2011年7月《消费品行业人力资源深度报告》：员工激励方案展示

1、1 Consumer Goods Industry HR Pro. Report 编者按 太太和和顾顾问问 太太和和顾顾问问消消费费品品行行业业人人力力资资源源深深度度报报告告 Consumer Goods Industry Consumer Goods Industry HR Pro. ReportHR Pro. Report 2011 年 7 月第 1 期 总第 128 期 薪薪酬酬体体系系设设计计案案例例篇篇 2 20 01 11 1 在在华华外外籍籍员员工工薪薪酬酬发发放放政政策策调调研研报报告告（上上） 全全面面激激励励员员工工员员工工激激励励方方案案展展示示 2 20 01 10

2、0 年年度度太太和和顾顾问问深深圳圳零零售售行行业业薪薪酬酬福福利利调调研研数数据据展展示示（财财务务部部门门） 薪薪酬酬体体系系设设计计：最最大大限限度度发发挥挥薪薪酬酬的的激激励励作作用用 关关于于知知识识员员工工的的薪薪酬酬设设计计 名名鞋鞋库库许许松松茂茂： “员员工工好好，我我才才有有明明天天” 个个税税起起征征点点提提高高至至 3 35 50 00 0 元元，9 9 月月 1 1 日日起起施施行行 在在华华外外籍籍员员工工将将被被纳纳入入中中国国社社保保体体系系 社社会会保保险险法法下下月月起起实实施施，劳劳动动纠纠纷纷案案将将现现“一一少少一一多多” 用用人人单单位位单单方方解解

3、除除竞竞业业限限制制协协议议有有效效 2 Consumer Goods Industry HR Pro. Report 编者按 太太和和顾顾问问 太和顾问研发中心行业研究小组 地址： 北京市朝阳区朝阳门外丰联广场 A 座 25 层（邮编：100020） 电话： 01065885656 传真： 01065881759 邮箱： report 网址： 薪酬设计绝不是简单的“分蛋糕”，而是通过分蛋糕使企业今后的蛋糕做得更大。价值分 配不仅是一项技术工作，它更是一种战略思考。 那么， 怎样的薪酬设计能够帮助企业实现战略目标， 促进企业可持续发展？怎样的薪酬设 计能得到员工的充分认可，让员工觉得“恰如其分

4、”、“合情合理”、“心服口服”？怎样的 薪酬设计不但能够稳定内部员工， 还能为公司吸引来足够多的新鲜血液和创新基因？怎样的薪 酬设计能把企业各类人员放置在一个公平的舞台上，让他们干劲十足，尽情挥洒自己的智慧、 热情和汗水？怎样的薪酬设计能将企业的利益和员工的利益真正捆绑在一起， 在员工实现个人 价值的同时实现企业效益的最大化，使企业核心竞争力增强，焕发出勃勃生机？ 本期特别策划栏目将继续和您分享薪酬设计方面的实战案例， 给您提供一些解决此类问题 的思路。 同时，太和之道栏目将与您分享2011 在华外籍员工薪酬发放政策调研报告，本期内 容为参调企业基本情况、在华外籍员工薪酬发放政策概况、在华外籍

5、员工年度总薪酬等。敬请 关注！ AthenaAthena 3 Consumer Goods Industry HR Pro. Report 目录 太太和和顾顾问问 太和之道 2011 在华外籍员工薪酬发放政策调研报告（上） . 4 全面激励员工员工激励方案展示 . 7 特别策划 2010 年度太和顾问深圳零售行业薪酬福利调研数据展示（财务部门） . 9 薪酬体系设计：最大限度发挥薪酬的激励作用 . 12 关于知识员工的薪酬设计 . 16 观点 名鞋库许松茂：“员工好，我才有明天” . 18 动态 本周头条 . 21 宏观政策 . 21 企业动向 . 22 政策 个税起征点提高至 3500 元

6、9 月 1 日起施行 . 26 在华外籍员工将被纳入中国社保体系 . 26 养老保险一次性补缴方式明确 . 26 社会保险法下月起实施 劳动纠纷案将现“一少一多” . 27 北京发布企业工资指导线 职工涨幅不得低于 5% . 27 粤用人单位要向劳动者支付每人每月 150 元高温津贴 . 28 上海四分之一企业上半年加薪超 15% . 28 用人单位单方解除竞业限制协议有效 . 28 会议任命签字确认 不能代替劳动合同 . 29 4 Consumer Goods Industry HR Pro. Report 太太和和之之道道 太太和和顾顾问问 2011 在华外籍员工薪酬发放政策调研报告（上）

