《管理学基础》问答题(简答题、论述题)辅导

1、管理学基础复习09秋一、简答题1.管理的内涵。管理，是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源的组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。这个定义包含着以下四层含义：1）管理是一种有意识、有组织的群体活动；2）管理是一个动态的协调过程，主要协调人与人之间的活动和利益关系，它贯穿于整个管理过程的始终；3）管理是围绕着某一共同目标进行的，目标不明确，管理便无从谈起，目标是否切合实际，直接关系着管理的成败和成效的高低；4）管理的目的在于有效地达到组织目标和提高组织活动的成效。如果一个组织没有内在的效率要求，就不会产生管理的动力。2.管理的职能。 计划。计划就是对未来行为所做的安排。计划是管理的首要

2、职能。首先，计划从明确目标着手为实现组织目标提供了保障。其次，计划还通过优化资源配置保证组织目标的实现。最后，计划通过规划、政策、程序等的制定保证组织目标的实现。 组织。组织是管理的一项重要职能，其主要内容是：根据组织目标，在任务分工的基础上设置组织部门；根据各部门的任务性质和管理要求，确定各部门的工作标准、职权、职责；制定各部门之间的关系及联系方式和规范，等等。 领导。组织目标的顺利实现，还需要有权威的领导者，指导人们的行为，沟通信息，增强相互理解，激励每个成员自觉地为实现组织目标共同努力。管理的领导职能是一门艺术，它贯彻在整个管理活动中。 控制。为了保证目标及为此而制定的计划得以实现，就需

3、要控制职能。控制的实质就是使实践活动符合于计划。 3.科学管理理论的主要内容。（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率。提高劳动生产率，是泰罗创建“科学管理”理论的基本出发点，是确定各种科学管理原理、方法的基础。（2）实现最高工作效率的手段，是用科学的管理代替传统的管理。 （3）科学管理的核心是要求管理人员和工人双方实行重大的精神变革。 根据这些基本出发点，泰罗提出了以下管理原理：（1）制订科学的作业方法。 （2）科学地选择和培训工人。 （3）实行有差别的计件工资制。 （4）将计划职能与执行职能分开。 （5）实行职能工长制。（6）在管理上实行例外原则。 4.管理理论的丛林。第二次世界大战以后，

4、随着现代科学技术日新月异的发展，生产社会化程度日益提高，引起了人们对管理理论的普遍重视。管理思想得到了迅猛发展，出现了许多新的管理理论和管理学说，并形成众多的学派。这些理论和学派在历史源渊和内容上相互影响和相互联系，形成了盘根错节、争相竞荣的局面，被称作“管理论理的丛林”，其中的主要学派有：管理过程学派、经验学派、系统管理学派、决策理论学派、管理科学学派、权变理论学派等。5.目标管理及其优缺点。目标管理实施过程一般可以分为目标建立、目标分解、目标控制、目标评定与考核四个阶段。目标管理制度的优点： （1）目标管理能有效地提高管理的效率。 （2）能有助于企业组织机构的改革。 （3）能有效地激励职工

5、完成企业目标。 （4）能实行有效的监督与控制。 目标管理的局限性： （1）目标制定较为困难。 （2）目标制定与分解中的职工参与费时、费力。 （3）目标成果的考核与奖惩标准很难统一。 （4）企业职工素质差异影响目标管理方法的实施。6.组织战略的构成要素。1）战略远景。战略远景是指组织在社会进步和经济发展中应担当的角色和责任。它明确了组织存在的理由。2）目标与目的。目标是指具体的中期和短期的可量化的目标。目的是指在相应期限内的定性期望。3）资源。组织中的资源包括有形资源和无形资源，它是组织战略的关键要素，是组织持续竞争优势的源泉。4）业务。业务是指组织参与竞争的产业领域。5）组织。组织是指组织结构

6、与管理体制等要素，他们共同形成组织的行政关系，维持各业务单元之间的一致性，保证战略方案的有效实施。7.总体战略。确定业务领域及其在行业中的地位.1）稳定型战略：维持现有产销规模和市场地位战略。其特征是继续提供相同产品给原有顾客；保持现有规模或略有增长；继续追求与过去相同的经济效益目标；战略期内每年所期望取得的成绩按大体相同的比率增长，实现稳步发展。 2)发展型战略：通过新建、并购或战略联盟等方式扩大产销规模，提高市场地位的战略。其特征是投入大量资源扩大产销规模；不断开发新产品和新市场；通过创新主导引导消费，创造需求。具体又分为以下三种形式： 集中型发展战略,一体化发展战略,多元化发展战略. 3

7、)收缩型战略（新增）：缩减企业经营规模的战略。具体有三种基本形式:抽资转向战略,调整性战略,放弃战略8.竞争战略及其类型。竞争战略即业务层战略，主要解决的问题就是在特定的产业领域内，组织如何参与市场竞争，以获得超越竞争对手的竞争优势。类型：成本领先战略；差异化战略和集中化战略。9.发展型战略及其基本形式。发展型战略：通过新建、并购或战略联盟等方式扩大产销规模，提高市场地位的战略。其特征是投入大量资源扩大产销规模；不断开发新产品和新市场；通过创新主导引导消费，创造需求。具体又分为以下三种形式： （1）密集型发展战略：集中资源提高一种产品的市场地位 优点：管理简单，获取专业化生产的规模经济 缺点：

