第七章 咨询工具2.ppt

1、了解咨询工具的基本类型； 把握咨询工具选择与使用的方法； 明确专有咨询工具的价值与创造途径。,1,第七章 咨询工具,组织管理工具流程管理,2,变革流程,行为流程,福特北美汽车公司付款流程重组,3,Ford传统流程： 1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门; 2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门 (验收部门自己无权处理验收信息); 3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门， 当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。,怎样解决这

2、个问题？,4,当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员20%的目标。 但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。,Ford新流程,1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库; 2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。,5,Ford公司流程重建的成果,福特公司的新流

3、程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果: 1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项零件名称、数量和供货商代码; 2、实现裁员75%，而非原定的20%; 3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。,6,Ford公司流程重建的启示,1、面向流程而不是单一部门。 倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。 2、大胆挑战传统原则。 福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。 福特的

4、新原则：当收到货物时，我们付款。 旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。,7,其他的成功案例,IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的七天缩减到四个小时，即提高生产能力100倍； 柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减了50%，从原来的38周降低到19周； 一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20，成本压缩12以及工作周期缩短25天的好成绩； 欧洲一个零售组织将工作周期

5、缩短了50%，并使生产率提高15； 一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50还多，所节约的成本超过300万美元。,8,组织管理工具力场分析,9,如果以上两种力量实力均衡，组织就会处于均衡状态。,文化改造活动的力场分析（一）,10,改造失败,改造成功,第一步,第二步,文化改造活动的力场分析（二）,11,第三步,第四步,助力 沟通 训练 员工愿意参与 竞赛 奖励,文化改造活动的力场分析（三）,12,文化改造活动的力场分析（四）,13,文化改造活动的力场分析（五）,14,组织管理工具企业应变力测试,15,战略管理工具五力模型,16,供应商,替代品,购买者,企业间竞争,潜在进入者,中国高档客运客车市场

6、 的五力模型分析,17,中国高档客运客车市场 的五力模型分析,一、行业内的竞争者力量 1 众多的势均力敌的竞争对手 高档客运客车市场竞争日趋激烈。产品、价格、服务纷纷成为各客车企业展示竞争力的平台。然而，仅就产品技术而言，大家都在引进国外先进客车技术，技术优势已不明显。 一般说来，排名前五位企业的市场占有率超过75%，这样的市场已经基本形成了寡头垄断的格局，少数几个垄断企业已经建立了相对稳定的竞争优势，企业间竞争虽然激烈，一般不会发生价格战，而是寻求扩展市场空间。然而，目前生产100万元以上高档客车企业还未有一家建立起自己稳定的竞争优势，各企业的地位并未确定，而又有一定的实力，而且市场空间还在

7、成长，大家为争夺市场份额，极易发生价格战，而且会愈演愈烈。 除了价格上的激烈竞争，在服务上也有激烈的竞争。如果厂家能够针对客户的特殊需要，提供有特色的服务，则必定会得到客户的认同，从而培养起客户的品牌忠诚度，进而建立起与众不同的竞争优势。,18,中国高档客运客车市场 的五力模型分析,2 产业增长形势 随着我国的高速公路的高速发展，旅游业的持续高速发展，使得高档客运市场会一直持续增长。目前我国年人均出行里程为公里，仅占美国的、日本的。随着国民经济和社会发展的需要，可以预见，今后我国公路旅客运输的增量和各种高档客车的增量将是持续而明显的。 二、潜在进入者的力量 目前，没有迹象表明会出现新的豪华高档

8、客车生产厂家，在近期内也不太可能会有哪些厂家引进新的国外高档客车产品。值得注意的是，UD底盘将是一股强大的豪华客车市场潜在进入者力量。宇通、金龙等使用UD底盘推出的车型，市场反应强烈。2002-2003年，UD底盘高档客车在100万元以上高档客车市场占到15%以上的份额，可见其受欢迎程度。可以预见，将会有更多的厂家使用UD底盘推出新产品，使100万元以上高档客车市场竞争更加激烈。,19,中国高档客运客车市场 的五力模型分析,三、替代品的力量 公路客运替代品主要是铁路和航空运输。由于新的高速、高等级公路越来越多，而且大多平行于铁路干线。民航为适应市场做了许多工作，很有成效。在它们的“抢占”下，铁

