生产运营管理.ppt

1、2020/6/20,1,生产与运作管理,烟 台 大 学 高 光 锐,2020/6/20,2,2020/6/20,3,课程介绍,1.课程名称：生产与运作管理 4学分 72学时 修读对象：工商管理专业本科学生 先修课程：管理学基础、高等数学、机械制造基础等,2020/6/20,4,2.教材及参考书： 生产管理 南开大学出版社 蒋俊主编 生产管理 机械工业出版社 李必强主编 生产管理学 电子工业出版社 杨化民主编 现代生产管理清华大学出版社 潘家轺主编 生产与运作管理高等教育出版社 陈荣秋主编 生产与运作管理清华大学出版社 刘丽文主编 生产与运作管理机械工业出版社（第六版）William.J.Ste

2、venson(美国),2020/6/20,5,2020/6/20,6,3. 该课程的设置是为了使工商管理专业的学生掌握企业内部管理的基本知识和技能，内容包括：,生产管理 劳动管理 计划管理、生产作业计划制定及执行 设备管理 物资管理 财务管理 市场营销 质量管理,2020/6/20,7,这些内容是该专业学生不可缺少的专业知识： 既有科学管理学派的内容观点 又有管理科学派的发现 既有定性分析 又有大量的定量分析 既包含管理中许多“软”的内容 也包含了管理中一些“硬 ”的东西。 只有掌握了生产管理的这些内容，一个管理人员、尤其是高层管理人员才能管理好一个企业，才是一个合格的管理者。,2020/6/

3、20,8,4.教学目的 该课程是工商管理专业的主要专业课，开课的目的是使学生掌握企业如何通过计划、组织、指挥、协调、控制生产出产品，从系统的观点说，就是要使学生明确企业内部的整个生产系统。该课程要求学生必须掌握生产、计划、劳动、物资、设备等方面管理的理论、方法及经验模式，牢记必要的概念和定义，为将来从事企业内部的管理做好准备。,2020/6/20,9,5.课程的基本要求 该课程的前序课程有：机械制图、机械设计基础、管理学基础、市场营销、西方经济学、会计学、统计学、运筹学等。 在每章结束后布置大量的习题（可用习题集），加强基本知识的训练；在必要的章节中还要安排一些较大的作业，使学生掌握解决实际问

4、题的能力（习题集）。 在课程间还要安排一些必要的参观，以使理论更加联系实际。,2020/6/20,10,6.主讲教师介绍,高光锐 现任烟台大学经管学院工商管理系主任，管理学教授，并多次出任乡镇企业、集体企业、中外合资企业和大型国营企业的总经理助理、副总经理和总经理，现仍兼任某著名上市公司企业管理高级顾问。对管理理论和企业的市场、生产、成本等管理方面有自己的独到见解。著有专门著作和自编的教材十多本，在国内外发表论文二十多篇，其中核心期刊发表十六篇。获得省科研奖一次，省教委科研奖两次(一等一次)，市科研奖五次(一等一次)，烟台大学科研奖四次(一等一次),烟台大学教学奖五次(一等一次)。,2020/

5、6/20,11,2020/6/20,12,第一章 绪论,一 生产管理的概念 广义：针对企业生产活动的全过程进行综合性的、系统的管理。 狭义 ：以产品的生产过程为对象的管理。,2020/6/20,13,生产经营作为一种管理核心,2020/6/20,14,QCDS：产品的质量（Quality）、成本（Cost）、交货期（Delivery）和(Service) 经济效益,二生产管理的目标,经济效益,QCD,生产管理,2020/6/20,15,影响生产率的因素,2020/6/20,16,三 生产管理的原则,按需定产 成本最小化 科学管理,2020/6/20,17,四 生产管理研究的对象,生产力的合理组

6、织 分工协作 有机的整体合作组织 按照生产规律 实现优化,2020/6/20,18,为完美无缺的运作进行团队努力,2020/6/20,19,理论与实践相结合的方法 定性分析与定量分析相结合的方法 系统分析的方法 中学为本、洋为中用的方法 师生互相学习的方法,五 学习和研究生产管理的方法,2020/6/20,20,2020/6/20,21,第二章 生产过程组织,第一节 生产过程 一 生产过程的概念 生产过程是指从投料开始，经过一系列的加工，直至成品生产出来的全部过程 二 生产过程的构成 生产技术准备过程 基本生产过程 辅助生产过程 生产服务过程 自然过程 工艺阶段、工序、工步,2020/6/20