8、环境适应力差，风险较大。 （2）一体化发展战略，包括前向一体化，比如生产企业自己做销售；后向一体化，比如生产企业自己生产原材料。 优点：减少原材料供应风险，便于掌握市场需求信息，带来更多利润 缺点：管理费用增加，进入新的经营领域所需投入较大，面临风险较大。 （3）多元化发展战略：包括两种形式： 关联（同心）多元化：进入与现有产品相关的经营领域，如由冰箱进入空调业； 优点：风险较小，获取生产、技术、销售方面的协同效应 缺点：企业规模必然扩大，增加管理费用。 无关联（复合）多元化：进入与现有产品在技术或市场方面没有任何联系的新行业领域，如家电企业进入生物制药行业； 优点：分散风险，抓住机会，有利于

9、发挥资源优势 缺点：增加管理费用，分散企业资源，新行业领域带来更大风险。10.决策的含义。决策是为了达到一定的目标，从两个或两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。西蒙说：“决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的；管理就是决策。” 决策具有这样的特征：一是超前性；二是目标性；三是选择性；四是可行性；五是过程性；六是科学性。11.组织结构设计的原则。1）有效性原则。2）分工与协作原则3）责权利对等原则。4）分级管理原则。5）协调原则。6)弹性结构原则12.直线职能制组织结构的利弊。优点：它既保持了直线制组织结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能制组织结构分工细密，注重专业化管理的长

10、处，从而有助于提高管理工作的效率。缺点:1）它属于典型的集权式结构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权。2）各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾。3）这种组织结构建立在高度的“职权分裂”基础之上，各职能部门与直线部门之间如果目标不统一，容易产生矛盾。4）信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化。13事业部制组织结构利弊。（1）特征 也可称之为项目式组织结构，其结构图是M形的。最早设立事业部的是美国通用汽车公司，其发明者是管理学家斯隆和杜邦。这是一种分权式结构，它是在总公司之下设立多个事业部，事业部可以按产品、或按市场、或按地区划分，每一个事业部都有自己的产品和市场

11、；事业部是总公司下面的一个利润中心，实行独立核算，自主经营。 （2）优点 其优点是：1）权力下放，有利于高层领导集中精力研究企业的大政方针和战略问题； 2）各事业部独立核算，能充分发挥他们的积极性、主动性和创造性； 3）各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率； 4）便于培训管理人才。 （3）缺点其缺点是，由于在总公司和各个事业部都要设置职能结构，比如生产、销售、财务，容易造成机构重叠，管理人员膨胀，管理费用增加；另一方面，各事业部独立性强，考虑问题容易忽视整个利益，等等。14.内部提拔管理人员的优缺点。优点1)、管理者对组织情况较为熟悉，了解与适应管理工作的过程大大缩短，上任后能很快进入角

12、色；2)、选任时间较为充裕，对备选对象可以进行长期考察，全面了解，做到用其所长，避其所短；3)、利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性；4)、手续简单，费用低。 缺点：1)、“近亲繁殖”形成思维定势，不利于创新；2)、易于形成错综复杂的关系网，任人唯亲，拉帮结派，给公平、合理、科学的管理带来困难；3)、备选对象范围隘窄，易受管理人员供给不足的制约。15.外部选聘管理人员的优缺点。外聘的优点：1)、来源广泛，选择空间大；2)、外聘的管理者不受现有模式的约束，有利于组织创新和管理革新；3）、有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。外部招聘管理者的缺点：1）、难以准确地判断其管理才能；2

13、）、费用高；3）、易造成对内部员工的打击。16.合格的管理人员应该符合哪些要求？1）、较高的政治素质2）、良好的道德品质3）、相应的业务知识水平4）、良好的决策能力5）、较强的组织协调能力6）、富于创新精神7）、健康的身体素质17.领导者的权力来源。（一）法定权力 法定权是组织赋予领导者的岗位权力，它以服从为前提，具有明显强制性。法定权随职务的授予而开始，以职务的免除而终止。包括决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权。（二）自身影响力 影响力是领导者以自身的威望影响或改变被领导者的心理和行为的力量。自身影响力不能由组织赋予，不具有法定性质。构成领导影响力的因素包括品德、学识、能力、情感。18.

14、领导者用人艺术。领导者科学用人的艺术表现在：1）知人善用的艺术。也就是用人用其德才，不受名望、年龄、资历、关系亲疏所干扰。 2） 量才适用的艺术。帮助职工找到自己最佳的工作位置。 3） 用人不疑的艺术。对委以重任的员工，应当放手使用，合理授权，使他们能够对所承担的任务全权负责。19.需要层次论的主要内容。 第一层次的需要是生理上的需要。这是为维持人类自身生命的基本需要，如食物、水、衣着、住所和睡眠。 第二层次的需要是安全的需要。这是有关人类避免危险的需要；第三层次是友爱和归属的需要。当生理及安全得到相当的满足，友爱和归属方面的需要便占据主要地位。第四层次的需要是尊重的需要。根据马斯洛的理论，人

