以“轻资产”运营模式推动“轻用工”管理

1、.以“轻资产”运营模式推动“轻用工”管理论商业模式创新之人力资源管理创新近年来，“轻资产”运营模式取得了诸多成功案例，成为经营模式创新的典范。所谓“轻资产”运营，就是将产品制造和零售分销业务外包，自身则集中于设计开发和市场推广等核心业务。也就是说，将优势资源集中于核心业务，高效运作，不断提高企业核心价值，而非核心业务则可充分利用外界资源，实施业务外包。这一点，对集团公司当前人力资源配置具有积极的借鉴意义。即对现有人力资源存量进行全面调研分析的基础上，围绕企业发展战略，把握新形势下煤炭行业用工特点和用工规律，突破传统用工模式，创新企业劳动组织方式和用工理念，优化用工结构，精干用工主体，着力配备和

2、使用好管理、专业技术和高技能关键人员，提高用工效率和用工效益，有效降低用工成本，对一些难以形成明显竞争力的环节，则借助社会化服务，大力推行业务外包，以减少自有用工人数，提高劳动效率，节约人工费用，降低运营成本，进而提高集团公司的人均创利能力。借鉴“轻资产”运营模式指导今后用工思路，或许会存在一些争议，重要的是先树立起一种理念作为指导，今后可在具备条件的局部地区或领域、部分单位或部分形式上作些有益探索，而不囿于传统思维和固化模式。 一、“轻资产”运营的内涵与借鉴意义 “轻资产”运营主要依托技术、设计、策划、创意、品牌等，实现以智力资本、知识资本及管理为核心的价值创造过程，是一种以价值为驱动的资本

3、战略，是网络时代与知识经济时代企业战略的新结构。“轻资产运营一般有两种方式：一是将资产业务外包或转让出去；二是收购其它企业的一部分股权，本企业输出品牌，输出管理，利用自己有限的资金，盘活被收购企业的资产。由此可见， “轻资产”运营的显著特点是低资产投入、小资产规模、轻资产形态、重知识运用、高投资效益，其核心理念是以杠杆原理充分利用各种外界资源，减少自身投入，集中自身资源于产业链利润最高阶段，以提高企业的盈利能力。与以自有资本经营相比， “轻资产”运营可有效减少投资、提高效益、强化核心能力、增强灵活性、降低风险，使企业获得更强的盈利能力、更快的速度与更持续的增长力。但“轻资产”运营也存在一定的不

4、足，即轻资产运营很容易被模仿，难以形成中长期的竞争优势。尽管如此，“轻资产”运营管理理念对集团公司当前乃至今后一段时期人力资源配置和用工思路仍具有一定的启发和借鉴意义。 一是逐步探索劳动密集型企业转型发展之路。改革用工补充渠道，在总量控制前提下，逐步以引进高校毕业生为主，不断提高新增人员科学文化素质，淘汰或减少低技能、低文化素质人员，进一步改善劳动密集型企业人员文化结构。 二是全面推行业务外包运营模式。 “轻资产”运营的法宝是业务外包。通过实施生产辅助专业化、后勤服务社会化，将集团公司非核心业务引入社会资源，由具有相应资质的专业化公司运营，进一步压缩单位编制及定员。 三是积极探索企业内部岗位整

5、合。 “轻资产”运营的关键是业务整合。在大力推进生产辅助专业化、后勤服务社会化的基础上，按照“一岗多能”、 “一人多岗”的思路，积极探索并逐步实现对企业内部岗位的优化整合。四是积极探索整体托管运营模式。借鉴国内外煤炭生产企业的先进经验和做法，依托专业化公司的经验、技术和人才优势，逐步探索将酒店、幼儿园由专业化公司整体托管运营。 五是合理压缩非生产性投资。 “轻资产”运营的首要特点是低资产投入。除生产、安全等必不可少的投资外，对矿井质量标准化、回采支护方式及地面工程投资，尤其是后勤服务设施投资，宜本着“节俭、实用的原则，进一步压缩投资规模，不搞“形象工程”，不搞过度投资。二、淄矿当前用工概况分析