7、 一、 参调企业基本情况 本次参调企业以外资控股为主，占比为 64.5%，其中外商独资企业 48.4%、中外合资企业 16.1%；从行业分布看，本次 参调企业主要集中在高科技、制造和房地产三大行业，其占比分别为 25.8%、16.1%和 12.9%；从地区分布看，参调企业主 要集中在一线城市和华南地区（粤、桂、琼） ，二者占比超过五成；结合填写人员的职级分布看，中高层人员占比超过七成， 说明本次调研数据的质量更高、代表性更强。 （具体见图 14） 为了更好的分析在华外籍员工的薪酬发放政策情况， 将企业性质重新划分为： 外商独资、 中外合资和非外商控股企业 （包 含民营控股和国有控股两类企业）

8、。 图 1 参调企业性质分布 图 2 参调企业行业分布 图 3 参调企业地区分布 图 4 参调企业实际填写人员职级分布 二、 在华外籍员工薪酬发放政策概况 人力资源作为现代企业中一项重要的、不可替代的、具有创造力的资源，正在受到越来越多的企业以及社会各界关注。 中国作为全球重要的经济体， 已经吸引了越来越多的外籍人员来华工作， 他们往往拥有着相当丰富的管理经验和先进的技术， 而如何有效的管理在华外籍员工，使之为企业创造更多的价值，已经成为了 HR 们必修的一堂课。本次调研从在华外籍员工 的薪酬发放政策入手进行研究，希望给 HR 们带来更多的启示与借鉴。 国有控 股, 12.9% 民营控 股,

9、22.6% 外商独 资, 48.4% 中外合 资, 16.1% 外资控 股, 64.5% 高科 技, 25.8% 制 造, 16.1% 房地 产, 12.9% 医药, 9.7% 消费 品, 9.7% 能源, 9.7% 化工, 3.2% 其 他, 12.9% 25.8%25.8% 16.1%16.1% 9.7% 3.2%3.2% .0% 5.0% 10.0% 15.0% 20.0% 25.0% 30.0% 一线城市 华南地区 华北地区 华东地区 华中地区 东北地区 西南地区 总经理/副 总, 3.2% 总 监, 22.6% 经 理, 48.4% 主 管, 16.1% 一般员 工, 9.7% 5

10、Consumer Goods Industry HR Pro. Report 太太和和之之道道 太太和和顾顾问问 1、 企业在华外籍员工薪酬发放制度完善情况 根据调研结果，整体来讲，目前企业在外籍员工薪酬发放制度方面仍有待进一步完善，近半数（45.2%）的企业没 有完善的外籍员工薪酬发放政策。从不同企业性质对比看，非外资企业由于多为本土化企业，外籍员工数量相对较少， 以至其在薪酬发放制度建设方面欠缺较大；目前在华的外商独资企业，多数为大型跨国公司的子公司或分公司，外派人 员相对较多，薪酬方面更多的依靠总部制度统一管理，而分公司或子公司自身的制度却相对欠缺一些；中外合资企业的 外籍从业人员更多的

11、属于本地管理，所以在薪酬制度方面更为完善。 （见图 5） 图 5 企业针对在华外籍员工是否有完善的薪酬制度 2、 在华外籍员工薪酬发放方式 如图 6 所示，外籍员工的薪酬主要由本部或者当地公司单独发放，仅部分外商独资企业中存在共同发放的情况。 图 6 企业在华外籍员工薪酬发放方式 三、 在华外籍员工年度总薪酬 从调研结果看，在华外籍员工的总薪酬水平是比较合理的。一般员工层员工总薪酬不超过 50 万元，更多的集中在 20 万 元以下区间；主管层员工总薪酬不超过 100 万元，主要集中在 50 万元以下区间（占比 77%） ；经理层员工总薪酬不超过 200 万元，更多的处于 100 万元以下区间；

12、高管层员工则由于自身能力、所属行业及企业性质等差异影响，再加上各行各业高管 层员工的薪酬政策不尽相同，所以导致其年度总薪酬也是不一而足，其中 25%参调企业的外籍高管层员工年度总薪酬超过 200 万元。 （见图 7） 36.4% 60.0% 80.0% 54.8% 45.2% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 非外资企业外商独资中外合资总体 是否 70.0% 33.3% 40.0% 46.7% 30.0% 46.7% 60.0% 43.3% 20.0% 10.0% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 非外资企业外商独资中外合资总体 本部发放当地公司发放共同发放 6 C