15、们一旦满足了他们的归属需要，他们就会产生尊重的需要，即自尊和受到别人的尊重。第五层次的需要是自我实现的需要，这是最高层次的需要。 马斯洛认为，一般的人都是按照这个层次从低级到高级，一层一层地去追求并使自己的需要得到满足。 20.双因素理论的主要内容。双因素理论是赫茨伯格围绕亚伯拉罕马斯洛的需要层次理论对需要进行深入研究之后提出来的一种激励理论，通过采用“关键事件法”，即要求被访者回答“什么原因使你愿意干你的工作”和“什么原因使你不愿意干你的工作”两个问题来研究人的需要。该理论认为人的需要存在着两类因素，即保健因素和激励因素。保健因素就是指包括组织的政策、管理、监督系统、工作条件、人际关系、薪金

16、、地位、职业安定以及个人生活所需等和工作环境或工作条件相关的因素。激励因素就是指包括成就、赏识、艰巨的工作以及工作中的成长、晋升、责任感等与工作内容紧密相连的因素。认为保健因素不能直接起到激励的作用，但能防止人们产生不满情绪；激励因素才能起到激励作用。21.期望理论。期望理论（Expectancy Theory），又称作“效价-手段-期望理论”，是由北美著名心理学家和行为科学家维克托弗鲁姆（Victor HVroom）于1964年在工作与激励中提出来的激励理论。激励理论整合模型期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的，要激励员工，就必须让员工明确：(1)工作能提供给他们真正需要的东西；(

17、2)他们欲求的东西是和绩效联系在一起的；(3)只要努力工作就能提高他们的绩效。这种需要与目标之间的关系用公式表示即： 激励力（工作动力）=期望值（工作信心）效价(工作态度)22.公平理论。公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家斯塔西亚当斯提出来的一种激励理论，他认为激励中的一个重要因素是个人的报酬是否公平。个人会主观地将自己的投入同别人的相比，看自己的报酬是否公平或者公正，以此来决定自己的努力程度。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。23.激励的主要方法。1）物质激励。金钱并不是唯一能激励人的力量，但金钱作为一种很重要的激励因素是不可忽视的。无论采取工

18、资的形式，还是采取其它鼓励性报酬、奖金、优先认股权、红利等，金钱都是重要的因素。2）精神激励。一）目标激励法。（二）环境激励法。（三）领导行为激励法。（四）榜样典型激励法。（五）奖励惩罚激励法。3）职工参与管理。参与管理是指在不同程度上让职工和下级参与组织决策和各级管理工作的研究和讨论。让职工参与管理，可使职工或下级感受到上级主管的信任、重视和赏识，能够满足归属感和受人赏识的需要，从而体验到自己的利益同组织的利益及组织发展密切相关而产生的责任感。4）工作丰富化。使工作具有挑战性和富有意义也是激励的一种有效方法，这不仅适用于管理人员的工作，也适用于非管理人员的工作。工作丰富化的目的就是试图把富有

19、挑战性和成就感的工作注入到人们的工作中去。24.管理者解决冲突的方法。通常，协调组织冲突的对策有以下几种方法：（1）回避。这是解决冲突的最简单的一种方法，即让冲突双方暂时从冲突中退出或抑制冲突。当冲突微不足道时，或当冲突双方情绪非常激动时，可以采取让双方暂时回避的方法来解决冲突。 （2）强制解决。即管理者利用职权强行解决冲突。当你需要对一个事情作出迅速的处理时，或当你的处理方式其他人赞成与否无关紧要时，可以采取强制的办法。在强制解决中，往往以牺牲某一方的利益为代价。（3）妥协。即通过要求冲突各方都作出一定的让步，使问题得到解决。当冲突各方势均力敌时，或当希望就某一问题尽快取得解决办法时，可以采

20、取这种处理方法。（4）树立更高目标。当其中一方靠自己的能力不能完成目标时，冲突双方可能会进行合作并作出一定让步，为完成更高的目标而统一起来。（5）合作。将冲突各方召集到一起，让他们进行开诚布公地讨论，搞清楚分歧在哪里，并商量可能的解决办法。这种方法可以使双方的利益都得到满足，因此从结果来说是最好的选择。 25.理解沟通的含义。沟通就是指两个人或者两个以上的人交流并理解信息的过程，其目的是为了激励或者影响人的行为。从以下几点来理解信息沟通：1）、信息沟通首先是信息的传递，如果信息没有被传递到接受者那里，信息沟通就没有发生。2）、成功的信息沟通，不仅需要信息被传递，还要被理解。3）、信息沟通的主体

21、是人，即信息沟通主要发生在人与人之间。4）、由于管理过程中各种信息沟通相互关联、交错，所以管理者把各种信息沟通过程看成是一个整体，即管理信息系统。26.零基预算方法及其优势。零基预算的基本思想是：在每个预算年度开始时，把所有还在继续开展的活动都视为是从零开始的，重新编制预算。预算人员以一切从头开始的思想为指导，根据各项活动的实际需要，安排各项活动及各个部门的资源分配和收支。与传统的预算管理相比较，零基预算的优点是预算编制依据科学，按照具体情况考虑预算大小，有利于资金分配和节约支出，缺点是预算编制的工作量大，费用较高。零基预算方法的核心是要求预算工作人员不要盲目接受过去的预算支出的结构和规模，一