6、2013年5月末，集团公司总用工人数28687人，其中：签订劳动合同建立劳动关系的人员21803人，占总用工人数的76；建立劳务关系的非在册用工6884人，占总用工人数的24。 (一)年龄结构分析 集团公司用工年龄结构中，25岁及以下3787人，占用工总人数的13.2；2 5岁以上35岁及以下7946人，占用工总人数的27.7；35岁以上45岁及以下10700人，占用工总人数的37.3；45岁以上55岁及以下5680人，占用工总人数的19.8；55岁以上574人，占用工总人数的2。 从人员年龄结构分析，年龄结构相对合理，25岁以上45岁及以下人员，所占比重达到65，这部分人员正处于人生的黄金年

7、龄段，作为集团公司发展的中坚力量，对集团公司的发展将起到积极地推动作用。 (二)文化结构分析 集团公司用工文化结构中，初中136 84人，占用工总人数的47.7；高中2955人，占用工总人数的10.3；技校程度3930人，占用工总人数的13.7；中专2725人，占用工总人数的9.5；大专3041人，占用工总人数的106；大学2266人，占用工总人数的7.9；硕士及以上86人，占用工总人数的0.3。从文化结构分析，文化结构不尽理想，本科及以上人员所占比重偏低，仅为8.2，而高中及以下人员所占比重偏高，达到58。这部分低文化层次人员主要集中在井下及生产一线工作，与今后集团公司集约高效、智能化的发展

8、趋势不甚相符。 (三)技能人员结构分析 集团公司目前拥有技能人员l3341人，占总用工人数的43.8，其中：高级技师129人，占用工总人数的0.4；技师430人，占用工总人数的l.4；高级工1213人，占用工总人数的4；中级工4481人，占用工总人数的14.7；初级工7088人，占用工总人数的23.3。 从技能人员结构分析，尽管技能人员总量所占比重超过总用工人数的l3，但低技能人员所占比重较大，仅初级工就占技能人员的53.1，超过50，人员技能素质有待进一步提高。 (四)人员产业结构分析 从人员产业结构分析，集团公司用工主要集中于煤炭产业。煤炭生产21045人，占总用工人数的73.4；煤化工4

9、77人，占总用工人数1.7；物流281人，占总用工人数0.9；其他产业6884人，占总用工人数的24。人员产业结构分布相对集中，主要集中于煤炭生产。(五)人员地域结构分析 从人员地域结构分析，集团公司用工主要集中于山东、陕西和内蒙古三省区，其中：山东25041人，占总用工人数的87.3；陕西2113人，占总用工人数的7.4；内蒙古1533人，占总用工人数的5.3。因人员分布地域相对较广，且各地地域文化差异较大，为集团公司的管理增加了一定的难度。三、淄矿用工趋势分析(一)煤炭资源储备对用工的影响 根据集团公司“十二五”发展规划和当前投资结构来看，以煤为主、一煤独大的局面短期不会有根本改变，煤炭生

10、产、洗选加工仍是集团公司利润的主要来源，但从济北矿区煤炭资源可采储量分析，形势不容乐观。据集团公司地质测量处提供资料来看，2012年底，许厂、岱庄、葛亭、唐口四矿的煤炭资源可采储量分别为20147万吨、4814万吨、7779万吨、103788万吨，如按核定生产能力测算，许厂、岱庄、葛亭、唐口四矿的矿井寿命分别为6.3年、l6.05年、6.48年、20.76年。由此可见，今后5-10年，集团公司就得着手考虑许厂和葛亭两矿的人员安置问题，所以目前必须增强对用工问题的忧患意识。基于此，为防范将来安置压力、减轻当前管理强度，济北各矿用工应改变目前的人员补充渠道，通过业务外包的方式来缓解当前用工不足的问

