人才测评与人力资源开发PPT课件

1、1,人才测评与人力资源开发,朱伦 苏尚华 北森测评网 二00四年三月 北京,现代管理技术系列培训,2,目录,测评的基本理论,测评的实际应用,实用案例分析,常用测评工具介绍,测评实战演练,人才测评的起源与发展,3,个体差异心理测验 陆军甲种测验与陆军乙种测验 一战之后，心理测验在职业咨询和工业中广泛应用 二战中情报人员的选拔评价中心技术 管理人员的评价与开发AT 结果，第一关淘汰下来只有一位，那就是只读到小学二年级的猪先生。,第二轮是笔试。 这当然难不倒大学本科毕业的鸡和鸭； 羊因为平时勤勉，也勉强过关了； 狗呢，上学的时候不太认真，碰到这些题目是些为难，可是它在这么短短的一会儿时间内，已经给主

2、考官鞠了六个躬，点了九次头，所以也过关了； 猫头鹰本来是不会做的，可是它眼力好，偷看到了，所以也就抄过了关。 只有猫因为坚持原则，不会做就是不会做，所以，这一轮被淘汰的只有猫一个人。 。,68,一个招聘的故事,第一个是鸡，它一进来就说：“我在学校时是学捕鼠专业的，曾经就如何掌握鼠的习性与行动方式写过一篇著作。”三个人一碰头，这个好，留下了。,第四个进来的是狗，狗一进来就点头哈腰地说：“瞧三位慈眉善目的，一定都是十分优秀的成功人士*（￥#（）*#。”一顿马屁狂拍，三个人被拍得晕晕乎乎的，最终也录用了。,第三个进来的是羊，羊说：“我没有那么高的学历，也没有发表过什么论文、著作。但是我有一颗持之以恒

3、的心和坚硬的蹄子。你们只要帮我找到老鼠洞口，然后我就站在那里，高举着我的前蹄，看到有老鼠出来我就踩下去，十次当中应该会有两三次可以踩死，只要我坚持下去，相信有一天我会消灭老鼠的！”三个主考官被羊的这种精神感动了，于是也录取了。,最后一个是猫头鹰，没有高学历，没有什么论文著作，唯一的成绩就是从事捕鼠一年多来抓了五六百只的田鼠，但是又不会拍马屁，又长得恶形恶脸的，一点都不讨人喜欢，所以就被淘汰了,第二个进来的是鸭，它说：“我没有发表过什么著作，但是在大学期间，我一共发表了18篇有关鼠的论文，对于鼠的各个种类，我是了若指掌。”这个也不错，也留下了。,69,这个招聘为什么失败了！,70,问题的提出,1

4、、人力资源管理的“郁闷” 人力资源与人力资本的理念在天上飘，但人力资源管理的机制与体制在地上爬，人力资源理念与战略难以落地，人力资源的政策缺乏执行力。员工执行力不足的郁闷 企业人力资源管理不仅仅是人事部门的责任，更是全体管理者乃至全体员工的责任，但管理者和员工将人力资源的业务管理看成是一种负担 人力资源业务如何支撑企业的战略与核心竞争力？不知从何入手，不知从何发力？,71,2、基于系统效率的困惑 企业人员不断投入，但业绩并未相应提高。员工创业激情衰竭，人均效率递减，人力资源系统效率低 问题导向与系统构建的矛盾 人力资源管理头痛医头、脚痛医脚，改革多动症 人力资源各专业职能模块如何进行系统整合？

5、人力资源业务如何与企业其他的业务模块整合？,3、重管理轻开发 管理就是各项规章制度 开发就是培训,72,基于人力资源开发与管理系统的企业发展战略,可持续发展的理念依据与现实依据,73,牵引机制、激励机制、 约束机制、竞争淘汰机制 基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统 机制、制度、流程、技术 价值评价与价值分配（考核与薪酬） 文化管理,基于战略的企业人力资源运行系统,四大机制,六大系统,四大支柱,一个核心,最高境界,74,人力资源开发与管理系统四大支柱,技术：研

6、究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率,流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系,机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机,制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威,75,人力资源管理的四大机制,压力,拉力,控制力,推动力,76,人力资源管理的四大机制,一、牵引机制: 是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工

