人力资源管理概论(人大三版)第9章-绩效管理课件

1、第九章 绩效管理,第一节 绩效管理概述,一、绩效的概念,1、绩效（performance）：指员工完成工作的效率和效能。 2、绩效的含义：绩效就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩主要衡量工作的结果，工作能力和工作态度主要衡量工作的行为。 3、理解绩效需要把握以下几点： 工作之外的行为和结果不属于绩效的范围 与组织目标相关，直接表现为与职位的职责和目标相关 绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果 绩效既包括工作行为也包括工作结果,二、绩效管理,绩效管理就是指制定员工绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情

2、况作出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。 特别注意： 绩效管理是一种观念和思想，代表着对企业绩效相关问题的系统思考。,（一）绩效管理的含义,（二）绩效管理系统示意图,绩效计划,绩效跟进,绩效考核,绩效反馈,（三）绩效管理的目的,将员工的努力与组织的目标联系在一起，通过提高员工的个人绩效来提高企业的整体绩效，从而实现组织的战略目标。 对员工的行为和绩效进行评估，以便适时给予相应的奖励以激励员工，其评价的结果是人力资源管理其他活动实施的重要依据，这是绩效管理的管理目的。 发现员工存在的不足，有针对性地改进绩效和培训，从而提高员工的技能，

3、达到提高绩效的目的，这是绩效管理的开发的根本目的。,（四）绩效管理的作用、责任和实施,绩效管理是整个人力资源管理系统的核心；同时还是企业管理的一个重要工具。 绩效管理是企业所有管理者的责任，绩效管理工作水平的高低反映了企业管理水平的高低。 绩效管理是一种经常性的工作，贯穿于管理者的整个管理过程。,（五）绩效管理的意义,有助于提高企业的绩效 有助于保证员工行为和企业目标的一致 有助于提高员工的满意度 有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理,（六）绩效管理与人力资源其他职能的关系,1、职位分析是绩效管理的基础，借助职位说明书来设定绩效目标，可以让绩效管理工作更有针对性。 2、借助绩效管理系统，

4、能够对员工目前的知识和技能水平作出准确的评价，可以为人力资源需求质量的预测提供信息。 3、通过对员工的绩效进行评价可以比较招聘渠道的质量，实现优化，同时也是检测甄选录用系统效度的一个有效手段；招聘录用质量高的话，员工在实际工作中的表现就会比较好，减轻管理的负担。,4、通过对员工绩效的评价，可以发现培训的“压力点”；同时培训也是改进员工绩效的一个手段，有助于实现绩效管理的目的。 5、将员工的薪酬与绩效挂钩，可以产生很大的激励作用，实现薪酬的内外公平。 6、通过对员工进行绩效考核，可以发现员工是否胜任现有职位及可以胜任那些职位，实现员工与职位的相互匹配。同时还可以减少纠纷。,第二节 绩效计划,一、

5、绩效计划,绩效计划是整个绩效管理过程的开始，这一阶段主要是要要确定出员工的绩效考核目标和绩效考核周期。 首先，绩效计划是对整个绩效管理过程的工作的指导和规划，是一种前瞻性的思考。 第二，绩效计划包含如下三部分内容：员工在考核周期内的绩效目标体系（包括绩效目标、指标和标准）、绩效考核周期；为实现最终目标，员工在绩效考核周期内应从事的工作和采取的措施；对绩效跟进、绩效考核和绩效反馈阶段的工作做一个规划和指导。 第三，绩效计划必须由员工和管理者双方的共同参与，绩效计划上有关员工绩效考核的事项，如绩效目标等需经双方共同确认。 第三，既然是前瞻性思考，就有可能出现无法预料的事情，所以绩效计划应该随着外界

6、环境和企业战略的变化而随时进行调整，不能墨守成规。,二、绩效计划的作用,制定行动计划，指导整个绩效管理四个环节的有效实施； 增强后续工作的计划性，有效降低浪费和冗余； 设定考核指标和标准，有利于组织对员工工作的监控和指导，同时也为考核工作提供了衡量指标和标准，使考核得以公正、客观、科学，容易获得员工的接受； 员工参与计划的制定，增强员工的参与感和受重视感，同时也提高了员工对绩效目标的承诺； 绩效计划是将组织战略目标和员工的考核指标相结合的重要环节，只有经过这一环节，才能使绩效考核和绩效管理上升到组织战略的高度，有助于组织战略目标的实现。,三、绩效计划的主要内容,绩效考核目标体系的构建 绩效考核