11、题，而不宜再新增大量低技能素质的在册职工，且用工总量应逐年控制减少。而省外新建矿井要按照“一人一万吨”的标准建设运营，着力打造“人均万吨”的轻型大矿。在用工管理上，要在建矿之初就从源头上严把人员入口关，高起点、高标准的配置人员，除煤炭生产和必须的辅助业务外，其他业务和服务全部依托于市场化手段和专业化队伍。 从集团公司采掘队伍年龄结构来看，2013年7月末签订劳动合同人员共有6339人，其中：2 5岁及以下644人，占采掘人数的10.2；2 5岁以上35岁及以下l808人，占采掘人数的28.5；35岁以上45岁及以下2796人，占采掘人数的44.1；45岁以上55岁及以下l074人，占采掘人数的

12、l6.9；5 5岁以上1 7人，占采掘人数的03。结合各矿井服务年限分析，未来5-10年，埠村、许厂和葛亭三个矿井将先行退出煤炭产业，面临人员安置问题。三个矿井人员，除部分人员退休外，仍有2152名采掘人员需要安置，其中50岁以上人员848人。经统筹考虑，这部分人员可采取以下方式进行安置，一是解除(终止)劳动合同。属招用的合同制工人，应严格考核，并慎重续订劳动合同，对出勤较差、工作表现不好、技能素质较低的人员，从现在起就应着手考虑是否续订劳动合同问题，为将来安置减轻压力；二是省外转移。省外新建矿井需要增加人员时，可优先从埠村、许厂和葛亭三个矿井调剂使用；三是就地安置。采取前两种方式仍没有得到安

13、置的人员，在退出煤炭产业时，可向岱庄、新河和唐口三个生产矿井转移安置。 (二)劳动密集型产业对用工的影响 煤炭产业是劳动密集型产业，对劳动用工需求量相对较多，而从业人员文化层次、技能素质相对偏低，岗位(工种)替代性强。虽然，煤炭产业装备水平大大提高，以采煤为例，从过去的人力攉煤到现在的大功率采煤机；以支护手段为例，从木桩到摩擦、单体、综采支架，但人员文化层次、技能素质没有与装备同等水平的跟进与提高。由于人员技能素质与目前装备水平的不匹配，导致劳动效率的提高主要是依靠装备的提升来实现，但同时人员素质不高也制约了装备效能的发挥，进而影响了劳动效率的提高。由此可见，通过人员素质的不断提升，使二者之间

14、实现有机结合，劳动效率仍有进一步提升的空间。(三)人工成本对用工的影响 从集团公司矿井生产单位2013年1-4月原煤单位成本完成情况分析，除双欣人工成本比重为l7外，其他矿井生产单位人工成本比重都已超过30，其中：埠村人工成本比重为573；许厂人工成本比重为38.5；岱庄人工成本比重为35.1；葛亭人工成本比重为42.2；唐口人工成本比重为348；亭南人工成本比重为30.7。由此可见，人工成本已成为原煤成本的主要构成部分，所占比重相对较大。况且，随着劳动力市场价位不断提高，企业薪酬水平增速较快，企业工资总额也出现了较大幅度的提高，企业人工成本压力逐渐显现，这在一定程度上也对企业用工政策产生了一

15、定的影响，须采取积极的应对措施，严控用工新增量，以此来缓解人工成本较快增长的压力。 (四)管理成本对用工的影响 煤炭行业属高危行业，主要从事地下采掘作业，条件艰苦，受水、火、瓦斯、煤尘、顶板、冲击地压等自然灾害威胁，安全难度和安全压力极大。目前，限于人员文化层次和技能素质的影响，为保证安全生产，实现长期效益，企业在大力实施素质提升工程、积极开展职工安全教育培训、推行应知应会知识考试和“一岗双述考核等活动的同时，不断加强矿井安全质量标准化建设，进一步加大安全动态检查考核力度，强化现场管理，认真做好隐患排查，超前预防矿井事故的发生，确保安全目标的全面实现。这些工作的开展，相应地加大了企业的管理强度