7、清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准 、KPI指标体系 、培训开发体系 。,二、激励机制： 根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。,三、约束机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为

8、控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 。 （1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系 （2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 （3）员工基本行为规范与员工守则,四、竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。

9、 （1）竞聘上岗制度（2）末位淘汰制度（3）人才退出制度(轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、 人员分流制度),77,审视一下你们的人力资源管理和开发系统？,牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统 机制、制度、流程、技术 价值评价与价值分配（考核与薪酬） 文化管理,现在，,78,企业HR管理与开发,培训方法,提供个性素质标准,能力依据,能力测评方法,调资涨薪依据,培训依据（业绩与能力）,能力测评内容,提供分配方式,提供业

10、务素质标准,提供工作标准,业务依据,培训 制度,培训开发系统,考核评价,考核 制度,考核方法,KPI 指标,考核标准,考核评价系统,课程 设置,考试认证,依据职责确立职位标准,职位 说明书,任职资格 标准,任职资格 等级制度,职业化行为评价系统,职业发展 计划,薪酬 制度,薪酬分配系统,薪酬等级确定依据,招聘（内外）,进入/安置,培训,调配、晋升,价值分配,规划计划,人力资源规划系统,79,人力资源管理新角色定义,80,领导者,知识管理者,变革推动者,员工服务者,业务伙伴,专家,某企业人力资源管理角色模型,81,领导者角色,专家角色,知识管理,业务伙伴,员工服务,变革管理,战略与决策,人力资源

11、政策与策略,领导与领导力培育,素质模型,人才评价,诊断技术,招聘与配置,职位分析,创新管理,学习型组织,e,目标管理,团队管理,业务流程,员工辅助 计划(EAP),冲突管理,员工沟通,劳动关系,人才信用 与道德管理,并购重组,裁员管理,人力资源会计,组织设计,危机管理,文化整合,薪酬与激励,绩效与绩效管理,规划与策略,培训与开发,人力资源管理者角色模型鱼骨图,人才流动与 知识流失管理,知识与信息 共享系统构建,企业文化建设与管理,组织变革程序 与方法,外部专家 管理（外包）,82,人才测评对于人力资源工作者，它是什么？,技术、方法、工具、手段,83,前提人才对企业至关重要；人力资源价值最高效的

12、利用？ 现实问题： “知人知面不知心” 知人存在时空障碍 知人了解用其它方法所难以了解的信息； 知人善任与岗位要求、环境特征相结合，解决人岗匹配问题。,企业需要人才测评的理由,84,企业关注的是结果，我们更要关注人力资源素质,85,素质冰山模型,行为：外在的行动和表现 知识与技能：对特定领域的了解和对实践的掌握 价值观与态度：对特定事物的偏好和判断 自我认知：一个人对自己的看法，即内在的自我认同 个性与品质：持续而稳定的行为与心理特征 内驱力；内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动,86,素质洋葱模型,87,高绩效与素质特征（华为公司）,88,管理,人员,岗位,社

13、会与管理实践经验,管理内/外部竞争环境,- 协调 - 控制 组织 指挥 - 计划,任职要求,绩效标准,任务内容,职责权限,个性,动机,知识,人-岗匹配 与发展,工作关联,技能,价值观,企业管理基础模型,89,人力资源管理与开发体系图,90,对领导/管理者的要求,人才的评估与发展,战略目标,业务、组织特性,建立胜任素质模型及人员评价中心,竞争环境,人才机制,91,决策者和拥有信息或拥有时间分析信息的人之间的分离,人本身的复杂性,“知人知面不知心” 缺乏必要信息,决策者之间难以达成一致 缺乏明确的价值取舍 决策者个人因素,人事决策和有效评估的难度,92,职业人员,企业&管理环境,工作行为,预 测,

14、测量诊断评价,企业行为特征测试模型,93,关注方向,接受方式,情绪调控,处理方式,行动方式,知识,技能,言语理解,素质,数量关系,资料分析,判断推理,思维策略,价值追求,自我认知,人际亲和,喜好程度,成功动力,行动方式,胜任技能,工作态度,个人行为特征测试模型,94,企业人才测评特质原型理论,人才特质原型,没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。但是总的说来，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般说来，平均成功率不大于0.333：在多数情况下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。 Peter Drucker,个性化,标准化,明确任职标准,识别匹配度

