IPE职位评估操作规范

1、IPE职位评估操作规范岗位价值评估：岗位价值是指通过设计评价模型，包括设计岗位评价指标体系和岗位评价标准，对企业各岗位完成岗位工作所对企业的贡献大小进行评估，并对各岗位的评估价值统计整理够进行排序，来评价各岗位价值的高低。附件一；岗位价值评估值的汇总表岗位价值评估步骤：表1-11 2 3 试评估成立评估小组评估模型选择 正式评估评估数据收集评估数据应用6 5 4 岗位价值评估六步岗位价值评估要素：1、 岗位规范和归类2、 岗位价值因素的研究和开发3、 岗位价值因素归类和级别的定义4、 岗位价值因素权重匹配5、 确定价值因素和分数价值6、 岗位价值模型规范与应用岗位价值评估的操作流程；第一步成立

2、一个评估小组；评估小组成员由熟悉公司整体运作和职责分工的高级管理人员组成，也可以聘请外部咨询机构的专业人士参加。第二部设计岗位价值评估模型；主要是基于企业各岗位的共同特点建立起来的一系列评价要素的组合。1、 提炼出各岗位进行工作评价的共同要素，并为每一项要素确定权重。2、 为每一项工作评价要素进行分级并分别定义。第三部评估前的准备工作；岗位价值模型设计完成后，按照岗位价值模型对岗位价值进行评估是薪酬设计的关键环节之一，通过评估工作的公平性、公正性和客观性会对整个薪酬体系的质量带来直接的影响。1、 评估小组可以选择对岗位价值评估工作最为专业或者最有经验的人士担任评估组长，评估组长首先应就整个评估

3、工作总做出具体安排，并就评估模型的具体内容及评估工作的具体操作对评估小组成员进行培训，一般培训时间4-6小时。2、 评估小组成员接受培训后各自熟悉评估模型，并就相关问题进行相互讨论与交流。3、 由于岗位价值评估的依据是岗位说明书及岗位任职要求，评估人员进行评估工作时需要对岗位说明书及岗位任职要求的具体内容相当熟悉，因此在正式进行评估前安排一定的时间（7天）让评估小组成员来熟悉是必要的。第四步评估练习；在充分做好评估工作的准备后，可以进行评估联络，从纵向及横向选择15-20个等级鲜明、具有一定代表性、且为大家所熟悉的岗位（例如财务部经理、生产部经理、人力资源经理、后勤保障部经理企管部经理、培训管

4、理员、技术员质量管理员、司机、出纳、采购员）作为标准工作岗位、并由评估小组来分析标准工作岗位，按评价因素逐项对每个标准岗位进行评估打分，计算每个标准工作岗位的得分，并分析评估过程应注意的问题，通过练习达到统一评估标准的目的。第五步正式评估；在评估组长安排下，以标准工作岗位的得分基础，为每一个岗位进行评估打分，并得出每一个岗位的评估分值。第六步评估审核；评估工作结束后，评估小组组长应对评价结果进行评审，若发现有评价结果不明显与事实不符合时，应安排相应的人员进行重新评估（或部分岗位的重新评估），以确保评估的结果客观、公平和公正。第七步评估结果统计；评估工作完成后，所有数据交由人力资源部进行统计排序

5、，并由评估小组编写评估报告。附件一；岗位价值评估值的汇总表岗位评估要素的权重分值标准序号岗位价值系统要素权重A分值A系统因素子要素权重A分值B一职位影响40%4001-基本影响（收入、成本、质量）60%2402-成长促进40%160二问题解决21%2101-复杂性50%1052-创造性50%105三工作责任10%1001-工作独立性40%402-工作内容的广度40%403-知识的广度20%20四监督管理9%901-人数30%272-层次类别40%363-下属素质30%27五知识技能9%901-知识40%362-经验60%54六沟通协调6%601-沟通频率30%182-沟通技巧40%243-内外

6、因素30%18七工作环境5%501-环节条件100%502-工作风险合计100%10001000岗位评估因素体系分析说明：因素一：职位影响（权重40%，400）指本岗位工作结果给企业带来的影响程度，其包括两个方面子因素，基本影响和成长促进。衡量一个岗位对企业重要性以及对企业贡献的大小。1、 基本影响（60%，240分）：包括收入、成本、质量3个方面的影响。l “关系到”是指直接影响；l “领域”：指某个专业职能领域；l “区域”：指由不同地区所构成的公司自己设立的销售区域；l “地区”：指区域下的，按地理区域划分的基本市场；（1） 收入（35%）；按该岗位对公司收入的影响程度，分为六级。（2）