7、,22,2020/6/20,23,三合理组织生产过程的客观要求,生产过程的连续性：产品和零部件在生产过程各个环节上的运动，自始自终处于连续状态，不发生或少发生不必要的中断、停顿和等待现象。 生产过程的比例性：生产过程的各个阶段、各道工序之间，在生产能力上要保持必要的比例关系。 生产过程的节奏性：产品在生产过程的各个阶段，从投料到成品完工入库，都能保持有节奏地均衡进行。 生产过程的平行性：生产过程的各道 工序在互不影响的前提下同时进行。 生产过程的适应性：生产过程的组织 形式要灵活，能及时满足变化了的市场需要。,2020/6/20,24,第二节 生产运作的分类,一.制造业生产 1.连续性生产与离

8、散性生产 2.备货型生产与订货型生产 二.服务性生产 1.服务生产的分类 2.服务性生产的特点,2020/6/20,25,第三节 生产类型 一 生产类型的概念 生产类型是用来表明工作地专业化程度的标志 二 各种生产类型的特点 大量生产：固定地完成一两道工序，专业化程度很高 成批生产：成批轮换地完成若干道不同的工序，专业化程度低于大量生产 单件生产：经常变换地完成很不固定的工序，专业化程度很低 三. 确定生产类型的方法 按工作地所负担的工序数目 根据工序大量系数 工序大量系数：每个零件地每道工序所需单件加工时间与该零件平均生产节拍之比,2020/6/20,26,2020/6/20,27,第四节

9、生产过程的空间组织,一.生产和服务性设施选址 1.选址的重要性 投资 成本 职工 2.选 址的难度 二.影响因素和步骤 1.经济因素 运输情况 劳动力 能源 厂址条件 2.其它因素 政治 社会 自然 3.步骤 区域 地点,2020/6/20,28,三.评价方法 1.量本利分析方法 2.评分法 3.线性规划方法 4.仿真法 四.生产和服务设施布置 1.影响企业生产单位构成的因素 产品结构和工艺特点 专业协作水平 生产规模及生产类型 * 生产单位的专业化水平,2020/6/20,29,2.生产和服务设施布置的影响因素 3.典型的布置形式 物料流程形式 布置类型：固定式 按产品 按工艺过程 按成组单

10、元4.企业生产单位的组成生产技术准备部门 基本生产部门 辅助生产部门 生产服务部门 5.车间与库房布置考虑的主要因素,2020/6/20,30,2020/6/20,31,五 工厂平面布置的方法 1.生产单位的组成原则 工艺原则：按照不同的生产工艺特征来分别建立不同的生产单位 对象原则：按不同的加工对象分别建立不同的生产单位 混合原则 2.生产单位布置方法 物料流向图布置法：按照各种物资在生产过程中的总流向来布置各个车间、仓库和其他设施 物料运量比较法：比较分析各种方案的运量大小来确定布置方法 相对关系布置法 ：根据工厂各组成部分之间关系的密切程度加以布置，得出较优方法,2020/6/20,32

11、,六设施的平面布置 1.从至表一一实验法 2.新设备布置问题 3.线性规划方法 4.计算机辅助布置,2020/6/20,33,第五节 生产过程的时间组织,一加工对象在生产过程中的移动方式 顺序移动方式：零件在前一道工序全部加工完毕后，再整批地转到下一道工序去加工 平行移动方式：每个零件再上道工序加工完 毕后，立即转移到下一道工序进行加工 平行顺序移动方式：每道工序连续加工 ，同时尽可能保持平行 二加工顺序的安排,2020/6/20,34,第六节 柔性生产方式,一、柔性制造系统的特点 二、柔性制造系统的组成 三、采用柔性制造系统的条件,2020/6/20,35,生产过程基本内容,2020/6/2

12、0,36,例题： 某批产品共五件，经过四道工序进行加工，加工时间分别为：t15，t28，t36，t410，求三种移动的加工时间并图示。 解答：,2020/6/20,37,工序 单件 周期(分) 时间 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 1 5 2 8 3 6 4 10 T=145,2020/6/20,38,工序 单件 周期(分) 时间 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 1 5 2 8 3 6 4 10 T=69,2020/6/20,39,工序 单件 周期(分) 时间 5 10 15

13、 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 1 5 2 8 3 6 4 10 T=77,2020/6/20,40,2020/6/20,41,2020/6/20,42,2020/6/20,43,2020/6/20,44,2020/6/20,45,第三章 流水生产组织,第一节 流水生产线 一 流水生产的特点 工作地专业化程度高 工艺过程是封闭的 每道工序的工作地数量同各道工序的加工时间比例相一致 每道工序都按统一的节拍进行生产 二 组织流水生产的条件 产品结构和工艺相对稳定 产量足够大 工序同期化 三 流水线的分类,2020/6/20,46,第二节 单一对象流水线的组