13、onsumer Goods Industry HR Pro. Report 太太和和之之道道 太太和和顾顾问问 图 7 在华外籍员工年度总薪酬（按层级对比分析） 来源：太和顾问研发中心来源：太和顾问研发中心 75.0% 38.5% 20.0% 3.6% 25.0% 38.5% 25.0% 28.6% 23.1% 35.0% 21.4% 20.0% 21.4%25.0% 0%20%40%60%80%100% 一般员工层 主管层 经理层 高管层 20万元以下20万-50万元50万-100万元 100万-200万元200万元以上 7 Consumer Goods Industry HR Pro. R

14、eport 太太和和之之道道 太太和和顾顾问问 全面激励员工员工激励方案展示 说明：本方案是太和顾问为某公司设计的员工激励方案。该方案是在对企业进行深入了解后，根据其企业战略目标、企 业文化、管理特点、管理现状，汇集整理、分析归纳了先进企业员工激励的有效方法后制定的。目前，该方案已经在其公司 予以实施。 一、目的及意义 为了配合 Y 公司执行企业文化的贯彻落实，真正体现“以人为本”为核心的公司企业文化，通过激励来激发员工工作积 极性、主动性和创造性，充分挖掘员工的潜能，使之保持持续的工作热情和动力。为此，要通过建立 Y 公司激励机制，满足 员工不同层面的激励需求。 二、适用范围 此奖惩方案适用

15、于 Y 公司的全体正式员工。 三、激励原则 1、物质激励与精神激励相结合的原则 金钱是短期而最有效的激励方法，而低金钱价值、高精神奖励则更能形成长期的激励。 2、内部激励与外部激励相结合的原则 将工作本身的挑战性和成就感作为员工的内激励；将员工工作过程中所获得的回报、奖赏、领导的赞扬等物质和精神激 励作为外激励。 四、构建具有 Y 公司特色的多元化激励方式 结合 Y 公司特点，可采用以下激励方式： 1、物质激励 （1）薪酬调整激励 薪酬调整激励包括特殊贡献薪酬调整和年度绩效考核成绩突出薪酬调整两种方式。对年度工作业绩突出的员工，在年终 统一安排调整薪酬等级。 （2）特别奖金激励 公司可以根据企

16、业效益，设定评价标准，年终统一进行年终奖的分配。也可以设定“总经理特别奖” ，对在日常工作中有 特殊贡献和特殊表现的员工给予物质激励。 （3）休假激励 公司不仅执行国家统一规定的法定节假日和双休日、带薪年假、女工三期假、工伤假、丧假等规定，同时也制定了适合 Y 公司的休假制度，奖励那些兢兢业业、努力工作的员工。一是可以增加带薪病假、探亲假、培训假等带有福利性质的带薪 或者公司给予一定补助的假期；二是可以增加国家统一规定的带薪年假、女工三期假、丧假等假期的休假天数。 （4）学习激励 Y 公司倡导员工自觉努力学习，通过对员工的学习激励，构建学习型组织。一方面将带薪培训作为对于优秀员工的奖励 和激励

17、手段；另一方面鼓励员工在业余时间参加学历教育和资格培训，在员工取得学位或者资格证后，公司给予一定费用的 报销作为奖励，并将员工提升后的成果作为未来薪酬套档中的影响因素之一。 2、精神激励 （1）目标激励 构建 Y 公司员工职业生涯发展路径，按照业务和管理双通道设计和规划员工职业发展目标，补充目前员工职业发展只有 8 Consumer Goods Industry HR Pro. Report 太太和和之之道道 太太和和顾顾问问 管理的单一发展路径；同时，激励和保留业务骨干。 在构建员工职业生涯发展路径的基础上，各部门经理要结合绩效管理工作，对有培养潜力的员工进行充分授权，设定工 作目标，并及时

18、进行讲评，肯定成绩，指出问题，分析原因，指明方法。 （2）榜样激励 一方面 Y 公司大力宣传和明确要求部门负责人在日常工作中要以敬业精神、专业技能和强烈的工作责任心为示范，从正 面影响员工；另一方面在公司树立先进典型，对员工工作态度积极、努力、认真负责和有特殊贡献的，予以荣誉奖励，包括 公司范围或部门范围的会议表彰、发给荣誉证书、设立光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导等。 此项工作可结合半年和年度总结，或对在日常管理工作中有突出贡献的员工及时进行表彰，作为大家学习的榜样。 （3）荣誉激励 公司通过设定各种特殊的荣誉称号激励员工，如“金点子奖” 、 “明星员工”等，并颁发荣誉证书，从精神层面给予

