GE管理模式分析

1、通用电气管理模式分析管理文章2009-12-10 08336035336012阅读3条评论0字号：大、中、小通用电气评估模型总的来说，管理绩效评价离不开以利润为中心的方法，但综合评价仍存在不足。因此，通用电气公司制定了一个方法，在八个主要领域进行评估。威廉特拉弗斯贾洛姆(William Travers Jarome)在他的著作八个关键结果领域通用电子方法中具体阐述了评价模式。通用电气评估模型的八个领域1 .盈利能力):通用电气公司有许多制造和生产部门，因此很难选择指标来衡量其综合盈利能力。在销售中使用资本收益或毛利润并不完美。有鉴于此，通用电气公司在衡量其盈利能力时使用扣除资本支出等所有成本后

2、的净收入。2市场定位):通用电气认为市场定位是一家公司的产品或服务在市场上被接受的形式。改变市场的因素很多：内部因素包括技术创新、质量改进、新产品开发、销售方法等。外部因素包括竞争或替代品的影响。通用电气以市场份额为主要指标，同时考察产品系列和相关市场，进而决定销售业绩。3生产率：生产率指的是投入和产出之间的关系。决定生产率的因素包括工作时间、人数、工资、设备投资、优质原材料、工厂环境等。可以看出，生产率的投入不仅包括内部因素，还包括外部因素。此外，投入不仅包括劳动力，还包括资本。因此，通用电气采用了一套自己的指标：产出基于带来附加值的销售，投入基于工资和折旧。4产品领导：该领域主要考虑新产品

3、的开发和现有产品的改进。企业在技术、生产和市场份额方面是否有最新的技术力量？技术、管理、销售和生产方面的专家可以从不同的角度进行检查和评估，但这些评估大多是主观的。5个人发展):通用电气认为公司的发展需要有能力的人，所以必须有一个发展人的能力的计划。必要时我们是否能找到合适的候选人是衡量这个领域的一个更好的指标。最直接的方法是比较和调查被提升的人数和可能被提升的人数。6员工态度):通用电气视该项目为各领域最基础的项目。因为他们认为员工的态度可以反映主管是否满足员工的需求。积极的员工态度对企业的成功至关重要，并被视为评估公司的标准。通用电气有许多方法来衡量员工的态度，如离职率、缺勤率、迟到、安全

4、记录、直接对话、询问等。公共责任：通用电气公司活动的特点之一是其强烈的社会责任感。他们认为公司是一个对社会、经济、政治和其他环境负责的组织。通用电气公司并不主张企业应该成为福利机构，但它强调企业的经营活动是否或在多大程度上能够实现其社会责任。因此，通用电气公司采用不同的方法对员工、相关行业和企业所在地区进行调查和评估。8短期目标和长期目标的平衡：企业不仅要考虑眼前的目标，还要重视长期目标，以实现企业的发展和壮大。这一领域要求高级管理人员检查长期计划和短期目标是否整合和平衡。具体的评价目标包括：长期计划和短期目标实现的程度和性质，以及长期计划和短期目标是否具体和完善。通用模式模糊的行业界限打造独

5、特的管理品牌自1995年以来，通用电气的市盈率一直超过S&P 500的平均水平。研究发现，通用电气的业绩增长不如外界想象的那么好。通用电气之所以长期受到华尔街的追捧，主要是因为韦尔奇市场价值管理模式的成功。一方面，业务结构的及时调整和通过收购向新领域的扩张，使得外界很难将其业务与同行业的公司进行比较，从而使其估值更依赖于投资者的认可程度。另一方面，韦尔奇非常善于选择合适的时机，将流行的管理理论转化为通用电气独特的发展战略和管理理念，从而使通用电气成为华尔街推崇的管理品牌。在这背后，通用电气还有另一个隐藏的商业模式：来自金融业的收入增长；依靠降低工业成本来提高利润率，并从工业中获得利润增长；行业

6、使通用电气获得AAA评级，帮助金融业降低成本，提高利润率；金融业提供现金流，以确保通用电气的大规模收购，并实现增长和回报目标。伊梅尔特上任后，他在延续以前的商业模式时遇到了很大的困难，因此他对业务进行了重新分类，使得进行类似的比较变得困难。专注于工业部门的重大收购确保了通用电气作为工业股票和AAA评级的地位，并引入了一系列新概念和战略，使通用电气重新回到两位数的增长轨道。然而，通用电气能否重获韦尔奇市场价值管理的辉煌还有待观察。/文在1896年首次纳入道琼斯工业平均指数的12家公司中，只有通用电气仍然是该指数的成分股公司，其他大多数公司已经消失。从杰克韦尔奇到伊梅尔特，为什么通用电气能长期受到