7、周期的确定 对绩效管理其他三个环节工作的初步规划。,1、绩效考核目标,绩效考核目标，或者叫做绩效目标，是对员工在绩效考核期间工作任务和工作要求所做的界定，这是对员工进行绩效考核时的参照系，绩效目标由绩效内容和绩效标准组成。,2、绩效内容,绩效内容包括绩效项目和绩效指标两个部分： 绩效项目即指绩效的维度，包括工作业绩、工作能力和工作态度。 绩效指标指对绩效项目的分解和细化。绩效指标的确定有助于保证绩效考核的客观性。,3、确定绩效指标的要求,绩效指标应该有效，即不能缺失和溢出。 绩效指标应当具体，不能过于笼统。 绩效指标应当明确，清晰界定其含义，不能让考核主体产生误解。 绩效指标应当有差异性。对同

8、一个员工来说，各个指标在总体绩效中所占的比重应当有差异；对于不同的员工来说，绩效指标应当有差异。 绩效指标应当具有可变性。不同的考核周期，绩效指标应当随着工作任务的变化而有所变化；不同的考核周期，各个指标的权重也应当根据工作重点的不同而有所区别。,4、绩效标准,绩效标准是对员工工作要求的进一步明确，即对员工绩效内容作出明确的界定：员工应当怎样做或者做到什么程度。 绩效标准的确定有助于保证绩效考核的公正性。,5、绩效目标的SMART原则,目标要明确具体原则specific 目标可测量原则measurable 目标可达成原则attainable 目标相关原则relevant 目标时间原则time-

9、based,6、关键绩效指标（KPI）的内涵,关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键的指标体系。这包含三个层面的含义：首先，关键绩效指标的功能是用来衡量企业战略实施效果的，是战略导向的；其次，关键绩效指标强调关键，即最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素，是对企业成功具有重要影响的方面；第三，关键绩效指标是一套指标体系，体系里面包含了所有对企业成功具有重要影响的衡量指标。 关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标。 关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化的和可行为化的标准体系。,关键绩效指标体系与传统绩效考核的区别,7、企业级关键绩效指标体系的确定,第一步，专家与企业高层

10、领导一起明确企业未来的发展方向和战略目标。基于企业的战略目标，借助鱼刺图法或头脑风暴法分析企业获得成功的关键业务重点，这些业务领域就是公司的关键结果领域（key result areas），以此确定KPI维度。 第二步，进一步分解，把关键结果领域层层分解为关键绩效要素（key performance factors），即确定KPI要素 。 第三，为了便于对这些要素进行量化考核，再将这些要素细分为各项指标，即关键绩效指标。 第四，对每项最终选择的关键绩效指标设置评价标准，即在各个指标上应该达到什么样的水平。,例1：某企业的关键结果领域,例2：某企业的关键绩效指标（部分）,例3：企业战略地图（1）

11、,使命 我们为什么存在,核心价值观 什么对我们重要,愿景 我们希望的是什么,战略 我们的对策,战略地图 诠释战略,平衡计分卡 指标和重点,目标值与行动方案 我们需要做什么,个人目标 我需要做什么,战略成果,满意的股东,愉快的客户,高效的流程,士气高昂且训练有素的员工,战略地图（2）,产品/服务特征 关系 形象,长期股东价值,改善成本结构,提高资产利用率,增加收入机会,提高客户价值,价格,质量,可用性,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,学习与成长,内部流程,客户,财务,8、平衡计分卡（BSC）,（1）概念 平衡计分卡是以企业的战略为基础，将各种衡量方法整合为一个有机的整体，使组织能够一方面追踪财

12、务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的综合评价方法。由美国哈弗大学罗伯特卡普兰教授等提出。 （2）特点 将企业的愿景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，并转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。,（3）内容：即各种衡量指标之间的关系, 顾客方面：其目标是解决“顾客如何看待我们？”这一类问题。平衡计分卡要求管理者把为顾客服务的声明转化为具体的测评指标。顾客所关心的四类事情包括：时间、质量、性能和服务。 常见的客户指标：送货准时率、客户满意度、客户保持率、市场份额、产品退货率、合同取消数等。 内部过程方面：其目标是解决“我们必须擅长什么？”这一类问题。