19、员 工激励。 由公司办公室牵头成立“金点子奖”评审委员会，各部门副总监参与，定期在每个季度或半年组织一次评选，评选出“金 点子奖”人选，利用宣传栏、企业报等进行宣传。 （4）情感激励 公司管理层尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的普通员工，这样会达到员工对企业知恩必报的效果。 应在适当时机组织员工家属一并参与公司的聚会活动，通过员工家属的参与，表达公司对员工家属支持工作的感谢，增强员 工的自豪感和价值，进而增强员工归属感。 （5）沟通激励 沟通不仅是有效的激励手段， 也是重要的领导技巧， 沟通贯穿于职业生涯过程的始终， 沟通存在于人们生活的每个角落。 沟通是人与人之间相互了解的唯一

20、方式， 可以说， 人生的第一声啼哭就是一种沟通， 并从此沟通不断。 沟通的形式各不相同， 包括例行的会议，每月的员工大会，以及一起吃午餐可以听到每一个基层人员的声音等等。在大会上，向员工报告公司 的上一个年度、上 一个季度或上一月度的表现情况，包括公司的营收、成本、利润，甚至应收账款是多少都可以一一解释。 有一些优秀的员工很想了解公司到底在做什么，公司现在的表现是如何，我有没有可能帮助公司进步。因此他们会仔细领会 报告的含义。 公司通过建立不同形式沟通交流平台，增加员工了解公司业务和管理的渠道，鼓舞和激励员工积极参与管理的热情，可 利用公司信息发布栏、公司内部报纸、内部网站平台、汇报制度、恳谈

21、会、总经理接待日等形式，以此使员工能够获得公司 更多的信息，加强个人与企业的紧密联系。 （6）工作激励 工作激励包括工作丰富化和轮岗。工作丰富化的核心是赋予员工工作的自主权，增强员工工作的责任心，使员工从工作 中得到成就感。另外一种方法是轮岗。一个人长期在某一岗位，不仅会产生厌倦情绪，对领导而言，长期在某一职位还可能 引发腐败行为。因此，对员工的工作岗位应通过制度规定，在某一岗位任职一定时间后要轮岗（特殊技术的岗位除外） 。 工作激励应结合年度绩效考核结果，对有发展潜力的员工，在合适的时机进行适合其发展特点的岗位工作轮换。 作者：太和顾问咨询部作者：太和顾问咨询部 杜贵良杜贵良 9 Consu

22、mer Goods Industry HR Pro. Report 太太和和之之道道 太太和和顾顾问问 2010 年度太和顾问深圳零售行业薪酬福利调研数据展示 财务部门 1.薪酬结构 图 1 财务部门薪酬结构对比分析 职位所属层级 年度基本现金收入总额 年度补贴收入总额 年度变动收入总额 年度福利总额 总监层 54.2% 5.0% 22.3% 18.5% 经理层 45.5% 7.0% 33.9% 13.6% 主管层 56.8% 7.1% 21.8% 14.2% 一般员工层 62.6% 6.9% 16.9% 13.6% 表 1 财务部门薪酬结构对比分析 2.薪酬水平 岗位名称 薪酬口径 10%分

23、位 25%分位 50%分位 75%分位 90%分位 平均值 财务总监 年度基本现金收入总额 149,160 158,048 170,846 290,502 317,832 211,688 年度固定现金收入总额 160,884 184,754 196,734 292,512 326,760 231,101 年度现金收入总额 171,218 184,754 325,764 358,503 381,628 318,326 年度总薪酬 215,775 239,636 362,302 459,915 609,370 390,652 财务经理 年度基本现金收入总额 59,699 61,048 88,228

24、 127,985 148,872 99,315 年度固定现金收入总额 59,702 71,278 109,178 127,985 160,766 109,286 年度现金收入总额 105,650 140,412 163,439 198,675 278,394 177,417 年度总薪酬 115,393 183,533 199,191 220,646 308,522 205,364 高级财务分析员 年度基本现金收入总额 36,670 42,666 74,928 96,265 103,901 70,776 年度固定现金收入总额 41,406 50,466 86,210 101,532 113,65

25、1 79,282 年度现金收入总额 63,154 95,181 126,449 142,139 188,888 121,152 年度总薪酬 67,020 104,457 129,761 156,975 211,351 132,446 0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100% 一般员工层 主管层 经理层 总监层 财务部门 年度基本现金收入总额年度补贴收入总额年度变动收入总额年度福利总额 10 Consumer Goods Industry HR Pro. Report 太太和和之之道道 太太和和顾顾问问 岗位名称 薪酬口径 10%分位 25%分位 50%分位 75%分位