7、资本市场的追捧，并保持其作为大蓝筹股的形象？这个百年企业持久成功的真正答案是什么？韦尔奇建立通用电气市场价值管理模型韦尔奇从1981年到2001年担任通用电气的首席执行官。在他任职的20年里，除了1982年、1992年和1994年，通用电气的业绩几乎每季度和每年都保持增长，通常比去年增长10%以上，这与主要投资银行分析师的预测非常一致。通用电气是世界上最大的多元化企业，曾经是世界上市值最高的公司。这一成就使韦尔奇成为20世纪最受尊敬的职业经理人，也使他成为中国企业家的商业偶像。我们的研究表明，韦尔奇主要从三个方面建立了通用电气目前的地位。调整业务组合，提出“最佳”战略之一1981年韦尔奇从雷吉

8、琼斯手中接管通用电气时，该公司的业务主要由11个业务类别组成，包括飞机发动机、消费品、工业和工业系统、自然资源、电力系统和发电、技术系统产品和服务、材料(包括塑料)、消费金融、保险、证券经纪和交易以及其他业务。我们可以看到，尽管通用电气在1981年的业务类别与现在的大不相同，但它已经覆盖了许多不相关的产品市场。韦尔奇被任命为通用电气的董事长兼首席执行官，并立即开始重组通用电气。他上任后的第一个重大举措是出售和关闭一些非核心业务，如1982年的中央空调业务和自然资源业务，以及1984年的家用电器业务。据统计，从1980年到1984年，通用电气在1980年剥离了其总资产的20%。其中，1982年犹

9、他矿业的出售对市场产生了巨大影响。该公司于1977年被雷吉琼斯以23亿美元的价格收购，盈利能力强，但具有明显的周期性特征。韦尔奇在他的自传Jack:Straight from the Gut中解释说，犹他矿业被出售是因为公司的业绩无法预测，这极大地影响了其他部门的士气。“我的经营理念是，每个人都能感受到自己的贡献，犹他矿业的收益也在波动，这严重扰乱了我的理念。”值得注意的是，在此期间，韦尔奇提出了著名的“最佳之一”战略来解释他的行为，指出通用电气的目标是“成为最具竞争力的企业，在每个业务领域中的最佳之一”，因此，“通用电气将只保留那些可以在市场竞争中处于第一或第二位的业务”。“最佳之一”战略反

10、映了韦尔奇在产品市场的强大远见。因为在日益激烈的制造市场竞争中，除了市场领导者以外的所有制造商都面临着被市场淘汰的危险。然而，通用电气并没有在所有业务领域应用“最佳”战略之一。例如，金融业务从来就不适用。这表明韦尔奇也承认这一战略的局限性，韦尔奇在1999年告诉媒体，一些通用电气经理“正在玩一场重新定义的游戏，每个人对市场的定义都很小，所以他们可以是第一个或第二个”。在出售和关闭业务后，通用电气发起了一系列收购活动。显然，韦尔奇不想缩小通用电气的业务范围，但希望调整其业务组合，保持通用电气的集团业务模式。根据公开的信息，韦尔奇在此期间受到了极大的批评，媒体对他的报道也非常负面。韦尔奇被昵称为“

11、中子杰克”。韦尔奇认为，他无情的裁员和缩小公司规模只能降低成本，但不能反映企业家的领导力。1984年，杂志财富称韦尔奇为“美国最严厉的老板”。据统计，韦尔奇的业务重组导致约17万名员工因裁员和正常原因(退休、辞职、死亡等)离开通用电气。)，而13.5万人因业务销售离开了通用电气。尽管通用电气在1980年至1986年间通过调整其业务组合实现了10%的复合增长率。然而，通用电气并没有获得比其他公司更高的溢价。在1980年代和1990年代初，通用电气没有超过，甚至多年来都没有超过S&P 500的平均市盈率(图1)。宣传企业理念打造阿格管理品牌自20世纪80年代初以来，混合企业在市场上不再受欢迎。在管

12、理研究方面，股东价值理论逐渐兴起。它认为，企业应该剥离非核心资产，专注于高回报的业务。资本市场也普遍认为混合企业的信息不透明，不利于投资者在不同行业配置资本，因此应该给予一定的贸易折扣。为此，韦尔奇多次公开表示，他讨厌通用电气被称为混合企业，并在20世纪80年代初提出了“商业引擎”的概念。韦尔奇表示，尽管通用电气的各种业务非常不同，但它们的结合方式增加了企业的价值。合并这些业务可以产生明显的协同效应。由于商业周期不同，通用电气作为一个整体可以降低风险。例如，增长缓慢的照明业务可以为快速增长的金融服务提供现金流。通过“业务引擎”的概念，通用电气的多元化业务组合被描绘成一个强大的整体。到了20世纪