22、切都应按变化后的实际情况重新予以考虑。27.现场控制及实现现场控制的必备条件。现场控制又称为即时控制，是指在某项活动或者某种工作过程中，管理者在现场对正在进行的活动或行为给予必要的监督、知道，以保证活动和行为按照规定的程序和要求进行。必备条件：1）较高素质的管理者；2）下属人员的积极参与和配合；3）适当的授权；4）层层控制，各司其职。28.控制及其作用。控制是组织中每一个管理人员的职能。为了保证组织目标以及为实现目标所制定的计划得以实现，要求管理者必须对计划的执行过程进行监督、检查，如果发现偏差，还要及时采取纠偏措施。作用：1）控制室完成计划任务和实现组织目标的有力保证。2）控制室及时解决问题

23、，提高组织效率的重要手段。3）控制室组织创新的推动力。29.全面质量管理及其内容。全面质量管理，就是指企业内部的全体员工都参与到企业产品质量和工作质量工作过程中，把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段方法等结合起来，在企业中普遍建立从研究开发、新产品设计、外购原材料、生产加工，到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营活动全过程的质量管理体系。 其主要内容包括两方面：(1)是全员参与质量管理； (2)是全过程质量管理。30现代企业管理决策的特点。1）决策问题越来越复杂且影响面越来越广。由于企业规模和市场规模的不断扩大，当今决策客体已变得越来越复杂。决策对整个企业各方面有

24、着千丝万缕地联系，牵一发而动全身。决策成败的意义己不仅是在决策本身，还必须更多地考虑决策可能引起的企业相关联的环节，甚至社会相关联环节的一连串连锁反应。这就是，决策的影响面越来越大2）决策时间要求越来越短。决策环境的快速变化，必然对决策的时间和速度提出了新的要求，今天的决策已经不可能像过去那样，通过长时间的收集资料、调查研究、分析认证、决策这种“一看、二慢、三通过”的程序来进行了，这样必定要坐失良机。决策之后，也必定是时过境迁。市场的激烈竞争要求企业能尽早地先他人而动，尽快地抢占市场“制高点”。在决策时，迅速地理清庞大复杂系统中各环节之间的相互关系，从大量杂乱无章的信息中，通过科学的信息工程手

25、段，找出其规律性，并迅速地对此进行判断，做出决策。也就是说，整个的决策时间将变得越来越短。 3）决策所包含的信息量越来越大。随着企业规模和市场规模的不断扩大；产品、市场关联性的不断加强，决策的复杂程度越来越深。要正确的决策，单凭个别决策者的个人经验和直觉必将使决策面临着极大的风险。现代决策要求在准确、及时和充分的信息基础之上进行，那么所有相关联的市场、产品、企业内部和外部的信息就成为决策的最重要依据。信息量的不断加大，不仅使处理信息的工作量加大，还使判断该信息的价值难易程度加大，从而使最后的决策复杂程度加大。4）决策主体由个人转向群体。在前工业时代，由于决策客体的规模小、变化慢、关联少，所以管

26、理决策主要由个别的企业主要领导者进行个人决策，决策也多以领导者的个人经验和判断为主要依据。虽然在那个时候，领导者周围也有不少幕僚机构，但这种幕僚机构在决策中的作用则很小。而进入后工业时代，大工业生产和组织化使得决策在量和质上都发生了根本的变化。决策的关联性使决策变得异常复杂，决策已不可能像过去那样仅凭个别领导者的经验和胆略就能完成，它逐步向群体决策转变；同时，由于决策的技术化和知识化不断加强，不少专家、学者，甚至是企业外部的专业人事也加入到这个决策群中。为防止决策失误，决策技术被更广泛地应用，主观判断的成分越来越少，决策己经成为了一种主要依靠决策技术的群体决策。二、案例分析知识点管理者与管理技

27、能。管理者是组织的心脏，其工作业绩的好坏直接影响者组织的兴衰成败。管理者角色：人际关系角色、信息传递角色、决策制定角色（P6/P8）沟通。沟通是指两个或者两个以上的人交流并理解信息的过程，其目的是为了激励或者影响人的行为。沟通的过程：发出编码传递接受解码反馈沟通障碍：1、组织障碍。由于地位差异、目标差异、缺乏正式沟通渠道、协调不够等原因造成的沟通障碍；2、个体障碍。阻碍有效沟通的个体方面的原因有选择性知觉、信息操控、情绪、雨燕表达能力、非语言提示、信息发送者的信誉、沟通渠道选择不当等。克服障碍措施：1、组织行动2、个人技能人事制度。关于用人以治事的行动准则、办事规程和管理体制的总和。广义的人事

28、制度包括工作人员的选拔、录用、培训、工资、福利、监督、退休与抚恤等各项具体制度。狭义的人事制度指国家公务人员的任用、管理制度。人事制度是国家政治制度的一个重要组成部分，属于上层建筑范畴，由经济基础决定并为经济基础服务。西方国家一般称为文官制度，中国古代称为官吏制度，中华人民共和国建立后称为人事制度，又称干部制度。它是马克思主义关于国家政权建设、组织建设的理论同中国革命和建设实际相结合的产物。其基本原则是：党管干部的原则，民主集中制的原则，计划指导统筹安排的原则，任人唯贤、合理使用、用其所长的原则。企业文化建设。企业文化理论在20世纪80年代发源于美国，但企业文化的实践却首先在日本得到较快的发展