13、平衡计分卡要求管理者关注那些使公司能满足顾客需要的关键内部经营活动。内部过程方面的指标来自于对顾客满意度有最大影响的业务流程，包括：影响循环期、质量、雇员技能和生产率等。 常见的内部过程指标：生产率、生产周期、成本、产品合格品率、新产品开发速度、出勤率等。,学习和创新方面：其目标是解决“我们能否继续提高并创造价值？”这一类问题。平衡计分卡要求公司不断改进现有产品和流程，为顾客提供更多价值并提高经营效率。学习和创新方面的指标将注意力引向企业未来成功的基础，涉及人员、信息系统和市场创新等问题。 常见的指标：员工满意度、保留率、战略信息覆盖率、战略目标的一致性等 财务方面：其目标是解决“我们怎样满足

14、股东？”这一类问题。平衡计分卡要求管理者是否对企业的经济效益产生了积极的作用。财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。 常见的财务指标：销售额、利润率、收入增长、资产利用率、风险管理等。,（4）总结,平衡计分卡中的“平衡”是特指在长期与短期目标之间、在外部计量（股东和客户）和关键内部计量（内部流程/学习成长）之间、在所求的结果和这些结果的驱动因素之间、在强调客观性测量和主观性测量之间保持平衡。 四个层面的指标和目标都来源于组织的使命、愿景和战略，是对使命、愿景和战略的分解、细化和现实支撑。四个层面内部存在层层支撑、层层传递的内在联系，构成了一个紧密联系、有机统一的整体。,例4：某银行的平衡计分卡

15、,第三节 绩效跟进,监控绩效,在监控绩效阶段，管理人员至少需要： 选择正确的领导方式 与员工持续沟通 辅导和咨询 收集绩效信息,S1告知式 高任务行为 低关系行为 进行详细指导，并 密切监督绩效,S3 参与式 低任务行为 高关系行为 分享思想并 协助决策,S2推销式 高任务行为 高关系行为 解释决策并 给陈述机会,S4 授权式 低任务行为 低关系行为 将决策和执行的职责 交给追随者,关系行为（支持行为）,任务行为（指导行为）,高,低,高,1、选择正确的领导方式,R4 有能力 有意愿,R3 有能力 无意愿,R2 无能力 有意愿,R1 没能力 无意愿,2、与员工持续沟通,通过沟通对绩效计划进行调整

16、；为员工绩效计划的完成奠定基础；让管理人员了解相关信息，以便对员工的绩效进行客观评估和绩效计划执行发生偏差时了解信息并及时调整。 沟通时，管理者应该关注的内容有：工作的进展情况；遇到哪些困难；需要进行哪些调整等等。 持续的沟通有两种方式： 正式沟通 非正式沟通,3、辅导与咨询,辅导 辅导是一个改善个体知识、技能和态度的技术 辅导的目的 辅导的具体过程 咨询 咨询是绩效管理的一个重要组成部分 咨询的目的 咨询的三个主要阶段,4、收集绩效信息,收集绩效信息的目的：为绩效考核提供客观的事实依据；为绩效改善提供具体事例。 收集的信息包括：能证明绩效完成情况的信息，能证明绩效水平的信息，关键事件。 收集

17、信息的方法： 观察法 工作记录法 他人反馈法,第四节 绩效考核,一、绩效考核过程模型,二、绩效考核过程中的关键点,考核对象的确定：组织、部门与员工 考核内容的确定：工作能力、工作态度和工作业绩 考核主体的确定 考核方法的选择,考核主体示意图,员工 本人,下级,客户,上级,同事,绩效考核的主体,上级。上级对员工承担直接的管理责任，通常最了解员工的工作情况；有利于实现管理的目的，保证管理权威；但是考核信息来源单一，容易产生个人偏见。 同事。对员工的工作情况比较了解；很多同事，考核比较全面，避免产生个人偏见，能够促进员工在工作中与同事配合；但是同时人际关系容易影响考核的公正性 ；有可能协商一致；产生