26、 90%分位 平均值 财务分析员 年度基本现金收入总额 27,053 36,036 49,800 53,664 68,304 49,556 年度固定现金收入总额 27,053 39,570 58,330 64,123 70,004 54,516 年度现金收入总额 37,209 49,604 63,800 73,089 99,759 64,964 年度总薪酬 42,570 54,156 74,181 91,804 109,398 74,417 财务助理 年度基本现金收入总额 19,783 23,628 32,253 34,066 36,998 29,857 年度固定现金收入总额 22,675 2

27、8,842 33,923 38,530 43,842 33,240 年度现金收入总额 27,174 30,925 35,000 47,658 53,246 39,269 年度总薪酬 30,199 35,775 38,757 54,376 71,091 45,150 会计经理 年度基本现金收入总额 72,960 78,948 93,588 98,124 101,604 93,065 年度固定现金收入总额 79,294 89,959 103,032 105,488 117,544 102,385 年度现金收入总额 90,391 129,141 152,473 224,936 268,602 171

28、,627 年度总薪酬 102,481 148,690 161,681 233,306 299,310 186,945 主管会计 年度基本现金收入总额 41,785 56,615 70,590 80,457 84,442 68,773 年度固定现金收入总额 48,443 59,965 74,202 88,958 102,903 76,489 年度现金收入总额 68,708 75,330 97,392 108,818 147,524 99,734 年度总薪酬 77,446 83,828 109,733 138,301 173,580 116,087 会计师 年度基本现金收入总额 34,522 39

29、,520 45,192 54,717 65,525 47,227 年度固定现金收入总额 37,555 42,088 49,577 55,896 74,525 51,705 年度现金收入总额 40,856 51,824 68,290 83,545 100,256 67,272 年度总薪酬 45,846 61,524 73,345 93,315 107,412 75,548 出纳员 年度基本现金收入总额 19,303 25,020 33,843 40,296 41,901 32,391 年度固定现金收入总额 23,090 28,197 36,490 44,454 46,438 35,819 年度现

30、金收入总额 27,227 37,314 48,400 53,999 57,739 45,094 年度总薪酬 33,086 46,152 57,487 63,477 68,873 53,692 审计经理 年度基本现金收入总额 67,585 69,356 73,260 86,030 106,682 79,820 年度固定现金收入总额 79,733 86,286 89,740 111,062 143,042 99,813 年度现金收入总额 84,291 112,323 165,059 223,485 267,483 173,196 年度总薪酬 117,801 140,650 192,867 241,

31、782 296,352 200,394 高级审计专员 年度基本现金收入总额 41,574 53,892 69,900 73,598 93,051 67,760 年度固定现金收入总额 44,906 63,344 74,530 94,226 107,644 76,886 年度现金收入总额 45,170 65,660 83,811 98,001 147,933 89,719 年度总薪酬 50,643 69,892 96,536 124,443 182,081 108,248 审计专员 年度基本现金收入总额 27,538 29,960 39,117 56,988 69,594 44,596 年度固定现

32、金收入总额 30,738 33,957 50,316 73,680 83,097 52,462 年度现金收入总额 32,673 48,761 73,765 79,376 91,828 66,192 年度总薪酬 37,370 53,224 79,290 93,712 100,692 74,770 资产管理经理 年度基本现金收入总额 58,453 60,957 71,928 87,080 118,069 82,535 年度固定现金收入总额 60,741 71,577 100,928 112,220 125,019 98,170 年度现金收入总额 87,599 100,928 139,355 171

33、,633 247,172 154,810 年度总薪酬 116,555 119,362 194,104 220,430 270,229 186,484 资产管理主管 年度基本现金收入总额 41,933 48,462 60,047 75,103 79,473 59,950 11 Consumer Goods Industry HR Pro. Report 太太和和之之道道 太太和和顾顾问问 岗位名称 薪酬口径 10%分位 25%分位 50%分位 75%分位 90%分位 平均值 年度固定现金收入总额 47,233 55,466 66,533 82,047 93,360 68,697 年度现金收入总额

34、 59,511 66,882 94,956 105,654 136,978 93,660 年度总薪酬 70,290 83,496 122,749 132,518 163,121 114,470 资产管理专员 年度基本现金收入总额 30,315 41,256 49,464 65,820 66,340 50,438 年度固定现金收入总额 33,062 42,586 53,290 66,042 66,990 52,664 年度现金收入总额 42,945 54,901 59,808 67,529 83,214 62,435 年度总薪酬 51,722 63,413 86,604 95,148 103,0

