益：维持/创造就业维持企业国家福利任务目标“以最低成本创造最高质量”(质量协会)“为妇女创造获得发展、领导和权威的机会”(妇女协会)，TCQ 0111129 BJ在了解企业的财务目标之后，在制定业务部门战略之前，还必须了解公司的

4、使命和愿景。如果不清楚业务部门在整个公司中的地位，战略发展将是无效的。公司为什么存在？为组织内的所有决策提供先决条件。描述一个持久的事实可以是无限的时间(没有时间限制)，为内部和外部人员提供指导。领导者希望公司发展成什么样？指导战略和组织发展描述了一个令人鼓舞的事实，它可以在特定的时间内实现。主要是为内部人员提供指导(一些标语也可以提供给外部人员)。击败现有和潜在竞争对手的计划列出了一系列提供产品或服务并创造高于成本的价值的措施。用于描述公司战略选择的“价值计划”随着市场分析、消费者体验和实验而不断改进。最好严格限制在内部使用、使命、愿景、战略。公司战略是一系列业务单位的一套协调的个体战略。它

5、来源于一套业务单位战略，并在指导后者方面发挥作用。除了公司的使命和愿景之外，还有一些影响业务部门战略发展的关键因素：绩效预期、公司价值观、业务领域的核心技能、未来的业务环境，TCQ011129BJ(GB)，9，第2章：定义了业务部门战略。在第3章描述发展战略的思维过程之前，本章将描述一系列完整的战略应该清楚描述的概念和决策。包括：战略框架(业务概念)导致一系列紧密联系的计划，战略框架(业务概念)抽象地描述了公司在市场中正在扮演或期望扮演的角色，以及这种角色能够长期稳定地创造价值的关键原因。战略框架的三轴模型是麦肯锡战略组件(以及下文提到的“业务系统”)中最常用的工具，它构成了许多公司战略思维的

6、核心。它们通常表示为：竞争是指从广泛的市场参与中选择一些目标市场、产品和客户(即众多的产品类别和可能被吸引的各种类型的消费者)，以便集中于一些细分产品或客户市场。在这些可能的选择中，顾问选择最适合市场的关键点作为目标。如何竞争是指列出行业中所有常见的可能竞争方法，并尝试采用不同的基本竞争方法(例如采用新技术或不同的基本方法来满足客户需求)。当竞争是指对战略的时间动态考虑时，即随着时间的推移，战略框架需要不断地改变为新的模式。TCQ011129BJ(GB)，11，在哪里竞争，一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动：客户产品地理区域渠道的垂直整合程度，TCQ011129BJ

7、(GB)，12，如何竞争，一个完整的战略应该清楚地描述客户和四组市场参与者之间的关系：为客户提供“价值计划”以防止客户在市场上被竞争对手取代，与主要供应商和分销商(有时)建立良好的关系，以及价值计划明确而简单地描述了顾客为目标消费群体提供的利益以及所要求的利益价格。价值计划可以被认为是对顾客选择顾客的产品或服务而不是竞争对手的原则的清晰而简单的描述。在做任何选择时，顾客使用两个互动标准：兴趣和价格。利益是客户认为重要的。同样，“价格”是顾客认为为产品支付的所有费用。如果顾客发现(产品或服务的)总收益超过了价格，它就代表了正价值(在经济学中用消费者剩余来表示)。也就是说，价值等于收益减去价格。顾

8、客选择他们的产品或服务是因为他们认为他们的价值比竞争对手提供的更大。业务单元为消费者提供一定的价值，即利益和价格的结合，这就是价值计划。TCQ011129BJ(GB)，14，如何竞争：通过价值计划影响客户，价值保证(收益减去价格)使客户能够选择某个产品而不是竞争对手：收益清晰、独特且明显，价格明确且目标明确。消费者知道为什么这样的价值计划对目标市场来说是极好的，显然有足够的需求，而且显然有足够的回报。在竞争对手的价值计划的影响下，创新计划在当前的商业环境中是可行的，并且是几种可能的客户价值计划中最好的。很简单，TCQ011129BJ(GB)，15，公司可以在以下条件下拥有持久的竞争优势：客户可

9、以感觉到客户的产品和竞争对手的产品在重要的产品/传输特性上有显著的不同(即客户创建、传输和传达一个优秀的价值计划)。这种差异直接来自与客户和竞争对手的“能力差异”。竞争对手无法或不愿意采取行动来弥补这一差异。第三个条件可能是最难实现的。TCQ011129BJ(GB)，16，如何竞争：持续竞争优势的类型、竞争优势的类型、结构优势、良好声誉、业务系统优势、内部技能、对竞争对手的行为约束、竞争结构(如市场焦点、规模经济)客户结构(如地理位置、变革障碍)资源获得政府影响(如管理、反垄断)声誉(如品牌)客户习惯优秀设计能力职能部门的卓越绩效(如低成本生产) 满足客户需求)组织技能(如有效竞争)创新适应能

10、力“相应的缺陷”(如分配能力)害怕报复，缺乏意志力，自愿约束，17、何时竞争，第三条商业战略的轴心说：公司有时有许多选择，但不会相互影响，他们必须安排这些行动的时间顺序； 或者在不同阶段有不同的战略选择。此时，我们必须决定战略行动的时机。当竞争不是所有行业都必须关注的一个轴心时，但它在以下行业中非常重要：任何时候都在变化的行业和优势的来源都在迅速变化(例如，由于科学和技术的迅速变化)。结构性竞争优势不重要的行业。例如，成功或失败主要取决于一系列优秀的市场行为，而不是建立一两个长期的竞争优势。衡量竞争的标准包括：决定何时进入或退出市场，决定何时实施投资或运营选项(如建设新工厂和移动生产基地)，这