29、。企业文化是指在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富及其物质形态。它由三个部分组成：(1)企业精神。企业精神是企业文化的核心，是呈观念形态的价值观、理想和信仰等。(2)制度文化。是企业文化的中间层，是把企业精神和物质文化二者联系起来，使企业文化制度化、规范化的行为准则。(3)物质文化。它是企业文化的外围层，是呈物质形态的产品设计、产品质量、厂容厂貌、员工服饰等，它是企业文化外在形象的具体体现。企业文化的功能主要体现在：（1）企业文化对企业员工的思想和行为起着导向作用；（2）对企业文化具有凝聚和激励作用；（3）对员工行为具有约束和辐射作用。控制方法与控制措施。P238-239激励

30、理论的应用。激励，就是“激发、鼓励”，是一种人的需要和动机得到强化的心理状态。激励实质上就是以未满足的需要为基础，利用各种目标激发产生动机，驱使和诱导行为，促使目标的实现。激励理论：需求层次论、双因素理论、期望理论、公平理论P198领导风格与授权。法定权是组织赋予领导者的岗位权力，它以服从为前提，具有明显的强制性。它们包括：（1）决策权：从某种意义上说，领导过程就是制定决策和实施决策的过程，决策正确与否是领导者成功的关键因素之一。 （2） 组织权：主要包括：设计合理的组织机构，规定必要的组织纪律，确定适宜的人员编制和配备恰当的人员等。这是领导意图得以实现的组织保证。（3）指挥权：指挥权是领导者

31、实施领导决策或规划、计划等的必要保障，如果没有这种保障，领导者便无法完成其使命。（4）人事权：人事权是指领导者对工作人员的挑选录用、培养、调配、任免等权力。大量事实说明，如果人事问题不与主管领导发生直接联系，必然要削弱领导者的权力基础。 （5）奖惩权：领导者根据下属的功过表现进行奖励或惩罚的权力。 三、题型及分值单选20分，多选10分，判断正误10分，简答40分，案例分析20分。管理学基础问答题（简答题、论述题）辅导1、管理的性质。（4）（1）管理的二重性：自然属性和社会属性。 （2）管理的科学性。（3）管理的艺术性。2、组织与外部环境的关系。（7）一是社会环境对组织的作用；二是组织对外部环境

32、的适应。3、泰罗科学管理理论的内容。（24）（1）制定科学的作业方法（2）科学地选择和培训工人（3）实行有差别的计件工资制（4）将计划职能与执行职能分开（5）实行职能工长制（6）在管理上实行例外原则4、人际关系学说的内容和意义。（31）（1）职工是“社会人”。（2）满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。（3）企业存在着“非正式组织”梅奥认为，在共同工作过程中，人们必然产生相互联系，产生共同的感情，会自然形成一种行为准则、形成一种惯例，要求个人服从，这就构成了“非正式组织”。“非正式组织”与“正式组织”有很大的区别：在“正式组织”中是以效率的逻辑为标准，而在“非正式组织”中是

33、以感情的逻辑为标准的。“正式组织”与“非正式组织”共同存在，相互依存，对生产效率的提高都有很大的影响。5、现代管理理论内容。（33）二战以后，管理思想得到了丰富和发展，形成了众多的流派，美国著名管理学家孔茨称之为“管理理论的丛林”。（1）管理过程学派管理过程学派的创始人是法约尔，其代表人物包括孔茨、奥唐奈，其主要观点是把管理学说与管理职能联系起来，专门研究管理过程和管理职能。（2）经验学派经验学派的代表人物是德鲁克、戴尔，主张通过分析经验、案例来研究管理问题。（3）系统管理学派系统管理学派强调以系统的观点来研究管理问题。（4）决策理论学派决策理论学派的代表人物是西蒙，他认为，管理就是决策：管理

34、活动的全部过程都是决策过程，管理是以决策为特征的；决策是管理人员的主要任务，管理人员应该集中精力研究决策问题。西蒙将决策分为程序性决策和非程序性决策，他的研究重点是非程序性决策。（5）管理科学学派管理科学学派是运用数学模型和计算机技术来进行管理决策，以提高经济效益。（6）权变理论学派权变理论学派认为，管理没有绝对正确的方法，采用何种理论和方法，要视组织的实际情况而定，即所谓“权宜应变”。7、企业文化理论。（37）企业文化理论在20世纪80年代发源于美国，但企业文化的实践却首先在日本得到较快的发展。企业文化是指在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富及其物质形态。它由三个部分组成：

35、（1）企业精神；（2）企业作风；（3）企业形象。企业文化的功能主要体现在：（1）企业文化对企业员工的思想和行为起着导向作用；（2）对企业文化具有凝聚和激励作用；（3）对员工行为具有约束和辐射作用。8、目标管理的实施过程。（73）目标管理实施过程一般可以分为目标建立、目标分解、目标控制、目标评定与考核四个阶段。（1）目标建立。建立企业目标首先要明确企业的使命宗旨，并结合企业内外环境决定一定期限内的工作具体目标。 传统的目标设定过程是单向的，由上级给下级设定目标，即由企业领导者设定，然后分解成各级目标，最后落实到个人目标。现代管理学提倡参与制目标设定法，要求企业员工参与目标的设立。常用的有自上而下