35、37 80,587 表 2 财务部门薪酬水平对比分析 来源： 来源： 2010年度太和顾问深圳零售行业年度太和顾问深圳零售行业薪酬福利调研薪酬福利调研报告报告 12 Consumer Goods Industry HR Pro. Report 特特别别策策划划 太太和和顾顾问问 薪酬体系设计：最大限度发挥薪酬的激励作用 一、公司基本情况 M 公司成立 1989 年，总部位于江苏， 2006 年在香港联交所主板上市。主要从事相关产品的开发、制造和销售。 公司近 2 年平均销售、利润额增长率均超 30%，员工总数达 8000 余人，营销网络覆盖全国。 二、产生问题的背景原因及主要问题 为了能够使企

36、业更加快速稳健的发展，M 公司自 2007 年制定了公司的发展战略并提出了一系列改革措施，其中人 力资源管理改革尤其是薪酬管理改革被列为本次人力资源管理改革中的重中之重。 经太和顾问项目组深入调查和分析，M 公司在薪酬管理方面存在的主要问题如下： 公司在薪酬战略方面没有达成共识； 薪酬水平的市场竞争力不强； 岗位评估工作不到位,岗位工资不能真实体现目前的岗位价值； 同岗难同酬； 薪酬构成不合理； 固定工资与浮动工资的比例不合理； 绩效奖的分配不能够充分体现员工实际的工作业绩； 绩效奖相对已经固定，不能起到激励作用； 绩效奖二级分配制度不合理。 三、 产生解决方案的思考过程 1、针对 M 公司存

37、在的主要问题，太和顾问项目组进行了进一步分析与研究 （1）M 公司薪酬管理最主要的问题在于薪酬体系在完整性、规范性、科学性方面的欠缺。 项目组认为任何一个企业的薪酬体系都要随着企业的发展和外部环境的变化作动态调整。 而 M 公司的薪酬体系多年 来未作大的调整，通过修修补补已经无法满足内部公平性和外部竞争性的要求，必须从战略的高度，用系统的眼光重新 设计薪酬体系。 （2）长期以来的国有企业干部身份与工人身份的存在是造成同岗难同酬的一个根本原因。 多年来薪酬体系未作大的调整的根本原因在于岗位管理基础薄弱。M 公司作为一个大型企业，应当采用以岗位价值 为基础的工资体系。而这需要科学的评判岗位价值的工

38、具、清晰的岗位职责及任职资格等内容。 （3）在薪酬管理中，奖金的二次分配会影响公司内部不同部门之间的平衡。通常的做法是人力资源部门根据不同 岗位的特点（所在层级、岗位序列等）核定绩效工资的基数，充分考虑岗位特点以及部门之间的平衡；而各部门则根据 员工的实际工作表现确定员工上下浮动的幅度，最终决定员工实际的奖金数额。 围绕着薪酬主要问题及形成的主要原因，太和顾问项目组认为，要解决薪酬体系的问题，首先必须从根本上入手， 解决源头上的问题，即首先要进一步明晰 M 公司各岗位职责，确定比较科学、合理的岗位类别划分方式，针对不同类别 的岗位确定其上升通道空间，在此基础之上采用科学的岗位评估工具确定每个岗

39、位的相对贡献，并采用外部薪酬对标的 方式来有效解决内部公平性与外部公平性的问题。关于绩效奖金这块，考虑到 M 企业自身的特点，建议仍可采用二级分 配方式方便过渡，只需改进现有的部门绩效奖金包及个人分配额度确定方式。 13 Consumer Goods Industry HR Pro. Report 特特别别策策划划 太太和和顾顾问问 2、薪酬设计的基本思路 图 1 薪酬设计的基本思路 （1） 岗位梳理 针对企业实际情况，将原来岗位重新梳理，并进行科学分类，针对不同类型，设计不同通道区间，为薪酬设计奠定良好 的基础。 （2） 制定薪酬策略 这是企业文化的重要内容，也是体现企业战略导向的风向标，是