13、80年代末，为了消除通用电气依赖降低成本、无法扩大市场空间和缺乏增长潜力的印象，通用电气在对外宣传中总是讨论销售增长计划，而不是降低成本计划，包括公司的年度财务报告。更重要的是，韦尔奇提出了一系列新概念，让外界关注通用电气的企业文化和管理技能。首先，他提出首席执行官、总部和公司的基础设施可以为公司增加价值的观点，称总部的作用不仅是制定总体战略、在各个分支机构之间分配资本和审查财务指标，而且是传递知识、分享价值和传授领导力。20世纪80年代末，韦尔奇提出了另一个重要概念“综合多样性”。通用电气在1990年的年度报告中解释道：“综合多元化意味着消除企业之间的界限，将想法从公司的一部分转移到另一部分

14、。我们相信正是这一概念将我们与那些单一产品公司和混合公司区分开来。通过分享想法、探索多样化的技术应用，以及跨部门员工之间的经验交流，综合多元化让我们成为了一家伟大的公司，远胜于一家简单地整合业务的公司。”显然，韦尔奇希望市场将使用“综合多元化公司”而不是“混合公司”来评估通用电气。20世纪90年代初，韦尔奇提出了“无限”原则，认为“无限”是“通用电气的隐性价值”。通用电气1991年的年度报告也提到，“无国界是通用电气实现其产出目标的唯一途径”。从那以后，他的“锻炼”战略引起了人们对通用电气管理方法前所未有的关注，这一战略仍然被许多公司视为标准。根据通用电气公司1991年的年度报告，该战略自19

15、89年起实施，作为实现通用电气公司价值观和实现“无国界”的核心要素。具体措施包括：公司的上下级员工经常聚在一起讨论，任何员工都可以向上级提出问题，就如何处理工作问题、提高工作效率提出意见和建议；如果参与者提出建议，他们的上级必须当场指出他们是否能够；任何员工都可以在没有老板在场的情况下召开会议并解决问题，而且决议不需要老板的批准。到1992年，参与“团队合作”战略的员工超过20万人，占通用电气员工总数的85%。必须承认，通过这一战略，韦尔奇在通用电气公司培养了一种消除官僚主义和创新的企业文化，也为其他公司培养了大量的管理人才。与“集团战略”战略同时出现的还有“年度回顾”战略，即经理人分为三类：

16、a类、b类和c类，a类可以获得股票期权，c类被鼓励在通用电气以外寻找新的业务。这些管理方法帮助通用电气建立了独特的企业形象。20世纪90年代中期，通用电气提出了另一个重要的新战略“六西格玛”。其本质是高质量标准。通过一套通用的统计方法，企业可以控制操作过程中的错误率，达到提高产品质量、降低成本、改善客户关系的目的。“六西格玛”不是由通用电气发起的，而是向联合信号公司和摩托罗拉公司学习的。然而，通过通用电气的宣传，“六西格玛”得到了商界前所未有的关注。韦尔奇说，“六西格玛”将有助于把通用电气建设成一个“学习型组织”。引导市场将通用电气的业绩归因于企业理念20世纪90年代以来，管理学者越来越强调企

17、业应该善于学习。韦尔奇还试图建立通用电气的“学习型企业”形象。他投入巨资改善内部培训基地克罗顿维尔的设施，从顶级商学院聘请教授授课，并在这里实施许多重要战略。很快，克罗顿维尔成为了世界级的企业管理发展中心，被认为是全球经理人的摇篮。韦尔奇在他的自传中说，克罗顿维尔的投资回报是“无限的”。这表明韦尔奇非常善于把握时机，将流行的管理理论转化为通用电气的宣传点。随着通用电气公司形象的改变，自1995年以来，其市盈率已超过S&P 500的平均水平。作为一家多元化公司，这是非常罕见的。通用电气是美国唯一一家在20世纪60年代仍能保持辉煌直到80年代、90年代甚至21世纪的明星公司。这些成功逐渐归功于韦尔

18、奇的个人领导力、通用电气的企业文化和组织管理。从韦尔奇自己的言论和表达来看，他支持并鼓励这样的观点：在通用电气的年度报告中，他越来越少谈论公司的运营和财务状况，而越来越多地谈论通用电气的企业哲学。此外，读者很容易认为通用电气的战略和计划，如“团队合作”、“无国界”和“六西格玛”是通用电气成功的主要因素。在2000年年度报告中，韦尔奇尽力将通用电气描绘成一家教育机构：“通用电气最明显的变化是它已经成为一家学习型公司。今天，我们的核心竞争力不是制造业或服务业，而是在全球范围内招聘和培训世界上最优秀的人才，以便他们能够继续学习和成长。”自20世纪80年代末以来，媒体对通用电气和韦尔奇的态度逐渐改善，而20世纪9