7、 成本（费用）（45%）按履行岗位工作中的成本（费用）的管控范围对公司整体成本（费用）的影响程度，分为五级。（3） 质量（20%）：指产品质量，以质量责任大小来分六级。表3-4-1；岗位价值之“对职位影响”之“基本影响”子因素关系分值表（例表二）收入（35%）级别代码级别内容加分值1级无直接的影响（销售收入0）262级关系到某一个地区的局部或部分销售收入383级关系到某一个地区销售收入影响504级关系到某几个区域的销售收入625级关系到某几个销售收入746级关系到全公司销售收入（总经理、销售副总）86成本费用（45%）1级关系到某一项工作的部分成本，或间接控制和影响某个职能领域的局部成本。18

8、2级关系到某个领域的部分成本，或间接控制和影响某个职能领域的局部成本。363级关系到某个领域的部分成本，或间接控制和影响某几个职能领域的局部成本。544级关系到某几个职能领域的成本，或间接控制影响公司成本。725级关系到公司绝大部分成本（高管层）906级关系到全公司成本（总经理）108质量（20）0级对质量没有任何影响01级对某类作用获得过程的局部环节质量负责82级对某类作业活动的质量负责163级对质量的控制负责224级对质量体系一个方面负责305级对质量体系的两个以上方面负责406级对质量体系整体负责48价值评估公式1-1：“基本影响”子因素分值=成本+收入+质量2.成长促进（40%）：按该

9、岗位对公司中长期发展战略的贡献，或对公司整体运营风险控制的程度分级。表3-4-2：岗位价值之“职位影响”之“成长促进”加分表（例表二）成长促进1级-无明显贡献2级-岗位的关键业绩3级-某个领域的单个方面的关键业绩贡献4级-某个领域的多个方面的关键业绩贡献5级-某个领域关键业绩贡献6级-子战略（项目）贡献7级-多个战略（项目）贡献8级-整体战略性贡献加分值1030507090120140160价值评估公式1-2：“职位影响”因素分值=“基本影响”子因素+“成长促进”分值因素二：问题解决（权重21%，210分）：指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性，故影响岗位问题解决难度因素的子

10、因素既2个，复杂性和创造性。1. 复杂性（50%）；指本岗位要解决问题本身的性质，管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度，可分为5级；1级-问题以及确定： 工作内容或问题确定（很少有其他选择），基本属于个别，具体环节的操作，工作步骤和过程是例行的，既该岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作步骤及方法，例如，缺货处理等。2级-问题需要一定的方法判断；工作内容或问题比较好确定，但涉及若干方面的操作，可以有对工作步骤、过程、方法的选择，基本上是相对独立地工作，既问题需要依据常规的方法判断，例如：质检等。3级-问题需要深入研究确定： 工作内容或问题有一定的不确定性，涉及较复杂的专

11、业问题，通常要从与其他问题的相关性中加以解决。拟订工作步骤和方法及实施过程可在他人知道下或参考有关资料和借签他人经验，独立地完成，即通过大量信息数据的收集进一步分析、讨论后判断，例如;市场策划、技术研发。4级-问题判断有一定明确概率 工作内容或问题有不确定性，较多涉及复杂专业业务问题，需要将多个相互独立的问题联系起来与若干个部门协调加以解决。拟订工作步骤、方案和实施过程中要独立地参考多种资料和掌握有关因素的动态，并吸收运用国内外新的管理技术和方法。即问题原因、出处或正确性的判断可遵循一定的规律性，例如：总经理要解决市场销售下滑的问题。5级-问题判断无明确概率；工作内容或问题解决目标有较大的不确

12、定性，工作任务包括承担企业重要业务项目、管理课题、拟订工作计划、工作标准、解决企业、行业专业系统的疑难业务问题，要跨越多个部门之间。专业之间通常考虑相关管理目标，整体性是掌握企业经营管理的现状和动态、系统的吸收、运用、创造性借签国内外先进管理技术方法。既问题所涉及的因素难以把握、判断本质的难度大、无一定的规律可循，例如：战略发展规划的制定、中长期企业整体经营规划等。2、 创造性（50%）：指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关判断和创新的程度。分为5级；1级-按程序制度解决；无需或较少需要判断，发生意外务必请示。例如记账、生产作业。2级-按政策规定解决；要根据有关环境条件要求和限制进