16、和管理密度，无形中增加了企业的管理运营成本。四、“轻用工”管理的指导思想、原则及实现路径“轻用工”管理是借用“轻资产”概念提出来的，主要包含三个方面的含义：一是充分满足煤炭主业需要，留住高素质、高技能等核心人力资源，确保职工队伍精干、高效；二是对技能要求相对较差的业务或岗位，一律采取外部委托的方式，以此来减少自有用工数量；三是保持与集团公司规模、效益相适应的用工总量，合理控制人工成本。 (一)“轻用工”管理的指导思想 以集团公司“十二五”规划为指导，紧紧围绕集团公司战略目标实现，积极借鉴“轻资产管理理念，着力突出“人均”概念，进一步深化用工管控机制，本着“劳动关系与劳务关系相结合”，“不为我有

17、、但为我用”的原则，提高进人门槛，严控用工总量。通过实施“管理换人”、“装备换人”、“技术换人”、“机制换人”，不断优化人力资源结构，全面提升职工整体素质，逐步实现“高装备、高素质、高效率、高效益、高待遇目标，为集团公司做优做强、实现科学发展新跨越提供坚实的人力支持。 (二)“轻用工”管理坚持的原则 1总量控制、适度从紧的原则 根据集团公司战略发展目标，参照省内外同行业先进水平，坚持“宁上装备、不增一人”的方向，从严控制机构编制和定员管理，从紧核定用工总量，并随内外部环境变化，动态调整。严格执行用工审批备案制度，严把用工入口关，从源头上控制用工新增量。 2不为我有、但为我用的原则 根据行业竞争

18、特点和单位实际需要，按照市场化方向推进用工模式调整，积极探索并建立多元化用工机制。根据岗位特点不同，合理确定用工形式，理顺用工关系，优化用工结构。充分利用企业外部人力资源，对专业技能要求低、替代性强的工种和为采掘一线生产配套服务的生产、生活岗位，依法使用劳务派遣用工，全面推行社会合作和业务外包等多种用工形式，切实做到“不为我有、但为我用”。 3坚持“四个换人”机制的原则 按照“集约高效、智能化、生态化”的要求，通过实施“装备换人、管理换人、技术换人、机制换人”，大力推行“采掘机械化、装备自动化、管理信息化、运营市场化、辅助专业化、后勤服务社会化”的六化模式，最大限度减少自有用工，节约人工成本，

19、提高经济效益。 4突出人均概念的原则 牢固树立均量为重的理念，始终坚持人均导向，不断提高人均水平，把突出均量作为转型升级的主攻方向。通过加强劳动组织整顿、实施“四个换人”机制，进一步整合和优化内部人力资源存量，减员增效，降低“分母”，突出人均优势，着力提升集团公司核心竞争力。 5依法合规的原则 牢固树立依法用工的理念，根据国家劳动法、劳动合同法等法律法规的要求，进一步规范劳动用工管理，积极建立以劳动关系为核心、以劳务关系为必要补充的多种形式劳动用工管控体系。同时，劳动用工要与省内外当地劳动部门执法进程相结合，逐步实现依法合规用工。 (三)“轻用工”管理的主要目标 至“十二五”末，集团公司用工总

20、量比2 01 2年末降低l 0左右，其中：建立劳动关系人员下降5，建立劳务关系的非在册用工下降15左右。“十二五”末，在满足新建矿井用工需求等增量因素基础上，总的签订劳动合同人员控制在2万人之内，总的从业人员控制在25万人之内。 用工结构更加优化，煤炭主业人员占比达到70以上，其中：井下作业人员占煤炭主业人员的比重不低于8 0。 素质结构不断提升，通过内部资源整合，加大培训力度，提高引进标准，逐步减少低文化层次和低技能人员。 建立用工长效管控机制。以“靠制度管人、按程序办事”作为用工管理的切入点，不断加强监管力度，依法规范使用好各种形式的用工，是当前乃至今后的一项重点工作，必须长期坚持，常抓不