36、的目标制定法和自下而上的目标制定法。（2）目标分解。 把企业的总目标分解成各部门的分目标和个人目标。要使所有员工都乐于接受企业的目标，明确自己应承担的责任。（3）目标控制。 为保证企业目标的顺利实现，管理者必须进行目标控制，随时了解目标实施情况，及时发现问题并协助解决。必要时，也可以根据环境变化对目标进行一定的修正。积极的自我控制与有力的领导控制相结合是实现目标动态控制的关键。（4）目标评定与考核。目标管理注重结果，对部门及个人目标的完成情况必须进行自我评定、群众评议、领导评审。通过评价活动，肯定成绩、发现问题、及时总结目标执行过程中的成绩与不足，完善下一个目标管理过程。9、目标管理的优越性。

37、（79）目标管理主要有以下优点：（）能有效地提高管理的效率（）能有助于企业组织机构的改革（）能有效地激励职工完成企业目标（）能实行有效的监督与控制，减少无效劳动10、决策及其特征。（98）决策是为了达到一定的目标，从两个或两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。西蒙说：“决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的；管理就是决策。” 决策具有这样的特征：一是超前性；二是目标性；三是选择性；四是可行性；五是过程性；六是科学性。11、决策应遵循的原则。（101）一是满意原则；二是分级原则；三是集体和个人相结合的原则；四是定性分析和定量分析相结合的原则；五是整体效用原则。12、特尔菲法（1

38、06）特尔菲法是由美国著名的兰德公司首创并用于预测和决策的方法，该方法是以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断以提出新的论证。几轮反复后，专家意见渐趋一致，最后供决策者进行决策。13、企业组织结构的含义。（124）企业的组织结构是企业全体职工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。其含义可以从以下三个方面来理解： （1）组织结构的本质是职工的分工合作关系。（2）组织结构的核心内容是权责利关系的划分。（3）组织结构设计的出发点与依据是企业目标。14、组织工作的基本原则。（12

39、7）(1)目标任务原则。(2)责权利相结合的原则。(3)分工协作原则及精干高效原则。(4)管理幅度原则。(5)统一指挥原则和权力制衡原则。 (6)集权与分权相结合的原则。15、事业部制组织结构的优缺点。（144）（1）特征 也可称之为项目式组织结构，其结构图是M形的。最早设立事业部的是美国通用汽车公司，其发明者是管理学家斯隆和杜邦。这是一种分权式结构，它是在总公司之下设立多个事业部，事业部可以按产品、或按市场、或按地区划分，每一个事业部都有自己的产品和市场；事业部是总公司下面的一个利润中心，实行独立核算，自主经营。 （2）优点 其优点是：1）权力下放，有利于高层领导集中精力研究企业的大政方针和

40、战略问题； 2）各事业部独立核算，能充分发挥他们的积极性、主动性和创造性； 3）各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率； 4）便于培训管理人才。 （3）缺点其缺点是，由于在总公司和各个事业部都要设置职能结构，比如生产、销售、财务，容易造成机构重叠，管理人员膨胀，管理费用增加；另一方面，各事业部独立性强，考虑问题容易忽视整个利益，等等。16、衡量集权与分权的标志。（151）集权与分权是相对的，衡量一个组织集权或分权的标志主要有：（1）决策的数量。 （2）决策的范围。 （3）决策的重要性。（4）决策的审核。17、人员配备的基本原则。（162）人员配备是根据组织目标和任务正确选择、合理使用、科学

41、考评和培训人员，以合适的人员去完成组织结构中规定的各项任务，从而保证整个组织目标和各项任务完成的职能活动。要完成人员配备的任务，就要坚持如下原则：（1）经济效益原则。（2）任人唯贤原则。（3）因事择人原则。（4）量才使用原则。（5）程序化、规范化原则。18、管理人员的选聘渠道。（163）管理人员的来源有两方面：一是从组织内部培养、选拔、任用，即内部来源；二是从组织外部招聘，即外部来源。一个组织要得到优秀的管理者，必须同时考虑内源与外源两个渠道。（1）内部来源优点：1)他们对组织情况较为熟悉，了解与适应管理工作的过程会大大缩短，他们上任后能很快进入角色。2)选任时间较为充裕，对备选对象可以进行长

42、期考察，全面了解，对他们的长处和短处看得比较清楚，能做到用其所长，避其所短。3)有利于鼓舞士气，提高工作热情，调动员工的积极性，激发他们的上进心。4)手续简单，费用低。缺陷：1)容易造成“近亲繁殖”。2)容易在组织内部形成错综复杂的关系网，任人唯亲，拉帮结派，给公平、合理、科学的管理带来困难。3)内部备选对象范围狭窄。（2）外部来源优点：1)来源广泛，选择空间大。2)可避免“近亲繁殖”，能给组织带来新鲜空气和活力，有利于组织创新和管理革新。3)有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。4）可以要求应聘者有一定的学历和工作经验，因而可节省在培训方面所耗费的时间和费用。 缺点：1)难以准确地判断他