13、行简单判断，确定工作步骤和过程。例如，结算薪资、招聘考核、物流配送、销售订单的处理等；3级-需要寻求新的解决方法；要通过深入的调研和思考，在涉及复杂概念的工作中分析，做出有效判断和必要的创新，即在现有政策规定之外寻找更合理的解决方法，例如，市场策划、对管理体制的改进。4级-需要进行预测判断解决；要通过全盘分析和思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中，做出正确的判断和较大的创新。例如，年度经验计划、人力资源规划等。5级-需要进行风险性决策解决；需要通过较为据艰巨的研究和探索，在解决重大实际问题中，做出有价值的判断和重大的创新。例如，决策性项目、战略发展等。表3-4-3：岗位价值

14、之“问题解决”与子因素关系分值表（例二）创造性（50%）分值复杂性（50%）分值1级-按程序解决101级-问题已经确定102级-按政策解决302级-问题需要一定的方法确定403级-需要寻求解决方法603级-问题需要深入研究确定704级-需要进行预测判断904级-问题判断有一定明确概率905级-需要进行风险性决策1055级-问题判断无明确的概率105价值评估公式2：“解决问题”因素分值=“创造性”分值+“复杂性”分值因素三：工作责任（权重10%，100分）：指赋予本岗位责任职权的大小及其履行职责进行沟通和工作联系的范围目的，以及所需要的岗位专业知识的内容和水平。其中包括三个子因素，分别是工作独立

15、性、工作内容的广度、知识的广度。1、 工作内容的广度；根据该岗位的难易程度和涉及范围大小将工作内容广度分为8个等级1级-重复的简单劳动（作业员、后勤服务、搬运）；2级-从事某一方面的单项工作（司机、保安、仓库、质检等）；3级-从事某一方面的几项工作（组长、班长、管理员、专员等）；4级-从事某一方面的管理工作（主管）；5级-领导两个以上领域的工作（部门经理、副总）；6级-全面负责所有工作（常务副总、总经理）；说明；* 方面：指相同或不相同的基本业务单元，如培训、仓库；* 领域：指某个职能范围或部门，战略管理、人力资源、财务、营销、研发等。2、工作独立性：根据岗位的上级关系性质将该岗位工作的独立程

16、度分为以下6个等级 1级-分工明确时刻受到控制（作业员）； 2级-阶段性受到控制（质检、业务员）； 3级-根据指令阶段性受到控制（主管）；4级-按照阶段性目标工作（部门经理、项目经理）；5级-按照策略目标与成效工作（经理、副总经理）6级-按照战略目标工作（总经理）3、知识的广度（20%）：指岗位工作多需要精通的专业知识，主要包括以下几个方面的专业知识；1、财务、2-营销、3-技术、4-人力资源、5-制造、6-战略管理、7-供应链及物流管理、8-信息管理等。表3-4-4；岗位价值之“工作责任”与子因素关系分值表（例二）内容广度（40%）分值独立性（40%）分值1级-重复的简单劳动51级-分工明确

17、时刻受到控制52级-从事某一方面的单项工作152级-阶段性受到控制103级-从事某一方面的几项工作253级-根据指令阶段性受到控制204级-从事某一方面的管理工作304级-按照阶段性目标工作255级-领导两个以上领域的工作455级-按照策略目标与成效工作356级-全面负责所有工作606级-按照战略目标工作40知识广度（20%）1、财务、2-营销、3-技术、4-人力资源、5-制造、6-战略管理、7-供应链及物流管理、8-信息管理等。分值0级-需要其中任意1个知识的岗位。01级-需要其中任意2个知识的岗位52级-需要其中任意3个知识的岗位103级-需要其中任意4个知识的岗位154级-需要其中任意5

18、个知识的岗位20价值评估公式3：“工作责任”因素分值=“内容广度”分值+“独立性”分值+“知识的广度”分值因素四：监督管理（权重9%，90分）：指该岗位必须指导、培养人员从事专业工作学习，并对其工作学习情况进行管理、考核的责任。包括的子因素有人数、层级类别、下属素质。1、层级类别：指该岗位所在的岗位级别，根据岗位组织结构设计将层级类别分为7级（详见公司组织架构图）。7-公司总经理、6-运营小组、5-部门经理级、4-副理级、3-车间主任、2-班长级、1-组长级2、人数：目前公司人数约600人左右，人说（直接下属和间接下属的人数）等级分为7级，1级10人以下：2级30人以下：3级100人以下：4级