15、,95,彼得原理和岗位胜任力,在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位,每一个职工 由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位,每一个职位 最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。,提升商数（PQ）,职位终点：彼得高地,职位等级,原理的假设条件是：时间足够长，在层级组织里有足够的阶层。,96,胜任力,明确岗位胜任标准,识别人员胜任特质,判断人岗胜任匹配度,胜任,学习；磨练,自得；盲为,放弃；回归,不胜任,开发支持,岗位英雄,97,企业

16、人才测评工具组合,人力资源规划,招聘&选拔,定岗定编,培训,绩效考核,员工关系管理,战 略 目 标,HR现状&管理诊断,胜任特质&甄选标准,人岗匹配&发展,个性化的培训方式,绩效成因&改进发展,员工职业生涯规划,3能力测验,4动力测验,8通用人才选拔测验,6性格/气质测验,7职业规划测验,5职业性向测验,2职业锚测验,9领导力测验,1角色认知测验,13456,3456/8,123456,13469,2346,237,A/B85,注：职业锚测试必须适用工作三年以上人员,B57,A-普通员工 B-大学毕业生,98,人事决策咨询 招聘甄选 内部竞聘选拔 员工发展,构建评估系统 从现有测验、工具出发

17、从岗位工作特质出发,提供信息和建议，帮助客户决策 项目周期短 按照人数和测验项目数收费，单个项目金额小,通过建立系统帮助客户决策 项目周期长 按照工作时间收费，单个项目金额较大,测评业务分类,99,业绩表现,发展潜力,高,低,职位不适 (强弩之末),发挥困难 (可造之才),潜力有限 (可用之才),适合提升 (明日之星),低,高,人员现状及潜力评估,100,人力资源战略人才库盘点,绩效,潜能,根据每个员工的绩效考核和潜能考核成绩，运用科学的管理工具，制定合理的人才管理战略和规划,绩效九维度 对整体结果的贡献、对客户的效率、个人业务和技术熟练程度、执行程度、领导力、对内对外关系、全球效力和社会责任

18、,起贡献作用的绩效,完全达标的绩效,优秀的绩效,绩效界定 操作、技术、专业、领导力、工作关系,十字路口模型,转变的潜能,成长的潜能,熟练的潜能,花旗银行,101,为员工提供多种职业发展通道,102,外显特征,内隐特征,主要技术 关键行为事件研究,主要技术 人才素质测评,表现一般员工,表现优秀员工,评估系统建立,103,人力资源普查 招聘、选拔、安置 人员考察 团队组合分析 培训与发展 管理诊断 员工职业生涯发展规划与辅导,测评结果的应用,企业人事管理的基本假设和理论 人职匹配理论 人职发展理论 人组织适合性理论,104,人才测评的实际应用,测评在企业中的应用,测评在个人中的应用,105,测评在

19、个人中的应用,素质评价 专业选择 职业发展、职业生涯规划 症状诊断 婚姻匹配,106,Brief Description经营方向,测评工具:通过北森软件网()为企业客户提供NET版软件、KM知识库及测评服务；为企业客户提供量身打造的素质评估工具(EHP)；通过北森测评网(www.china-)为个人客户提供测评及咨询服务；公司现有各种测评产品近30种。 面向组织的职业规划：通过有计划的职业规划,能够保证组织有足够的技能以及动力来保证实现其战略发展需要。我们能够协助企业进行职业规划，并可为企业提供招聘、选拔、人力资源状况评估等服务。 面向个人的职业规划：公司拥有自主版权的生涯规划工具Beisen Program,能够协助职业困惑者进行生涯规划；北森职业咨询网()是国内第一个面向个人客户提供生涯规划及职业咨询服务的专业站点。,107,Beisen History发展简史,1999.03 公司成立 1999.08 收并创世远景测评部，成为专业的测评机构 2000.12 开发出第一个测评产品-北森动力测验 2001.02 发布测评站点北森测评网 www.china- 2002.04 开发出自主版权的咨询工具Beisen Program 2002.08 发布国内第一个职业咨询专业站点： 2002.1