9、路运输量的绝对数虽然没有减少，但市场份额的比例却在逐年下降。铁路的压力越来越大，不创造新的速度就等于丧失市场竞争能力。为了抢回客源，全国铁路进行了4次大面积提速，并且将于今年4月18日进行第五次提速。航空运输在800公里以上长途运输中具有优势，由于实行机票打折，抢回了部分公路客运的客源。尽管铁路和航空运输抢占了部分公路客运的客源，但在400公里以内，高速公路运输较飞机和高速列车有明显优势。豪华大客车从市区到市区，其方便、快捷、经济、舒适的特点会吸引大量乘客。 此外，由于越来越多的桥车进入家庭以及自驾旅游的兴起，也会影响一定公路客运。但这些外来替代品的力量是有限的。,20,中国高档客运客车市场

10、的五力模型分析,四、上游供应商的力量 上游供应商影响和约束下游企业。据国家统计局2003年9月底的统计数据显示：普通大型钢材同比上涨15.7、普通中型钢材上涨20.8、普通小型钢材上涨12.2、中厚钢板上涨21.5、薄钢板上涨11.5、线材上涨21.7。据了解，到目前为止，钢材平均涨幅在1500元/吨左右。客车产品其钢材的重量占整车重量在70%以上，整个钣金件约占客车总成本的5%25%。虽然100万以上高档客车的钢材成本较低，但其对各企业间打价格战时会起到一定的制约作用。 五、客户的力量 从理论上说，如果买方从产业中购买的产品占其成本或购买数额的相当大一分，那么，买方总不惜为获得优惠价格而耗费

11、精力并且有选择的购买。现在的客车市场是买方市场，客户掌握充分的市场信息，有很大的挑选余地，这些增加了买方砍价实力。,21,22,战略管理工具价值链分析,例：广州邮政价值链,23,例：广州邮政价值链,24,价值链分析举例,25,每个公司按照它所增价值的百分比计算的贡献可以进一步分解，分析公司内每个活动增加的价值，即运作、营销、行政管理等。,案例：人民捷运公司,案例：卡西欧公司,战略管理工具三个基本战略,28,选择战略的方法,根据组织的环境、组织的资源及其股东的期望，对各种备选战略选择进行关键因素排序； 绘制决策树，通过一些既定的标准排除其中一些选择； 情景规划，对各个不同的情境选取相应的备择方案

12、，择优； 商业系统模拟。,29,战略管理工具IMEDEHPV/LDC矩阵,30,战略管理工具7S模型,31,战略管理工具GE矩阵法,32,维持地位,选择细分市场大力投入,减少投资,选择细分市场 专门化,集中于竞争对手盈利业务，或放弃,专门化，谋求小块市场份额,尽量扩大投资， 谋求主导地位,市场细分以追求主导地位,专门化，采取购并策略,低,高,竞争力,低,高,产业吸引力,中,中,一个燃机企业的GE矩阵分析,33,行业吸引力和竞争地位的确定,34,权重,评分,加权分数,总体市场大小,0.20,4,0.80,年市场增长率,0.20,5,1.00,历史毛利率,0.15,4,0.60,竞争密集程度,0.

13、15,2,0.30,技术要求,0.15,3,0.45,通货膨胀,0.05,3,0.15,能源要求,0.05,2,0.10,环境影响,0.05,1,0.05,社会/政治/法律,总分,1,3.45,必须是可以接受的,行业吸引力评价示例,竞争地位评价评价示例,确定行业吸引力和竞争地位的方法：诸项列出影响它们的因素，根据历史资料和管理人员的经验确定各项因素的权重和评分，将各因素的得分相加，得出行业吸引力和竞争地位评价得分。,战略管理工具BCG矩阵法,35,I I：明星,I：问题,I I I：金牛,IV：瘦狗,在产业中的相对市场分额,高,中,低,高,中,低,产业销售增长率（百分比）,相对市场份额：定义为

14、分部在其本产业的市场份额与该产业最大竞争公司的市场份额之比 圆圈的大小代表该业务单位的收入占公司总业务收入的比例 圆圈中阴影部分代表该业务单位所创利润占公司总利润的比重,BCG矩阵法,1、成功的月牙环 2、黑球失败法则 3、东北方向大吉 4、踊跃移动速度法则,战略管理工具标杆管理,37,不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，从而进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。,案例：IBM公司,在20世纪60年代早期，IBM公司便开始在组织中开展内部标杆瞄准活动，因为当时公司总部发现在公司不同的分子公司之间存在巨大的绩效差异。为了

15、推动这一标杆瞄准流程的顺利进行，IBM公司为每一个职能部门（如研发部门、生产部门、人事部门、质保部门、财务会计部门、客户服务等部门）确定了相应的关键测量指标，这些关键测量指标每年都要汇总到公司总部，典型的测量指标如下所示： 新产品上市的时间 产品合格率水平 监控时间长短 维护成本占设备总成本的百分比 单位专利的研发成本,38,案例：IBM公司（续）,每一个部门都被要求制定8至16项测量指标，然后将这些指标集中汇总到公司总部，总部再对这些指标进行分析并分成不同的小组或单元，以便对分布于不同地理区域的相同的职能部门进行对比考察。接着，公司总部把对各个区域职能部门的评价报告反馈给各相应单位，那些存在