40、企业薪酬分配策略的重要制定依据，直接影响企业的分 配政策，如薪资等级间差异、薪资、奖励、与福利费用的分配比例等。 （3） 职位评价 这是企业各岗位薪酬水平设计的重要依据，也是保证内在公平的关键一步，直接表达出本企业各岗位的相对价值。 （4） 市场薪酬调查 这是保证企业薪酬竞争力的重要环节，也是保证外在公平性的关键。 （5） 薪酬水平与结构设计 经过职位评价，我们可获知各岗位的等级、对本企业的贡献大小、重要程度，进而得出其相对价值，进而与市场比对以 便确定不同岗位的薪酬水平。 不同类型的岗位薪酬结构应该有所区分，以体现其激励作用。薪酬结构主要体现各岗位对应的实付薪酬间保持着什么样 的关系，这种关

41、系和规律通常多以“薪资结构线”或薪酬矩阵来表示。 （6） 绩效奖金核定方式设计 参照岗位评估成果及各类别岗位薪酬结构数据， 给出各岗位绩效理论值并以此作为核定部门奖金包的依据， 针对各岗位， 科学设定绩效考核指标，并将其考核结果直接作为个人绩效奖金的重要发放依据。 （7） 薪资档级设计与定档 薪酬档级设计主要是针对同一档级而进行的纵向通道的设计，主要目的在于增强岗位任职者的激励性。 （8） 薪酬制度设计 企业薪酬制度是用文件的方式将薪酬的主要设计方式及相关规定、 发放办法等做出统一规定以方便操作者使用或培训等。 四、 解决方案介绍 经过与公司高层进行沟通初步达成以下几点： 本次薪酬总额大体保持

42、不变，主要根据市场薪酬水平以及职位价值评估结果进行内部调整； 向重点业务单元和员工核心团队倾斜。 围绕此思想，项目组依照薪酬设计思路对该公司薪酬体系进行了设计，结果如下： 制定薪酬策略 职位评价 薪酬市场调研 薪酬制度设计 薪酬档级设计 薪酬水平与结构设计 岗位梳理 绩效奖金核定方式设计 14 Consumer Goods Industry HR Pro. Report 特特别别策策划划 太太和和顾顾问问 1、薪酬设计核心思想 （1）确定薪资级别必须依据职位评估的结果 单纯依据职务高低和资历深浅作为评价依据，难以适应公司发展战略的需要并严重影响员工的积极性。科学的职位评估 将客观反映各岗位在公

43、司业务开展上真实的相对价值，突出公司的战略重点。 （2）增加各岗位收入中的浮动部分所占比例 一方面，弱化保障因素在面对快速多样的业务变化时的保守倾向，有利于服务创新；另一方面，正确评价员工的工作业 绩以更好地回报、认可其业绩，强化公司绩效工资的正向价值导向。 （3）职能部门的岗位总体上采取主要基于职位的薪酬策略 在公司目前总体战略比较明朗的情况下，职能部门的职责比较明确、业务路线相对固化，公司对其期望非常明确，真正 体现了岗位与薪酬的匹配。 （4）业务部门则采取主要基于绩效的薪酬策略 对于公司核心岗位的精英人才（中高层及骨干）则采取主要基于市场价值取向的薪酬策略。 （5）薪档设计采用宽带薪酬策

44、略 根据高、中、基层和各专业在公司战略发展中的定位，适度拉开差距。 （6）降低现有保障性收入所占比重，提高激励性工资的水平。 2、薪酬方案水平 由于公司员工薪酬总体水平在行业市场上居于较高分位，因此在保持薪酬总额（总现金收入与间接经济报酬之和）大体 不变的前提下，进行内部层级之间的调整。专员层定位在 50 分位线以下；主管层定位在 50 分位线左右；经理层定位在 50 75 分位线（根据职能和业务部门的不同） ；高管层定位在 75 分位线左右。 3、薪酬方案结构 目前，M 公司员工年度岗位工资、综合补贴、绩效奖金以及年度福利分别占员工薪酬总额（总现金收入与间接经济报酬 之和）的 2030，日常

45、固定收入比重较大。此次薪酬结构和水平设计涵盖所有总现金收入部分（岗位工资、综合补贴、 绩效奖金和工龄工资） ，间接经济报酬部分（社会保险、商业保险和企业年金等福利）不在设计范围之内。同时，根据职能与 业务部门的具体差别以及总体薪酬策略的要求设计如下固定薪酬 （岗位工资与综合补贴之和） 与浮动薪酬 （绩效奖金） 比例： 专员层 主管层 经理层 高管层 职能 部门 月固定薪酬比例 85% 80% 70% 60% 月浮动薪酬比例 15% 20% 30% 40% 业务 部门 月固定薪酬比例 80% 75% 65% 月浮动薪酬比例 20% 25% 35% 综合补贴占固定薪酬总额比例 22% 20% 25

