人力资源管理基本概念与框架课件

1、第一章 人力资源管理基本概念与框架,一、什么是人力资源 二、人力资源管理的目标及内容 三、人力资源管理职能的演进,1,PPT学习交流,人力资源指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面。,一、什么是人力资源,、人力资源（Human Resource）的概念,资源：为创造财富而投入到生产活动中的一切要素通称为资源(人力资源、金融资源、物质资源、信息资源等）。,2,PPT学习交流,人力资源的数量内涵,宏观角度（社会层面）： HR数量=未成年劳动人口 + 劳动适龄人口 + 老年就业人口 （除病残人口） （16岁以下） （1655/60岁） （55

2、岁以上）,影响宏观人力资源数量的因素： 、人口总量及其再生产状况； 、人口的年龄构成； 、人口的迁移。,微观角度（企业层面）： 实际HR数量企业正在雇佣的员工 潜在HR数量企业拟从劳动力市场招聘的人员,3,PPT学习交流,16岁以下人口,适龄劳动人口,60岁以上人口,未成年劳动人口,老 年 劳 动 人 口,适龄从业人员,就 学 人 口,军 人,家务 劳动 人口,其 他,失业人口,伤残人口,人 力 资 源 构成图,4,PPT学习交流,HR数量总人口数,人才资源,劳动力资源,人力资源,人口资源,人口资源：一个国家或地区的人 口总体，强调数量特征。 人力资源：一定范围内人口总体 中具有劳动能力的人总

3、 和，数量和质量的统一。 劳动力资源：人口资源中拥有劳 动能力且在法定劳动年龄 段的人口。强调数量特征。 人才资源：一个国家或地区中具有 较强专业技术、创新、管 理、研究等能力的人们的总 称，强调质量特征。,5,PPT学习交流,人才资源,劳动力资源,人力资源,人口资源,正常的比例关系,6,PPT学习交流,知识水平：受教育程度、专业结构、工作经验、 接受业务培训的时间及次数等；,身体素质：对一定劳动负荷的承受能力、消除疲劳 的能力等；,人力资源的质量内涵影响劳动能力的因素,人力资源的质量对于数量的替代性较强，而数量对于质量的替代作用较差，有时甚至不能替代。,心理素质：智力、特殊能力、心理健康程度

4、等；,劳动积极性：劳动态度、主动性、创造性等。,技能水平：员工素质与具体工作岗位相结合的能力；,还包括道德品质、情商,7,PPT学习交流,2、人力资源的特性,依附性:劳动能力依附于劳动者,只能由劳动者自我利用 能动性：唯一能起到创造作用的因素 自我强化 选择职业 积极劳动 两重性： 既是生产者，又是消费者 既是手段，又是目的 时效性：人的生命周期各阶段体能和智能不同 再生性： 有形磨损和无形磨损 自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发 社会性： 人力资源的形成、配置、使用都离不开社会。人类劳动本质上是 群体性劳动，人际关系、价值观等因素影响人力资源的使用效果。,8,PPT学习交流,“真正的管理

5、是建立在责任基础上的自我管理。” 建立在知识基础上的经济将成为我们未来的经济形式。在这样一种经济中，企业组织的真正价值存在于员工的思维能力中。如果人们对工作无主人翁感，又没有充分施展个人才能的自由，他们就不会进行创造性思维。 彼得德鲁克,“你其实无法真正管理别人，最优秀的员工就是那些懂得并且注意自我管理的人。”,9,PPT学习交流,3、人力资源的形成,人力资源是通过投资形成的。 人力资源投资：为提高劳动者的素质、知识、经验和技术，在健康、教育、培训、流动等方面所进行的资金、实物和劳务的投入。（Thodore W.Schults） 根据投资主体可分为： 个体人力资源投资 家庭人力资源投资 企业人

6、力资源投资 社会人力资源投资,10,PPT学习交流,4、人力资本（Human Capital）的含义,人力资本是指投入再生产领域中进行价值增值的人力资源，是人力资源所有者权益的体现。,人力资源人力资本,11,PPT学习交流,工人、职员：任务导向问题 基层管理者：开始考虑人的问题 中层管理者：多数时间考虑如何调动 人的积极性的问题 高层管理者：大多数时间考虑人力资源战 略和政策的问题,现代管理的核心任务是对人的管理,二、 人力资源管理的目标及内容,12,PPT学习交流,1、人力资源管理的含义,宏观层面：对全社会总人口中的人力资源进行管理，目的是使全社会范围内人力资源的数量、质量、结构与物质资源相