16、绩效差距的职能部门被要求向公司总部递交有关对表现突出的单位的研究分析结论，并向公司总部做出解释和承诺，将采取何种举措来缩小这一差距。 那些被要求回答这些问题的组织或职能部门的确面临许多挑战，然而不幸的是，对这些问题做出了认真回答的组织或部门通常花费了不少的时间，确认出自己与他人相比所存在的差距以及为什么会存在这些差距，而没有认真探索和寻找有效缩小这些差距的途径和方法。尽管这一活动取得了相当成效，但是由于在执行过程中缺少地方职能部门和公司管理层的支持，导致实际取得的效果与这一活动所应发挥出来的效应相比，差距甚大。,39,案例：IBM公司（续）,20世纪60年代后期，IBM公司总结认为，如果整个公

17、司能够采用其全球范围内最好的经营管理实践，那么公司的产品成本结构与成本总额将大幅度降低。除生产成本之外，IBM公司还发现产品质量与产品稳定性都可以大幅度的改进，为实现这一计划，公司总部特意下发了一个指令性文件，要求所有对生产流程较为敏感的产品都应按照兼容性能良好的流程与方法进行生产，结果，在IBM公司全球的所有工厂中开展了运营管理实践趋同化的活动，如果这一计划未能付诸实施，则要求至少在各地分子公司内部的最小的流程之间应该保持相当程度的兼容性，从而保证在这一流程内部产品的可交换性。通过在内部界定最优的产品流程，并将这一流程确定为全公司范围内的统一的标准，为IBM公司赢得了显著的国际竞争优势。,4

18、0,案例：施乐公司,20世纪70年代末期，施乐公司决定效仿IBM的做法，将施乐美国公司的产品与施乐日本的成员企业富士施乐公司的产品进行比较分析。美国施乐公司的管理层发现，同样的产品日本施乐公司仅仅以美国施乐公司的成本价格进行销售。这一令人震惊的发现和催人深思的教训，成为美国施乐公司在其产品制造流程领域发动了一场极为成功的成本降低活动的导火线，这一极富创新性的标杆瞄准活动取得了如此显著的成效，以至于美国施乐公司的管理者将其作为全公司范围内的绩效改进措施的基本的手段和方法。,41,案例：施乐公司（续）,由于施乐公司开展的标杆瞄准活动取得了如此卓著的成效，因此，施乐公司通常被认为是标杆瞄准活动真正的

19、先驱。在施乐公司所进行的活动中，标杆瞄准又被赋予了全新的含义，除了可以在产品流程、业务支持流程中运用标杆瞄准法之外，施乐公司指出标杆瞄准法可以应用于组织的任何领域之中。施乐公司开展的标杆瞄准活动所瞄准的对象不仅仅局限于公司本身、甚至是竞争对手，它开创了一个全新的标杆瞄准的视角任何从事相同或类似活动的潜在的标杆瞄准合作伙伴。标杆瞄准法成为阻止施乐公司的市场份额继续下滑（施乐公司在20世纪70年代末和80年代初市场份额下降近30）以及重新夺回市场份额的利器（施乐公司实施标杆瞄准近10年来，市场份额重新恢复了近10）。,42,标杆管理的三种方法,43,财务管理工具（一）,44,生产管理工具矩阵图法,

20、45,矩阵图法就是从多维问题的事件中，找出成对的因素，排列成矩阵图，然后根据矩阵图来分析问题，确定关键点的方法。,举例：在分析质量问题的原因、整理用户需求、分解质量目标时，将问题、用户需求、质量目标（设为L）放在矩阵图的左边，将问题的原因、用户需求转化来的质量目标或针对质量目标提出的质量措施（设为R）列在矩阵图的上方，用不同的符号表示它们之间关系的强弱，如左图所示。,生产管理工具现场管理法,46,1、整理 整理是指将物品区分为需要的和不需要的、使用频率高的和使用频率低的、价值高的和价值低的不等，在弄清楚这些以后，分门别类地进行安置。 2、整顿 整顿是指对现场所需用的物品进行有条理地定量放置，使