46、% 15% 岗位工资占固定薪酬总额比例 78% 80% 75% 85% 表 1 薪酬结构 4、薪资档级设计与定档 针对公司实际情况，结合行业经验，建议本次划分十档。 档差 一档 二档 三档 四档 五档 36,152 37,364 38,576 39,788 41,000 1,212 六档 七档 八档 九档 十档 42,212 43,424 44,636 45,848 47,060 表 2 薪资档级 15 Consumer Goods Industry HR Pro. Report 特特别别策策划划 太太和和顾顾问问 5、薪酬制度设计（略） 五、解决方案的效果 本次薪酬调整，充分体现了外部公平和

47、内部公平的原则，在控制人工成本的前提下，调整企业原有的薪酬结构，建立了 分层分类的薪酬管理体系。 项目结束 3 个月后，太和顾问项目组成员对项目运行效果进行了走访，结果发现：员工对本次薪酬设计结果普遍认可。 许多员工表示：岗位相比于同一组织中的其他不同岗位都得到了恰如其分的报酬，相比于在其它不同组织中的类似职位也得 到了恰如其分的报酬，并且他们个人相比于同一组织中的从事同一职位的其他个人而言也得到了合情合理的报酬。此外，还 使得企业各类人员都能在一个公平的平台上，享受企业发展带来的利益，将企业的利益与员工的利益真正联系在一起。 而高管也表示，该体系充分考虑了企业的战略规划，能够保证企业战略目标

48、的实现，使薪酬的发放更加市场化，极大地 提高了企业核心员工的积极性，从而有利于吸引一大批年轻化、知识化的管理和技术人才，为企业在知识、观念、技术等方 面保持超前性提供人才基础，保证企业在行业中的领先地位。 作者：太和顾问咨询部作者：太和顾问咨询部 张炳义张炳义 16 Consumer Goods Industry HR Pro. Report 特特别别策策划划 太太和和顾顾问问 关于知识员工的薪酬设计 随着知识逐渐取代资本成为经济活动中最重要的要素之一, 作为各个企业的核心人才，知识员工的人力资源管理已经成 为业界一个炙手可热的话题。 但是何谓知识员工呢？对于知识员工的界定，可谓是仁者见仁，智

49、者见智，有一种说法认为“我 思，故我获得报酬”的人定义为知识员工，例如专业人士、高层管理者、各类技术人员、科研人员，也就是我们通常所提的 工作中因“思考”而获得报酬的人，尽管很多管理者和学者对知识员工的定义不同，但简单归纳起来知识员工一般都具有如 下的几个特征： 首先, 知识员工的整体素质比较高，自主性比较强，由于知识员工往往是某个领域的专家，拥有自己的生产资料知 识，相对于传统的操作工人，他们往往可以根据自己的主观意愿来决定如何为企业工作、工作的努力程度和最终效果; 再次，知识员工更强调拥有一个自主的工作环境，强调工作中的自我空间和自我控制，不愿意受制于人； 另外，知识员工拥有很强的成就动机

50、，更在乎工作的内在价值，和一般员工相比，知识员工作为社会中高素质、高层次 的人才，他们不仅希望从工作中获得内在满足感，最大限度的实现自我价值，同时也希望赢得他人的尊重和认可，甚至有相 当一部分知识员工以自我价值的实现为最高奋斗目标。 也正因为如此，加之各个企业对知识员工的争夺，以及其自身的稀缺性，知识员工的流动意愿比较强，在实际的管理中 知识员工的流动性也比较大。所以，随着知识经济时代的到来，对于知识员工的薪酬管理在相关企业中显得尤为重要，也非 常敏感。一个新产品或新技术往往能改变企业竞争力，所以研发人员作为知识员工的典型代表在企业中发挥着越来越大的作 用。下面我们以某企业的研发人员薪酬体系设计为例，来具体探讨如何设计以研发人员能力为导向的薪酬体系。 一、 项目背景 公司 3 年前开始一项研发项目，在该公司就研发人员为企业带来的价值而言， 一个资深工程师的研究成果能为企业带 来成百上千的利润，甚至为企业创造战略性的增长点。但近一段时间骨干员工流失严重，甚至一部分研发人员跑到了竞争对 手那里， 使得竞争对手先于该企业研发出新一代产品， 细细分析， 其中一个主要原因就是目前公司对研发人员的激励不到位， 公司目前采用的职位薪酬虽适用于一般管理人员，但对研发人员过于呆板，基本忽视了研发人员能力差异性，变化的余地也 很小，于是企业高