19、150人以下：5级200人以下：6级600人以下：7级600人以上。3、下属专业素质（30%）：根据下属岗位人员的专业水平级别分为2级。表3-4-5；岗位价值之“监督管理”因素与子因素关系分值表（例二）层级类别（40%）分值人数（30%）分值0-员工级01级-10人以下71-组长级52级-30人以下102-班长级103级-60人以下133-车间主任 154级-100人以下164-副理级 205级-300人以下205-部门经理级256-运营小组306级-600人以下237-公司总经理367级-600人以上27下属专业素质（30%）级别代码级别名称加分值0级无要求01级中级（中级职称；某专业资格、

20、会计师、律师、经济师、评估师等）132级高级（高级职称、博士）27价值评估公式4：“监督管理”因素分值=人数分值+层次类别分值+下属专业素质分值因素五：知识技能（权重9%，90分）： 1、知识（40%，36分）；指从事本岗位工作必须具备的基本学校教育、其他进修等所获的知识。既国家承认的高中、中技、中专、大专、本科、硕士研究生等学历证明的知识水平。 2、经验（60%,54分）；指从事本岗位工作必须具备的在专业工作实践中积累所获得的知识，该经验知识分为职务经验（从事过与本岗位职责要求相同的工作年限）和行业经验（从业过与本公司同行业的工作年限）2个子因素，并根据经验的时长年限分为4个等级。表3-4-

21、6：岗位价值之“知识技能”之子因素关系分值表（例二）知识（40%）级别分值1级-中专以下，初中以上92级-大专以上153级-本科以上254级-硕士研究生以上36经验（60%）行业经验（40%）分值职务经验（60%）分值1级-1年以内51级-1年以内62级-1-2年82级-1-2年123级-2-3年153级-2-3年194级-3-4年194级-3-4年265级-4年以上225级-4年以上32价值评估公式5“知识技能”因素分值=“知识”分值+“经验”分值因素六：沟通协调（权重6%，60分）：是信息的传达和理解的过程，也是情感交流的过程，要通过使用一定的沟通技巧、沟通频率和内外条件因素（与内外部沟通

22、），进行思想情感交流或对问题解决方法的探讨，从而更好的达到工作目标。所以沟通的子因素因此有三个：沟通频率、沟通技巧、内外因素（与内外部沟通）。1、沟通频率 1级-较少；工作职责明确，基本根据标准、制度工作、工作中与其他岗位人员交流较少。例如，保安、司机、生产作业员等。2级-经常：工作中所面临的变化比较多，经常与其他岗位交流。例如；计划调度员、招聘考核主管等。 3级-频率:工作内容和工作效果主要需要多次与其他岗位交流才能完成。例如；人力资源经理，项目经理、副总等。3、 沟通技巧：根据沟通中的语言表达能力、思维逻辑、理解能力、交流亲和力、反映敏捷度等各项技能运用的表现效果程度，将技巧分为3个等级，

23、1-普通级、2-中级、3-高级。 1-普通级：能够为工作事项与他人进行较清晰的思想交流，能够在书面沟通时抓住重点，让别人易于理解。 2-中级：能够进行较为深入的交流，沟通技巧较高，具有较强的说服力和影响力，书面沟通时文笔规范，表达清晰。 3-高级：沟通时有较强个人魅力，影响力极强，书面沟通时有很强的感召力。3、内外因素（与内外部沟通）（20%）；根据沟通范围及对象分为4个等级，1级-部门内部沟通、2级-部门间沟通、3级-与客户（公共关系）沟通、4级-作为客户沟通表3-4-7：岗位价值之“沟通技巧”与因素关系分值表（例二）沟通频率（30%）分值沟通技巧（50%）分值1级-较少61-普通级102级-经常122-中级203级-频繁183-高级30内外因素（20%）沟通范围（对象）分值1级-部门内部沟通，本部门各岗位人员32级-部门间沟通，其他部门各岗位人员63级-作为商家沟通，与客户或外部公共关系94级-作为客户沟通，与供应商相关外部关系12价值评估公式-6：“沟通技巧”因素分值=沟通技巧分值+沟通频率分值+内外因素分值因素七：工作环境（权重5%，50分）：指本岗位工作所出环境中对人员的有害，无害影响和潜在危险程度以及工作场所接触有害环境的几率，包括环境条件和工作风险2个主要因素。环境条件分值=环境条件*权重+工作风险*权重。 1、环境条件（60%）是指包括生理（不同强度的体力、脑力劳