18、相互猜疑。 下级。促使上级关心下级，下级了解上级的管理能力；但往往存在不敢反应真实情况，削弱权威等缺点。,员工本人。增加参与感，加强他们的自我开发意识和自我约束意识，有助于员工对考核结果的接受；但往往评价较高，容易产生矛盾。 客户评价。能促使员工更加关注工作结果，提高工作质量；但是客户更侧重于工作结果，不利于全面评价等。 不同的考核主体收集考核信息的来源不同，对员工绩效的看法也会不同，因此要根据考核指标的性质来选择考核主体。一般有多个考核主体。,三、 绩效考核的基本步骤,准备阶段,反馈阶段,结果运用阶段,实施阶段,（一）准备阶段 1、明晰考核目的，确定考核内容，核准考核范围； 2、标定考核标准

19、，确认考核时间，落实考核人员； 3、设计考核文本，制定考核流程，给出实施方案。 该阶段的难点：标定考核标准。 该阶段的重点：给出完整有效的考核规程和具 体实施方案。 （二）实施阶段 1、被考核者根据具体要求作出述职报告，考核者选择合适的考核方法； 2、考核者根据被考核者的述职报告和具体的考核标准，给出被考核者的工作业绩评价； 3、总结考核材料，形成本次考核的书面结论，载入人事档案。 本阶段的难点：确定科学、适合和有效的考核方法。 本阶段的重点：得出最终 的业绩考核结果。,（三）反馈阶段 1、与被考核者面谈，将最终考核结果通知被考核者； 2、主管领导与被考核者一起分析考核结果，帮助被考核者形成具

20、体的工作业绩改进计划； 3、主管领导根据下属的业绩改进计划，修正下一期业绩考核和工作的重点和内容。 本阶段的难点和重点：形成有效的工作业绩改进计划。,（四）考核结果运用阶段 1、形成考核结果的分析报告，对本次考核的效度作出量性合一的结论； 2、形成考核结果的“管理分析报告”，针对在考核中暴露出的管理中的问题，给出明确的分析； 3、制定员工培训计划、薪金和职位升降计划； 4、根据具体情况，修正考核标准、程序和内容。 本阶段的难点：科学、及时地修正考核标准、程序和内容。 本阶段的重点：给出高质量的两个报告。,四、绩效考核的方法,（1）比较法,相对考核的方法，容易操作，适于作为奖惩的依据，但不能对具

21、体业绩、能力和态度进行考核，无法对不同部门的员工进行比较。 具体方法有： 个体排序法 配对比较法 人物比较法 强制比例法,（2）个体排序法示例,（3）配对比较法示例,（4）人物比较法示例,注意：与基准员工相比，在相应栏目中打钩 说明：A为更优秀；B为比较优秀；C为相似；D为较差；E为更差,（5）强制比例法示例,（6）量表法,将绩效考核的指标和标准制作成量表，依此对员工的绩效进行考核。 好处：有客观的标准，可以在不同的部门之间进行考核结果的横向比较；可以确切知道员工到底在哪些方面存在问题和不足，有助于改进绩效。 问题：开发的成本较高。 类型 评级量表法 行为锚定评价法 行为观察量表法 混合标准测

22、评法,评级量表法示例,（7）行为锚定评价法,史密斯和肯德尔于1963年提出来的考核方法 建立行为锚定量表，通常需要经过以下5个步骤 确立关键事件 初步建立绩效考核要素 重新分配关键事件 确定各关键事件的考核等级 建立最终的行为锚定评价表,行为锚定量表法优缺点,优点 考核指标独立性较高 尺度更加精确 具有良好的反馈功能 缺点 需要花费更多的时间 设计比较麻烦 使用的工作类型比较有限,行为锚定评价法举例,7.总是提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要装备才去工作，穿戴整齐。在点名之前，抽出一段时间检查上一班巡逻人员的活动以及各种新的公文。在点名过程中，将上一班巡逻人员的活动记录下来。,5.提前开始

23、工作，带齐工作所需要的所有装备，穿戴整齐。,3.在点名时还没穿戴整齐，没有带齐工作所需的所有装备。,1.在大部分点名时间已经过去之后才赶到，不检查装备或车辆，也没有带齐工作所需的装备。,6.总是提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要装备才去工作，穿戴整齐。在参加点名之前检查上一班巡逻人员的活动情况。,4.按时参加点名，带齐工作所需要的所有必要装备，穿戴整齐。,2.点名时迟到，不检查装备或车辆是否存在损坏或需要修理的地方，不能在点完名之后立即赶去工作，而是不得不回到存物间、车上或者回去取齐必要的工作装备。,（8）行为观察量表法,在考核各个具体的项目时，给出一系列有关的有效行为，考核者通过指出员工