21、懈。 (四)实现“轻用工”管理的路径 1深化以“五全”管理为基础的内部市场化 内部市场化的推行，对于激活内部经营机制、减少用工总量、提高劳动效率，都具有积极地推动作用。因此，应将劳动组织整顿与内部市场化结合起来，紧紧围绕“精干、高效”的用人目标，通过优化劳动组织，整合用工存量，合理配置人力资源，充分发挥和调动职工主观能动性和工作积极性，最大限度地挖掘职工潜力，实现人岗最佳匹配度，不断降低用工需求，提高企业劳动效率。 2调整用工补充渠道 为从源头上提升采掘一线操作人员的文化素质和技能素质，提高劳动效率，以适应现代化矿井自动化、信息化生产的需要，今后，补充采掘一线缺员时，抓住高校扩招时机，以煤炭主

22、体专业高职毕业生为主，原则上不再招收技校生，更不宜从社会上再行招工。同时，要在总结亭南煤业公司大学生班组管理经验的基础上，坚持“老、中、青相结合”的原则，按照“高装备、高素质、高效率、高效益、高待遇”的标准，加快组建和推广大学生区队(班组)。十二五”末，力争在济北矿区和新建矿井各矿综采、综掘、机电区队逐步配备23个大学生班组。同时，对机械维修等技能水平要求较高的岗位也应逐步配备大学生。 3不断深化工资总额预算管理机制 在对岗位绩效工资试点工作进行认真分析总结的基础上，进一步修改和完善岗位绩效工资制实施方案，力争明年在集团公司全面推行。同时，不断深化工资总额预算管理机制，依据岗位绩效工资制各岗级

23、间的相对系数，按照“增人不增资、减人不减资”的原则，逐步调整和完善工资总额管控制度。对通过组织整顿、优化人力资配置减少用工的，减人不减资。 4精简机构，压缩管服人员 要紧紧围绕企业发展目标，结合当前经济环境和市场形势，按照“精简、统一、效能”的思路，进一步转变工作理念，理顺内部责任关系，重新整合机构职能，适当精简机构设置，从严控制编制管理，着力压缩机关工作人员和管服人员。在此基础上，积极探索实施矿井生产单位“大采区、大区队”运行管理模式，进一步压缩区队机构和编制，将富余人员统一分配充实到生产一线，解决一线岗位劳动力不足的问题。 5以管理换人 要不断创新管理体制和机制，通过提高企业管理水平和管理

24、效率达到减人增效的目标。一是规范劳动组织配备标准。根据合理的分工与协作，按照一岗多责、一职多能的原则，简化系统，减少环节，精简岗位，减少用工，重新调整内部组织机构和人员配备标准。二是重新编制定编定员方案。根据生产经营工作的实际需求，本着“精干高效、先进合理和“总量控制、适度从紧”的原则，认真做好定编、定岗、定员工作。三是加强劳动组织整顿。劳动组织整顿作为加强用工管理的重要手段，应作为一项长期工作，认真抓好落实。同时，继续做好旷工欠勤人员、自谋职业人员、因病医疗期人员及各种不规范用工的清理工作，做到规范操作，程序合法。 6以装备换人 要牢牢把握“集约高效、智能化、生态型”现代化矿井建设要求，凡是具备条件引进国际国内先进装备技术，开发和应用新型高效、大功率、高可靠性的大型综采掘生产设备，坚持“宁上装备，不增一人”的理念，依托生产信息化、智能化、数字化升级提升现有机械化、自动化水平，切实做到能用设备不用人，能用设