7、适应，与社会再生产相适应。其核心是通过人力资源市场和国家计划调节人力资源的投资、分配和使用。 微观层面：通过对组织内外人力资源的开发和利用，赢得竞争优势，实现组织的目标。,注意：本课程主要研究微观层面的人力资源 管理！,13,PPT学习交流,确保组织运作所需的HR供给，开发和管理组织的HR，实现利润和资本保值增值（营利性组织），或是满足社会利益，履行社会责任（非营利性组织）。所有者角度 提升员工的人力资本价值，提高其工作生活质量，实现员工自身发展的目标。 员工角度,2、人力资源管理的目标,人力资源管理与其他各管理职能一样，最终是为了实现组织的目标。,14,PPT学习交流,3、实现目标的主要手段

8、,建队伍：建立一支企业经营发展所需要的员工队伍 造机制：造就一种能够激发员工工作动力，发挥员工 潜力的机制 强文化：培育和营造有助于员工施展才能的组织文化,15,PPT学习交流,可简单总结为：选人、育人、用人、留人、裁人。,4、人力资源管理的具体职能,工作分析,整合,开发,保持,获取,调控,规划,规划：对HR供需进行预测,制定组织 HRM的总目标,明确实现途径。 获取：为组织吸纳所需的人力资源； 整合：协调组织中个体及群体行为， 使之与组织发展的要求一致。 保持：通过考核、薪酬、职业计划等 保证员工现有能力的正常发挥。 开发：提高员工知识、技能，挖掘潜 力,提升员工的人力资本价值。 调控：通过

9、考核、员工流动等使企 业人力资源保持动态平衡。,16,PPT学习交流,人力资源规划,员工招聘与选拔,员工培训,绩效考评,职业发展,人力资源信息系统,薪资报酬,工作分析,人力资源战略,劳动关系,内部环境 高层管理的目标 和价值观 组织战略 组织文化 技术 结构 规模,外部环境 经济/市场 人的多样性 价值观 法律 竞争对手,组织目标,组织成员的职责 高层管理人员 直线经理 人力资源管理人员 员工,员工成长,17,PPT学习交流,人力资源管理过程图,人力资源 战略及规划,招募,甑选,确定和选聘 有能力的员 工,解 聘,定 向,培 训,能适应组织和不 断 更新技能与知识 的 能干的员工,绩效考评,职

10、业发展,满意的 劳资关系,能长期保持高绩 效水平的能干、 杰出的员工,薪酬管理,18,PPT学习交流,5、人力资源管理角色定义,(Dave Ulrich, A new mandate for human resource. Harvard Business Review, Jan/Feb 1998),19,PPT学习交流,人力资源管理的角色,总经理或总裁,负责企业行政管理的副总裁,全球性任务，长期性目标，创新,制定人力资源规划 跟踪不断变动的法律与规则 分析劳动力变化趋势和有关问题 参与社区经济发展 协助企业进行改组和裁员 提供公司合并和收购方面的建议 制定报酬计划和实施策略,招聘或选拔人员填

11、补当前空缺 向新员工进行情况介绍 审核安全和事故报告 处理员工的抱怨和申诉 实施员工福利计划方案,行政工作，短期目标，以日常工作为目的,战略性的,经营性的,角色,侧重点,汇报对象,常规工作,20,PPT学习交流,1）掌握专业知识与技能 可信性是指人力资源管理者所拥有的解决棘手的业务问题的专业知识和专业技能程度。下属对经理人员可信性的等级与他们在各自组织中担任领导工作的成功表现呈正相关关系； 2）人际关系 人际关系技能是指与其他人有效工作的能力。缺乏这种能力已经被确定为经理人员管理“出轨”或在其管理生涯道路上不能继续的一个主要原因； 3）对公司业务的了解 对人力资源管理者来说，仅仅具有本领域的专

12、业知识和水平是不够的，他们还需要了解本组织的业务功能，这与可信性因素有关。,6、人力资源管理人员应具备的能力：,21,PPT学习交流,4）对顾问方法的运用能力 它是指组织开发一些与生产线经理、雇员及其他利益相关者能够有效工作的技能，或组织绩效开发，帮助他们找到可以解决困难的人际问题的适当方法。也可以称为“绩效咨询”； 5）可信性开发 即赢得他人信任的能力； 6）缓解变化 即能使变化和含混不清的情况缓解的能力； 7）愿景的创造能力 指创造一种引人注目的“未来应是什么样子”的愿 景，并鼓励其他人看到这一切并为之努力。,22,PPT学习交流,人力资源管理专业人员的素质模型,经营或业务 能力,专业和技