43、们的实际管理才能。2)费用高。3)容易造成对内部员工的打击。总之，一个组织选聘管理人员是采用内源渠道还是外源渠道，要视具体情况而定。一般情况是这样的：高层主管一般采用外源渠道，基层和中层管理者可采用内源渠道；在组织成长期多用外源渠道，稳定期多用内源渠道。19、管理人员需要量的确定。（163）（1）组织规模；（2）业务的复杂程度；（3）管理部门的数目；（4）管理人员的储备需要。20、管理人员培训的内容。（174）（1）业务培训；（2）管理理论培训；（3）管理能力培训；（4）交际能力及心理素质培训。21、领导理论发展的三个阶段。（190）（1）性格理论阶段；（2）行为理论阶段；（3）权变理论阶段。

44、22、领导的影响力。（187）领导是领导者向下属施加影响的行为，领导的实质在于影响。影响力由法定权力和自身影响力两方面构成。 （1）法定权力。法定权是组织赋予领导者的岗位权力，它以服从为前提，具有明显强制性。法定权随职务的授予而开始，以职务的免除而终止。包括决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权。 （2）自身影响力。影响力是领导者以自身的威望影响或改变被领导者的心理和行为的力量。自身影响力不能由组织赋予，不具有法定性质。构成领导影响力的因素包括品德、学识、能力、情感。23、领导班子的合理构成。（202）（1）年龄结构；（2）知识结构；（3）能力结构；（4）专业构成。24、领导者科学用人的艺术。

45、（207）（1）知人善任的艺术；（2）量才使用的艺术；（3）用人不疑的艺术。25、影响人际关系的因素。（1）职工空间距离的远近；（2）职工观念态度的相似性；（3）职工彼此交往的频率；（4）职工彼此需要的互补性。26、激励过程。（219）激励，就是“激发、鼓励”，是一种人的需要和动机得到强化的心理状态。激励实质上就是以未满足的需要为基础，利用各种目标激发产生动机，驱使和诱导行为，促使目标的实现。激励过程就是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应过程。当人们产生需要而未得到满足时，会产生一种紧张不安的心理状态，在遇到能够满足需要的目标时，这种紧张不安的心理就转化为动机，并在动机的驱动下向目标

46、努力，目标达到后，需要得到满足，紧张不安的心理状态就会消除。随后，又会产生新的需要，引起新的动机和行为。这就是激励过程。 27、马斯洛的需要层次理论。（222）马斯洛认为，人是有需要的“动物”，需要产生了人的动机，需要是激励人们工作的因素。马斯洛把人类的需要分为五大类（生理需要、安全的需要、归属的需要、尊重的需要、自我实现的需要），而且，可以按照需要的重要性及其先后顺序排列一个需要层次图。 第一层次的需要是生理需要。包括那些维持人的生命存在的生活必需品。马斯洛认为，当这些需要还没有达到足以维持生命之前，其他的需要都不能起到激励的作用。 第二层次的需要是安全的需要。比如，生活要有保障；工作要稳定

47、；生病了、年纪大了，要有所依靠；避免人身伤害，等等。 第三层次的需要是友爱和归属的需要。生理需要和安全的需要是较低层次的需要。衣食足，然后知荣辱。当生理及安全需要得到相当的满足后，友爱和归属方面的需要便开始占据主要地位。 第四层次的需要是尊重的需要。人们一旦满足了归属的需要，就会产生尊重的需要，即自尊和受到别人的尊重。第五层次的需要是自我实现的需要。这是最高层次的需要，它是一种能使人发挥最大的潜能，实现自己理想的一种欲望。马斯洛认为，一般的人都是按照这个层次从低级到高级，一层一层地去追求并使自己的需要得到满足的。在某一特定的时期内，总有某一层次的需要在起着主导的激励作用。一旦这一层次的需要得到

48、满足，那么这一层次的需要就不再是人们工作的主要动力和激励因素，人们就会追求更高一层次的需要。管理者应当根据不同人的需要层次，用他们正在追求的那一层次的需要来激励他们，将会取得极好的激励效果。28、双因素理论。（223）赫茨伯格把影响人类需要的因素分为两类：保健因素和激励因素：第一，有一些需要，比如：公司政策、管理、监督、工作条件、人际关系、工资、地位和职业安定以及个人生活等，如果得不到满足，会导致人们的不满；如果得到满足，则没有不满。赫茨伯格把这类和工作环境或工作条件相关的因素称为保健因素。换句话说，如果这些因素在工作环境中大量存在，而且条件优越，就不至于引起人们的不满意；而缺少这些因素，就会

49、引起不满（非有不可）。这是一些保持因素，但不是激励因素。第二，另一些需要，比如：成就、责任、赏识、工作具有挑战性以及工作中的成长、晋升等，如果得到满足，会给人以极大的激励，产生满意感，有助于充分、有效、持久地调动人们的积极性；如果得不到满足，则不会产生满意感。赫茨伯格认为，这些与工作内容相关的因素，才是真正的激励因素。赫茨伯格认为，保健因素不能直接起到激励人们的作用，但能防止人们产生不满情绪。作为管理者，首先必须确保满足职工保健因素方面的需要：要给职工提供适当的工资和安全保障，要改善他们的工作环境和条件；对职工的监督要能为他们所接受，否则，就会引起职工的不满。但是，即使满足了上述条件，也不能产