14、织设计,一 单一对象流水线组织设计步骤 确定节拍 工序同期化 计算设备数量和负荷系数 计算工人数 确定节拍的性质和运输工具 平面布置 二. 装配流水线时间平衡与设计,2020/6/20,47,第三节 多对象流水线的设计,一、可变流水线设计 1、节拍的计算 代表零件法 加工劳动量比重法 2、确定各工序设备数量和设备负荷系数 二、成组流水线,2020/6/20,48,第四节 多品种混流生产与平准化组织,一 生产平准化的概念及其特点 二 多品种混合流水线的组织设计 生产排序的生产比倒数法 生产排序的逻辑顺序法 自动生产线,2020/6/20,49,例题: 某企业生产三种产品，其产量分别为400，20

15、0，100，用两种方法分别排序 逻辑顺序法: 顺序 A(4) B(2) C(1) 选定者 1 4004* 2002 1001 A1 2 8171 4004* 2002 B2 3 12175* 617(-1) 3003 A3 4 162142 8171 4004* C4 5 202146 10173 517(-2) A5 6 243213 12175* 617(-1) B6 7 283217* 1421140 7170 A7 投产顺序:ABACABA,完成全部产量需要100个循环,2020/6/20,50,生产比倒数法： 顺序 A B C 选定者 1 1/4* 1/2 1 A 2 1/2 1/2

16、* 1 B 3 1/2* 1 1 A 4 3/4* 1 1 A 5 1 1* 1 B 6 1 3/2 1* C 7 1* 3/2 2 A 投产顺序为ABAABCA,2020/6/20,51,2020/6/20,52,第四章 成组技术及其生产组织,第一节 成组技术的概念及其发展 一.成组技术的概念 成组技术是一种建立在以相似性原理为基础的合理地组织生产技术准备和产品生产过程的方法 二.成组技术发展概况 三.成组技术的内容 1、分类编码，划分零件组 2、根据分组情况建立成组生产单元和流水线 3、按照分类编码进行产品设计和零件选用,2020/6/20,53,第二节 零件分类及分类系统 一 零件分类的

17、可能性 二 零件分类的编码系统 三 零件的分组 第三节 成组加工的生产组织 第四节 成组加工的经济效果和经济效益,2020/6/20,54,流水生产线,成组技术 组织有难度,管理规范,单一对象流水线,成组流水生产线,多对象 混合 流水生产线,流水生产组织,管理复杂 不易组织,成批轮番 管理有规律,流水生产线总结,多品种可变 流水生产线,2020/6/20,55,2020/6/20,56,第五章 网络计划技术,第一节 概述 第二节 网络图 构成：工序、事项和路 种类：节点式和箭线式 绘制规则： 相邻事件之间只能有一条线 不允许出现封闭环路 一张网络图只能有一个总起点和一个总终点,2020/6/2

18、0,57,第三节 网络图时间值的计算与确定 作业时间 结点时间 作业起止时间 第四节 时差、关键路线及总工期 时差的计算 关键路线的确定 总工期的计算,2020/6/20,58,第五节 网络计划技术的应用步骤 一确定目标 二分解工程项目，列作业明细表，计算与确定作业时间 三绘制网络图 四计算结点的起止时间 五计算各项作业的起止时间 六计算时差，确定关键路线及工程周期,2020/6/20,59,第六节 应用 一 . 网络计划的优化 任意压缩法 平均压缩法 依次压缩法 选择压缩法 二. 时间-费用的优化 直接成本与工期的关系 最低成本的赶工方法 三. 时间-人力资源的优化,2020/6/20,60

19、,例题： 根据下列资料绘制网络图，并计算结点、作业起止时间，确定关键路线和总工期 工序代号 A B C D E F G H I J K L M N P 工序时间 13 6 8 8 15 5 5 3 6 7 7 3 7 3 3 紧前作业 C BC AE E FG HK NI DE DE HK M L 解答：1、绘制网络图 A13 0 F5 M7 N3 B6 E15 G5 H3 I6 J7 C8 0 0 K7 P3 D8 L3,12,11,2020/6/20,61,2、作业起止时间 作业项目 作业时间 作业最早 作业最早 作业最晚 作业最晚 时差 开始时间 结束时间 开始时间 结束时间 8 0 8