13、术 知识,综合 能力,变革管理 能力,人力资源管理 专业人员,23,PPT学习交流,7、HRM体系新型架构,关注： 提高执行 效率,人才管理 领导力 组织氛围 绩效 组织能力,关注： 优化政策 及流程,关注： 客户关系 维护与管理,HR共享 服务中心,薪酬发放 系统管理、员工查询 福利管理,专家 中心,招聘 培训 薪资 福利 文化 流动 员工 关系,HR合作伙伴 （HRBP),设计政策和流程,发现问题,交付执行,24,PPT学习交流,8、谁来进行人力资源管理,每一个管理者都是人力资源管理者 直线经理成为人力资源管理的主要责任者 人力资源部门成为企业的战略业务伙伴,25,PPT学习交流,人力资源

14、管理是所有管理者的职责！,人力资源管理不只是人力资源管理部门或人力资源管理专业 人员的职责，而是任何一位管理者日常工作的重要组成部分。 每一位管理者都必须有意识地去观察、记录、指导、支持以 及合理评价下属人员的绩效改善和职业成长。 在现代企业中，下属人员的能力提高、绩效好坏以及工作满 意度与组织承诺的高低是决定一位管理者的人事升迁以及其 他各种待遇的一个重要因素。 每一位管理者对待下属的态度，尤其是他们创造出的期望愿 景，他们所提供的反馈，他们所营造出的信任，以及他们所 代表的责任，都比任何人事政策或者制度更能塑造和重塑员 工与公司之间的关系。,26,PPT学习交流,直线部门 与 人力资源部门

15、的分工与配合,明确工作流程，合理分配职责，建议岗位设置 分析岗位内容，提出合理人员编制的建议 负责本部门的职位描述更新，参与本部门职位评估 确定任职资格，明确招聘需求 在公司制定的薪酬构架范围内，确定个人薪资水平 与下属共同设定合理的目标，进行业绩管理 考核直接下属业绩，兑现奖金激励 辅导下属进行职业生涯发展，提出本部门的培训需求,根据公司战略需要，核定岗位设置 根据公司发展需要，制定人员规划，核定人员编制 组织公司职位描述/职位评估更新 收集招聘需求，组织招聘工作 制定薪酬构架和定薪政策，辅导个人薪资水平确定 设计业绩管理流程，组织、协调业绩管理 制定奖金分配政策，收集业绩考核结果 收集培训

16、需求，制定培训计划，组织和实施培训,27,PPT学习交流,18世纪中叶至19世纪中叶人事管理初始阶段 特点： （1）物质人、经济人，金钱衡量一切，工人做机械劳动 （2）雇佣管理，招录和雇佣工人，以“事”为管理中心，以 “目的”为指导，忽视人的其他需求 （3）确立工资支付制度和劳动分工 （4）管理者与生产者的初步区分 （5）职业经理人雏形,28,PPT学习交流,19世纪末至20世纪初科学管理阶段 特点： （1）劳动方法标准化 （2）有目的的培训 （3）明确划分管理职能与作业职能 （4）组织起各级指挥体系 （5）注意处理低效率问题,29,PPT学习交流,20世纪初至第二次世界大战工业心理学阶段 产

17、生专门的人事工作部门 特点： （1）社会人，多种需求 （2）非正式组织、权威人物 （3）领导是艺术，重视工会和民间团体利益，以人为核 心，改善管理方法 （4）重视对个体的心理和行为、群体的心理和行为,30,PPT学习交流,二战后至20世纪70年代人际关系管理阶段 美国民权法案、严格、规范、系统 特点： （1）就业机会均等 （2）人事管理规范化 （3）美国人力资源法律日趋完善，较大程度开发人力资源 （4）弹性管理开始出现,31,PPT学习交流,20世纪70年代至90年代人事管理让位于人力资源管理 特点： （1）管理转为以“人”为中心，重视个体需要，尊重隐私权 （2）以管理为主 以开发为主，培训技

18、能和自觉性， 职业道德和职业发展 （3）管理刚性 柔性，个性化管理，人性化管理 （4）重视团队建设，协作和沟通，员工参与管理,32,PPT学习交流,20世纪90年代至今战略人力资源管理阶段 特点： （1）人力资源部门直接参与企业战略制定；扮演制定与 执行战略的双重角色； （2）人力资源管理更加注重员工能否在未来为企业做出 贡献。,从人事管理到人力资源管理，对人的认识经历了根本的变化： 人是成本人是资源人是组织获取竞争优势最重要的战略资源,33,PPT学习交流,传统人事管理 与 人力资源管理,经济人 人是成本 以战术管理为主 以“事”为中心 外在量化管理 静态管理 机械性管理 被动反映 执行层 非效益、利益部门,社会人、自我实