50、生激励效果，因此，管理者必须充分利用激励方面的因素，为职工创造工作的条件和机会，丰富其工作内容，增强职工的责任心，使其在工作中取得成就，得到上级和人们的赏识，这样才能促使其不断进步和发展。赫茨伯格的双因素理论与马斯洛的需要层次理论大体上是相符的。他的保健因素相当于马斯洛的较低层次的需要，而激励因素则相当于较高层次的需要。所不同的是，赫茨伯格认为，激励的功能，主要体现在对人的较高层次需要的满足上面。29、控制系统的特点。（246）（1）具有较强的环境适应性；（2）具有自身的目的性；（3）具有较强的反馈功能。30、有效控制的基本要求。（249）（1）控制工作要具有全局观点；（2）控制工作应面向组织

51、的未来发展；（3）控制工作应确立客观标准；（4）控制系统应切合主管人员的个别情况；（5）控制工作应有纠正措施。31、全面质量管理的含义和内容。（265）全面质量管理，就是指企业内部的全体员工都参与到企业产品质量和工作质量工作过程中，把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段方法等结合起来，在企业中普遍建立从研究开发、新产品设计、外购原材料、生产加工，到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营活动全过程的质量管理体系。全面质量管理的内容包括两个方面：一是全员参与质量管理；二是全过程质量管理。32、企业与外部关系的协调。（281）（1）企业与消费者关系的协调；（2）企业与政府关

52、系的协调；（3）企业与新闻界关系的协调；（4）企业与社区的关系。33、冲突对组织发展的作用。（285）冲突具有正面和反面、建设性和破坏性两种性质；没有冲突的组织将表现得呆滞，对环境变化适应慢和缺乏创新精神，因而绩效也不是最好的；而存在一定水平的冲突，可以促进组织变革，使组织充满活力，因而绩效水平可以大大提高。基于这种认识，管理者的任务不再是防止和消除冲突，而是管理好冲突，减少其不利影响，充分发挥其积极的一面。冲突到底能给组织带来哪些好处呢?概括地说，有以下几个方面： (1)冲突可以使对抗双方采取适当方式发泄他们心中的不满，促进双方之间的沟通，避免由于长期压抑而可能发生极端状态；(2)冲突可以使

53、组织内一些平时不被重视的问题充分暴露出来，使管理者及早发现并加以解决；(3)冲突可以促进新思想、好建议的产生，从而促进组织变革；(4)组织间的冲突，可以增加组织的内聚力，使组织内部成员齐心协力，一致对外；(5)冲突可以促进联合，以求共同生存。比如，现在经常发生的大公司之间的购并，就是为了战胜他们共同的对手而进行的联手。由于冲突对组织发展具有以上重要意义，因此，冲突成为组织协调的最基本内容。34、协调组织冲突的对策。（287）面对冲突，管理者可以采取一些方法加以解决：（1）回避：这是解决冲突的最简单的一种方法。当冲突微不足道时，或当冲突双方情绪非常激动时，可以采取让双方暂时回避的方法来加以解决。

54、（2）强制解决：管理者利用职权强行解决冲突。强制解决的优点是花费时间少，一个命令解决问题。但强制解决，往往会以牺牲某一方的利益为代价。（3）妥协：要求冲突各方都作出一定的让步，使问题得到解决。比如说，当冲突各方势均力敌时，或者冲突双方希望就某一问题尽快取得解决办法时，可以采取这种处理方法。（4）树立更高目标：为冲突双方树立更高的目标，使冲突各方感到紧迫感和压力。当其中任何一方单靠自己的能力不能完成目标时，冲突双方可能会进行合作并作出一定让步，为完成目标而统一起来。 （5）合作：将冲突各方召集到一起，让他们进行开诚布公的讨论，搞清楚分歧在哪里，并商量可能的解决办法。这种方法可以使双方的利益都得到

55、满足，从结果来说是最好的选择。但这种方法花费时间会比较多。35、信息沟通的障碍及克服措施。（298）（1）信息沟通的障碍：第一，沟通方式选择不当，会造成沟通障碍。第二，沟通双方在技能、知识等方面的差异，会影响沟通效果。第三，态度和兴趣。第四，情绪。第五，信息过滤：故意篡改或歪曲事实，使信息接受者接受不到真实、全面的信息。（2）促进有效沟通的措施：第一，选择适合的沟通方式：要根据沟通内容和特点、沟通双方的特点、沟通方式的特点，选择适合的沟通方式。第二，善于运用反馈。第三，学会积极倾听。第四，建立和完善管理信息系统。管理学基础简答题、论述题辅导题型及分值：单选20、判断改错20、简答30、论述10、案例20。1. 管理及其性质。2组织与外部环境的关系。3人际关系学说的内容。4企业再造理论。5泰罗的科学管理理论。6霍桑试验及其结论。7企业文化理论。8计划工作的特征。9目标管理及其特点和优越性。10目标管理的实施过程。11决策的基本原则。12特尔菲法。13决策地位和作用。14组织结构的含义。15组织工作原则。16非正式组织的作用。17集权与分权的影响因素。18事业部制组织结构及其优点。19管理幅度及其影响因素。20管理人员的招聘渠道。21人员配备的基本原则。22彼得现象。23领导者科学用人的艺术。24领导者的个人素质要求。25领导的影响力。26领导理论发