21、这些物品始终处于任何人随时都能方便取放的位置，从而提高工作效率。 3、清洁 清洁是指使生产现场始终处于无垃圾、无灰尘的整洁状态，生产现场存在的影响人们工作情绪和工作效率的东西都可以当做清洁的对象。 4、规范 规范是指维持和巩固整理、整顿、清洁活动获得的结果，保持工作现场任何时候都整齐、干净、有条不紊，使人产生愉快的心情，有利于提高工作效率。 5、自律 自律是指培养并养成整洁有序、自觉执行单位规定和规则的良好习惯，自觉地进行“整理”、“整顿”、“清洁”、“自律”，是搞好5S活动的重要保证。,生产管理工具约束理论,TOC就是关于进行改进和如何最好地实施改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别

22、出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素TOC称之为“约束”，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。,47,要点： 1、企业是一个系统； 2、一切妨碍企业实现整体目标的因素都是约束； 3、为了衡量实现目标的业绩和效果，TOC打破传统的会计成本概念，提出了有效产出、库存和运行费用三项指标。 4、鼓缓冲绳法。,人力管理咨询工具5W1H法,48,团队管理的5W1H应用： Who：成员有哪些？ Where：团队环境如何？ What：团队目标是什么？ When：团队工作进度？ Why：团队存在的意义？ How：团队怎样运行？,团队管理的5W1H应用：,人力管理咨询工具

23、360考核法,该考核法是通过被考核人的上级、同级、下级和服务的客户对他进行评价，从而使被考核人知晓各方面的意见，清楚自己的所长所短，以达到提高自身能力的目的。 360度考核法分为跟被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务客户这组，每组至少选择6个人。然后公司用外请的顾问公司来分析考核结果，最后写出报告交给被考核人。考核的内容主要跟公司的价值观有关，考核分析表设计很详细，所有参与考核的人员对每一项都有各自的评价，最后由专门顾问公司分析，得出被考核人的评价结果。被考核人如果发现在任一点上有的组给的评价较低，他可以找到这个组的几个人进行沟通，提出希望帮助我，大家可以开诚布公地交换意见。,49,360

24、度考核法举例,美国普渡资源管理公司有员工近千人，旧的绩效考核系统缺乏明确的考核标准，实施中也未能保证公正与公平，在旧的考核过程中，员工也不知道公司对他们的期望是什么。通过考核来发现绩效优异的员工并给予他们相应的报酬，这是任何一个有效激励体系的内在组成竞争。许多公司实施绩效考核的目的就是为了激励员工。然而，总有经理或雇员认为绩效考核是一个虽然必要，但却毫无结果和令人讨厌的过程。普渡公司在1994年改革之前就处于这种情形之中。改革的结果是，绩效考核不再仅仅是一种对员工打分的制度，更是给员工以重要信息反馈的来源。每年，所有的员工都同他们的上级坐到一起讨论今年的个人目标。为此，绩效考核系统实际上成为了

25、一种重要的协调工具。比如，在普渡公司中，团队工作变得越来越重要。为促进员工相互间的合作，公司制订了一项政策，要求所有,50,360度考核法举例,员工以一名团队成员的身份来分别回答一系列问题。同样，在绩效考核中，不仅由上级进行考核，同事和下级也要对其进行考核。仅由上级考核也许成本更低、更节省时间，但360度绩效评估对于团队运作很重要的公司来说非常有价值。此外，增加考核者的人数会提高考核的准确性。 许多其他公司也曾用类似的考核技术。比如，处于激烈变化环境中的公司为其员工确定第二年的目标，这是一项非常有效的政策。但同样的措施如果运用于一个处于稳定环境中的公司就显得浪费和有些愚蠢。事实上，这类公司完全

26、可以将这些目标转化成固定的职务说明书。相反，处于运态环境中的公司，其员工和他们的经理最了解发生了什么变化以及应当如何调整目标以适应新的环境。,51,52,有4人一同等电梯，稍后电梯门打开，却有一个人没有进去，你 认为这可能是因为:(限选一项) A. 他在等人 B. 电梯客满 C. 有讨厌的人在电梯中，故意错开 选择A项的人属于理智型，往往能选择有利自己的朋友交往，但也能相当顾虑到别人的立场； 选择B项的人能抑制自己的情感，不会任意耍性子，即使对方无理，也会按捺住性子不发脾气； 选择C项的人是喜怒易于色的人，对喜欢的人往往能和颜悦色与其相处，但情绪一不对劲就会翻脸不认人。,人力管理咨询工具心理测评工具,53,一个人有一瓶用软木塞塞紧的葡萄酒，他想喝这瓶酒，可是没有塞起子。不能把瓶子打破，也不许在软木塞上开孔，怎么才能喝到葡萄酒呢？,dsjjq,例：瓶中取酒,54,有6只玻璃杯并排放在一起，左边3只