11、些选项不会改变行业的竞争基础，但会给公司带来相对于现有行业竞争的暂时优势。决定在什么情况下可以改变竞争基础或实施创新措施(如果公司有这样的方法)。关于创新和后续创新战略的决策取决于公司业务在两个方面的地位：a .所需的创新本身和b .业务部门的相关能力。成功的创新需要一个基于现有资源的创新战略、一个组织、一种使创新成功的文化，以及一个使创新风险最小化、回报最大化的管理过程，以决定是否在现有暂时优势的基础上竞争。这些优势都将被模仿，但将被客户的下一个优势所取代。(这是一个增加创新的战略)，TCQ011129BJ(GB)，18，战略框架：何时竞争、何时竞争、非持续、非均衡、非结构性优势，发挥重要作

12、用的条件，何时竞争的措施，市场进入/退出的时机，投资或经营战略的实施，是否改变竞争的基础或是否创新以获得一系列暂时的优势(持续创新)。TCQ011129BJ(GB)，19。在一个特别动荡的环境中，一些专家发现，建立高流动性对公司的战略至关重要。随着更多的市场信息和公司的竞争能力，公司不断增加新的战略，以便实现移动性。在这种环境下，由于不确定性，竞争优势的持续时间将会缩短。TCQ011129BJ(GB)，20，一系列紧密联系的措施，客户必须把经营理念转化为一系列有形的措施，使：1。顾客、竞争对手、供应商和经销商改变他们的行为为顾客创造财富，或2。改变客户的成本结构和/或资产使用，以增加任何给定产

13、出水平的利润。TCQ011129BJ(GB)，21，一系列紧密联系的措施：业务系统，业务系统，产业，制造，金融(如证券公司的债券业务)，餐饮(如快餐行业)，零售，产品开发，研发，推广，TCQ011129BJ(GB)，22，原业务系统是一个有效的工具。然而，当设计一个商业系统时，我们建议顾问使用VDS模型(价值转移系统)。这种模式侧重于为客户提供产品特征/利益/价值的核心功能，并且在设计业务系统的各个部分时应考虑价值的重要性。在VDS，商业系统的每个职能部门分为三个基本职能：选择价值、提供价值和传递价值。作为本材料中介绍的战略整合框架的一部分，当使用VDS时，顾问应该已经完成了第一步(战略选择)

14、，这应该是前面提到的战略框架/业务概念的一部分。选择价值，理解价值取向，提供价值，交付价值，选择目标，定义利益/价格，生产/流程设计，获取技术，生产，分销，服务，价格，销售信息，广告，促销，第23章：发展战略思考流程，第24章发展战略思考流程，设定目标，定义业务单元，进行环境分析，生成战略选择，测试动态影响和选择，设计细节和实施，监控结果，步骤1，2每个战略都必须基于顾问和客户对战略(财务)目标的一致理解。第一章已经介绍了这一阶段的核心概念框架。这里需要补充的是，由于公司面临的各种条款，咨询小组和客户必须努力澄清/阐明需要做出的决定。26，步骤2 :定义了一个业务单元。定义一个业务单元是一个重

15、要的步骤，但是在追求战略形成的过程中，有时会草率地进行。投入时间和人力来定义业务单元是非常重要的。不这样做将导致有缺陷的战略发展。定义一个业务单元有五个潜在的决定因素：产品客户群技术成本结构的地理因素、环境分析的第3步：环境分析的第3步：行业、制造商、技术突破、政府政策/管理变化、国内和国际品味/生活方式变化。 需求经济学替代产品可及性产品差异化增长率可变/周期性供应经济学生产者集中度进口竞争生产者差异化固定/可变成本结构能力使用科技机会供给曲线进入/退出壁垒产业链经济学供应商议价能力客户议价能力信息市场失灵垂直市场失灵营销定价批量广告/新产品推广/R&D分销能力变化扩张/收缩进入/退出收购/

16、兼并/剥离垂直整合向前/向后整合垂直合资企业内部效率成本控制物流流程开发组织效率， 29岁的哈佛大学教授迈克尔波特在他1980年的著作竞争战略中介绍的“行业与竞争对手分析技术”是一个可以取代上述分析的模型。 尽管DIA模型(或称波特模型)对所有人来说都是有用和熟悉的，但麦肯锡认为S-C-P模型在行业分析中更强大，因为S-C-P:需要更严格的战略分析过程，不仅强调行为是绩效的关键是刻板和描述性的，而且有一个清晰的动态模型来解释绩效如何以及为什么随着时间而变化。事实上，波特模型在C-P模型中描述了“S”。由于波特模型的流行和广泛接受，咨询小组可能会遇到客户甚至麦肯锡成员不愿意放弃该模型的问题。因此

17、，我们建议将C-P模型与DIA模型结合起来，为客户的商业环境和行业定位提供更强、更完整的规划。环境分析步骤3 :-直径模型，31。作为对波特模型的改进，我们建议使用行业参与者模型来划分行业参与者，并使用微观经济学工具来分析每个参与者。应该重申的是，环境分析的目的是更深入地了解环境结构和行业中各种参与者的可能行为：客户(需求分析)、生产者(供应和竞争分析)、供应商(如果有)、独立分销渠道(如果有)、市场环境下的微观经济工具(宏观经济环境、政府政策、科学技术和社会变化)摘自微观经济模型，我们建议阅读本书。TCQ011129BJ(GB)，32，步骤3 3 3360环境分析-行业参与者模型、宏观经济环