20、 0 8 0 6 0 6 2 8 2 13 0 13 10 23 10 0 8 8 8 8 0 8 8 16 16 24 8 15 8 23 8 23 0 0 23 23 23 23 0 0 23 23 24 24 1 5 23 28 23 28 0 5 23 28 23 28 0 7 23 30 24 31 1 3 23 26 42 45 19 3 28 31 28 31 0 7 31 38 31 38 0 6 31 37 35 41 4 3 38 41 38 41 0 7 41 48 41 48 0 3 26 29 45 48 19,2020/6/20,62,3、关键路线、总工期 ， ，

21、12 关键路线有两条：12 12 总工期：周期为48天。,2020/6/20,63,2020/6/20,64,第六章 年度生产计划,第一节 计划管理 一.企业计划层次和职能计划之间的关系 1.计划的层次 2.企业各种计划关系 二.生产计划层次与计划指标体系 1.生产计划的层次 2.生产计划的指标 三.制定计划的一般步骤及流动式计划 1.制定计划的一般步骤 2.流动计划法,2020/6/20,65,四.企业的生产能力 (一) 企业生产能力的分类 1生产能力的概念 工业企业的生产能力，是指在合理的技术组织条件下，企业在一定时期内可能生产的合格产品的最大产量 2生产能力的分类：设计能力、核定能力、计

22、划能力 (二) 决定生产能力的因素 设备数量和生产面积数量 设备生产时间 生产面积利用时间 设备的生产率定额和产品劳动量定额,2020/6/20,66,(三) 企业生产能力的查定与计算 作用与意义 原始资料 计算方法 (四) 生产能力与生产任务的平衡 生产能力与生产任务的平衡 生产能力利用指标 (五) 提高生产能力的途径 改善设备利用时间 提高设备利用强度 充分利用生产面积,2020/6/20,67,例题: 某设备组有车床12台，二班制，每班8小时，设备停工率10，加工a、b、c、d四种产品，产量分别为1000台、800台、1600台、600台，单位产品台时定额分别为20、27、10、4台时，

23、制度工作时间为306天，求以各种产品表示的生产能力，以c为代表产品 解答:以C为代表产品计算如下 产品名称 计划产量（台） 单位产品台时消耗 换算系数 折合代表产品产量 备注 a 1000 20 2 2000 b 800 27 2.7 2160 c 1600 10 1 1600 代表产品 d 600 4 0.4 240 合计 6000,2020/6/20,68,车床组生产能力 : A产品：2000/6000=33% B产品：2160/6000=36% C产品：1600/6000=27% D产品：240/6000=4% 具体产品的生产能力： A产品：5288331/2873（台） B产品：528

24、8361/2.7705（台） C产品：52882711428（台） D产品：528841/0.4529（台）,2020/6/20,69,第二节 MTS企业年度计划的制定,一.品种与产量的确定 1.品种的确定 2.产量的确定 二.产品出产计划编制 1.处理非均匀需求的策略 2.反复试验 第三节 WTO企业年度计划的制定 1.接受订货决策 2.品种、价格与交货期的确定,2020/6/20,70,2020/6/20,71,第七章 MRP、MRPII,第一节 MRP的原理 第二节 MRP系统 1.地位与作用 2.MRP的输入 3.MRP的输出 4.MRP的处理过程,2020/6/20,72,第三节 M

25、RPII及其应用,MRPII(manufacturing resource planning) 1.MRPII的逻辑流程 2.统一的生产经营活动 第四节 MRP应用中的技术问题 1.主要设计决策 2.应用中的技术问题 3.分配需求计划,2020/6/20,73,第八章 生产作业排序,一. 流水型同顺序排序问题 非流水型排序问题 生产作业控制,2020/6/20,74,生产计划与生产作业计划关系图,期 量 标 准,大量生产,节拍 在制品战用量 流水生产指示图表,生产周期图表,生产能力,生产 能力 平衡,生产 能力 计算,生 产 能 力,销售计划 (定单或预测),各部门计划,综合平衡,计划控制,生

26、产计划,生产作业计划,成批生产,单件生产,批量 在制品占用量 生产间隔期 生产周期 生产提前期,期量标准,企业主要计划,物资采购及运输计划,劳资计划,财务及成本计划,辅助生产及生产服务计划,设备维修和更新计划,生产技术准备和科研计划,生产作业及外协计划,2020/6/20,75,2020/6/20,76,第九章 工作设计与研究,第一节 概述 第二节 工作设计 第三节 工作测量 第四节 人机工程,2020/6/20,77,第五节 劳动定额 一. 概述 二. 劳动定额的时间构成 三. 劳动定额制定的一般方法 四. 现场观测 五. 劳动定额的修改与贯彻,2020/6/20,78,第六节 劳动组织,一