24、表现各种行为的频率来评价他的工作绩效。 该方法能将企业战略和它所期望的行为结合起来，能够提供有效的反馈信息和监控员工的行为，使用方便，员工参与性强，容易被接受。 缺陷：只适用于行为比较稳定、不太复杂的工作；不同的考核者对“几乎有几乎没有”理解有差异，导致考核的稳定性下降，开发成本较高。,（9）混合标准测评法,美国学者布兰兹于1965年创立的。 用许多组概念上相容的描述句来描述同一考核项目的高、中、低三个层次。 好处是可以鉴别出那些“没有逻辑性”的考核者，减少晕轮效应、过宽或过严误差之类的评估误差，容易操作。 缺陷是受评估者的主观影响，评估结果与组织战略的一致性不强等。,混合标准测评量表示例,（

25、10）描述法,考核主体用叙述性的文字来描述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点，以及需要加以指导的事项和关键性事件等，由此得到对员工的综合考核。 作为其他方法的辅助方法来使用。 根据记录事实的不同，可以分为： 业绩记录法 能力记录法 态度记录法 综合记录法 关键事件记录考核法是由弗拉尼根和巴拉斯共同创立的，通过观察，记录下员工完成工作时特别有效或特别无效的行为，依此对员工进行考核评价。,五、绩效考核中的误区,晕轮效应。以员工某一方面的特征为基础而对总体作出评价。 逻辑错误。使用简单的逻辑推理而不是根据客观情况来对员工进行评价。 近期误差。以员工近期的表现为根据对整个绩效考核周期作出评

26、价。 首因效应。根据员工在考核初期的表现来对整个绩效考核周期作出评价。,像我效应。这种错误就是指考核主体将员工和自己进行对比，与自己相似的就给予较高的评价，与自己不同的就给予较低的评价。 对比效应。指在绩效考核中，因他人的绩效评定而影响了对某员工的绩效评价。 溢出效应。根据考核周期以外的表现对考核周期内的表现作出评价。 宽大化倾向。放宽标准，给所有人的考核成绩都高。,六、克服误区的方法,建立完善的绩效目标体系 选择恰当的考核主体 选择合适的考核方法 对考核主体进行评价,第五节 绩效反馈,一、反馈面谈的准备,管理者需作的准备 选择恰当的面谈主持人 选择适当的面谈时间和地点 熟悉被面谈者的相关资料

27、 计划好面谈的程序和进度 员工的准备 收集准备好自己相关绩效的证明数据材料 对自己的职业发展有一个初步的计划，正视自己的优缺点 总结工作过程中遇到的相关问题，反馈给面谈者，请求组织的理解帮助,二、面谈的实施,面谈与反馈的内容 讨论员工工作目标考核的完成情况 分析原因及下一步的努力方向 提出解决问题的意见和建议 面谈结束后的工作 对面谈信息进行全面的汇总记录 采取相应的对策提高员工绩效,三、绩效反馈面谈表,四、 绩效沟通与绩效面谈的技巧,（一）绩效沟通技巧 成功的管理人员是出色的沟通者。 1、倾听技术 （1）呈现恰当而肯定的面部表情； （2）避免出现隐含消极情绪的动作； （3）呈现出自然开放的姿

28、态； （4）不要随意打断下属的说话。 2、绩效反馈技术 （1）多问少讲：80/20黄金分配原则； （2）沟通的重心放在“我们”； （3）应侧重思想、经验的分享，而不是指手画脚地训导； （4）反馈要具体，避免空泛抽象；,（二）面谈的技巧 1、忠告的技巧； 2、开题； 3、反映； 4、直接提问； 5、面谈暗示： （1）“你们我们”； （2）第二手称赞 （3）“建议请求”。 6、避免使用极端化的字眼。,五、绩效反馈应注意的问题,绩效反馈应当及时 要指出具体的问题 指出问题出现的原因 不能针对人 要注意反馈时说话的技巧,六、绩效反馈结果的衡量,此次反馈是否达到预期的目的？ 下次反馈时，应当如何改进谈话的方式？ 有哪些遗漏必须加以补充？又有哪些无用的内容必须删除？ 此次反馈对员工改进工作是否有帮助？ 反馈是否增进了双方的理解？ 对于此次反馈