27、. 劳动组织的任务与内容 二. 劳动分工与协作 三. 编制定员 四. 多机床管理 五. 工作地组织,2020/6/20,79,2020/6/20,80,第十章 企业物资管理 第一节 概述 第二节 物资消耗定额 第三节 物资的采购 第四节 仓库管理与物资的储备定额 第五节 库存控制 确定型、随机型 第六节 工具管理,2020/6/20,81,第七节 物流与供应链管理,一. 基本业务 包装 保管 装卸运输 配送 二. 几个重要的问题 三. 配送计划 四. 设施计划 五. 供应链的产生与发展 六. 多阶段库存系统 七. 牛鞭效应 八. 供应链管理办法及整体设计,2020/6/20,82,供应链管理下

28、的物流管理,一、供应链物流管理概述 二、有效资源配置 三、全球后勤系统 四、第三方物流 五、战略渠道设计,2020/6/20,83,2020/6/20,84,第十一章 设备管理,第一节 设备管理概论 第二节 生产维修 第三节 基本维修决策 第四节 机器的可靠性 第五节 保修策略分析,2020/6/20,85,2020/6/20,86,第十二章 生产计划(传统) 第一节 生产计划指标 主要指标：品种、质量、产量、产值 在制品结存量的计算 生产计划指标的确定 第二节 产品生产进度计划编制 要求 方法 滚动计划法 品种的确定 产量的确定 第三节 车间生产任务的确定 要求 基本车间的确定 辅助车间的确

29、定,2020/6/20,87,2020/6/20,88,第十三章 期量标准,第一节 大量流水生产的期量标准及制定 节拍和节奏 标准工作指示图表 在制品占用量,2020/6/20,89,第二节 成批生产的期量标准及其制定,批量：指一次投入或生产同种制品的数量 生产间隔期：也叫生产重复期，是前后两批同种制品投入或出产的间隔时间 生产周期：是指从原材料投入到成品出产所经过的全部日历时间 生产提前期：是指制品在各工艺阶段出产或投入的日期比成品出产的日期应提前的时间 在制品占用定额：就是在必要的时间、地点和具体的生产技术组织条件下，为保证有节奏的均衡生产所必需的在制品的数量,2020/6/20,90,第

30、三节 单件小批生产期量标准及其制定,产品生产周期图表的制定 各工艺阶段投入和出产提前期的确定 产品劳动量日历分配图表的编制,2020/6/20,91,例题： 某机床厂生产X620W万能铣床，月产量为120台，毛坯车间批量为240，周期为10天，间隔期为60天，机加车间生产周期为35大，间隔期为30天，批量为120，装配车间生产周期15天，间隔期15天，批量60，毛坯和机加保险期均为 5天，求各车间的投入出产提前期并图示 解答：装配投入提前期= 装配周期=15（天） 机加出产提前期=后车间投入提前期+（本车间间隔期一后个车间间隔期） +保险期=15+（30-15）+5=35（天） 机加投入提前期

31、=本车间出产提前期+本车间周期=35+35=70（天） 同理： 毛坯出产提前期=70+（60-30）+5=105（天） 毛坯投入提前期=105+10=115（天）,2020/6/20,92,5 10 15 20 25 30 5 10 15 20 25 30 5 10 15 20 25 30 5 10 15 20 25 1-240 1-120 1-60 60-120 120-240 120-180 180-240 115 110 105 100 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 毛坯生产 毛坯 机加生产周期 机加 装配

32、生产 装配生产周期 周期 保险 保险 间隔期 装配投入提前期 期 期 机加出产提前期 机加生产间隔期 毛坯生产间隔期 机加投入提前期 毛坯出产提前期 毛坯投入提前期=生产周期,2020/6/20,93,2020/6/20,94,第十四章 生产作业计划与组织 第一节 生产作业计划的内容及其编制程序 需要的资料 编制程序 第二节 生产作业计划单位 成套产品计划单位 成套部件计划单位 成套零件组计划单位 零件计划单位 定货计划单位,2020/6/20,95,第三节 规定车间生产任务的方法 在制品定额法 累计编号法 订货点法 生产周期图表法和网络图法 第四节 车间内部生产作业计划编制 编制方法 种类和形式 第五节 生产作业计划的组织原则与评价 均衡性 经济性 准时性