商业模式设计与创新7

1、1、商业模式、发表：李一、2 .前言今天，随着工业技术的进步、全球竞争的加剧、信息技术的飞跃、消费者生活方式的变迁，经济环境的变化大大改变了商业游戏的规则。 中国企业处于前所未有的变革时代，经营环境和竞争方式的变化已经远远超过了普通产品、技术、市场营销等的操作范围，不能用传统的想法来解决。 目前，竞争已经不是产品、技术、人才、营销的单独竞争，而是系统模式的竞争，中国企业的竞争没有逆转，而是进入了“商业模式”水平的竞争，现代企业的竞争，是商业模式的竞争。 3、面对复杂多变的商业环境，我们如何进行企业创新呢？ 我们知道无论什么东西其表现如何变化，其本质都不会改变。 对商业来说，我们只能找到它的本质

2、规律来建立正确的商业逻辑。 本课程从商业道路的本源，站在满足客户价值最大化的高度，从产业价值链的角度，有助于把握成功商业模式的重要环节和内在核心逻辑。 上课的目的，前言：做正确的事：做正确的工作，4，商业模式的力量，商业模式的评价，商业模式的构成，主要内容，商业模式的实施，5，商业模式的力量商业模式实施2013达网销售财经书新商业模式创新设计【电子工业出版社】，2013达网销售财经书新商业模式创新设计【电子工业出版社】，2012达网销售DVD 新商业模式赢天下【北京视频出版社】，9，-现代管理学之父彼得德鲁克说，“现在企业间的竞争是“商业模式之间而不是产品之间的竞争”商业模式的力量，10，-上

3、一个时代华纳首席执行官迈克尔丹说，“相对于商业模式，高科技倒是次要的。 商业模式比高科技更重要，因为在经营企业的过程中，企业是可以立足的前提条件”，商业模式的力量，11，案例：谷歌如何赚钱？ 神舟电脑创造性模仿者比亚迪国际品牌中国式改造制造神话ITAT整合胜利了贾比亚通，商业模式的力量，谷歌是如何赚钱的？ 很长一段时间都不知道谷歌是怎么赚钱的。 他的搜索服务价格为0，连广告都没看。 两位学生成立于1998年的公司，现在的市场价格在两千亿美元以上，竟然成为世界上价值最高的品牌，微软、可口可乐、通用电气、超过IBM，光互联网搜索服务就赚了600亿美元以上。 谷歌有什么巨额的资产吗？ 是网络。 他是

4、怎么赚钱的呢？ 商务模式的力量，13，网站发行者：谷歌评估广告联盟，谷歌可以通过刊登与你的网站相关的广告来获得收益，谷歌评估可以提供符合你网站内容的广告谷歌是怎么赚到钱的呢？ 商业模式的力量，14，1，AdSense内容广告谷歌根据您的网站内容，分发每页正确定位的“文本广告”和“图像广告”。 这些广告与你的网站内容关联性很强，可以根据内容的变化实时更新。 2、AdSense搜索广告可以在自己的网站上设置谷歌搜索框。 那样的话，你的访问者想检索网页，可以用谷歌直接检索。 同样，您也可以自定义谷歌搜索框，以适合网站的样式。 网站发布者：谷歌地址广告联盟，谷歌是如何赚钱的呢？ 商业模式的力量，15，

5、谷歌的战略定位是“综合全球信息，使每个人都可以访问，受益”。 谷歌可以搜索网页、信息、照片、地图、书等，也可以翻译其他语言的网页。谷歌提供了大多数网民使用的强大搜索功能，所以聚集了很多顾客，他卖给了广告商。 和其他网络公司一样用广告赚钱，但是谷歌做的广告是不同的概念。 例如，新浪是“头”的人气商业，而“谷歌”是“长尾”的细分商业。 谷歌的边际利益远远高于新浪等门户。 百度模仿谷歌，现在百度的市场价格除了新浪外，还远远超过了搜狐和盛大。 谷歌是怎么赚到钱的呢？ 商业模式的力量，16，创造性模仿者比亚迪认为“2015年成为中国汽车产量第一，2025年成为世界第一”。 谁在夸奖这样的海口呢？ 我是比

6、亚迪。 2003年进入汽车领域的充电电池制造商，5年后提出了这样一个惊人的目标。 比亚迪关注的不仅仅是这些销售数据。 2008年9月，巴菲特旗下的中美能源宣布以2.32亿美元购买比亚迪股份的10%。 这是继中石油之后巴菲特出资的第二家中国企业。 商业模式的力量，17，18，创造性模仿者的客户重视质量低成本的生产线霸权技术，创造性模仿者的比亚迪，商业模式的力量，19，创造性模仿者的比亚迪，电池领域的王者，简直成了汽车行业的新价值很多“外行车”失败的情况下，比亚迪就有自己的“袋鼠模型”。 集中内部资源，在现有商业领域成功后，迅速进行战略转移。 利用内部资源像袋鼠一样创造新的事业，汽车事业是比亚迪培

7、育的“袋鼠”。 比亚迪借鉴了电池和手机代理业务的优势，不仅整合了各业务集团的优势因素，还整合了汽车产业的上下游，实践了“追随者和模仿者”的发展战略。 商业模式的力量，20、中国体育用品行业有很多营销传说，但有这样的公司，进步很快是神话。 2005年底的销售额只有1.46亿元，三年后，到2008年末，其销售额达到33.2亿元，这家公司是中国的动向。 也许你不知道中国的动向，但我相信你不知道穿梭于街上的美丽时尚的Kappa服装。 国际化品牌的中国式改造，商业模式的力量，21，Kappa 2001年进入中国市场，作为李宁公司代理的第一个体育品牌，可能没有寻找李宁公司经营时尚品牌的感觉，直到2005年

8、，kappa在中国市场销量低迷2005年9月，李宁公司前CEO陈义红组成的中国动向正式接管了Kappa中国的运营。 不久，Kappa品牌的统治者意大利的BasicNet集团发生了资金危机，中国的动向以3500万美元交换了Kappa在中国大陆和澳门地区的品牌所有权和永久经营权。 国际品牌的中国式改造，商业模式的力量，22，中国的动向接手了Kappa，打开了Kappa中国的新页面。 看看一组数据。 这是2008年国内体育用品公司前三名的年度报告数据。 可知销售额最低的中国动向是净利润最高的公司。 在福布斯杂志2008中国潜力企业的排行榜上，不知名的中国动向居首位。 过去三年，中国动向销售收入和利润

9、的加权平均增长率都超过300%，三年的加权平均总资产收益率、净资产收益率和销售利润率分别达到26%、84%、25%。 国际化品牌的中国式改造，商业模式的力量，23，从体育向体育时尚的转变，收购资本的力量推动体育时尚化，国际化品牌的中国式改造，产品定位：体育、时尚、性感、品位、商业模式的力量，24虽然资本不是自己的，品牌也不是自己的，但是中国的动向可以吸收这些资源，通过核心管理运营能力，在开放的平台上运营。 因此，跳过品牌增长的长期化，直接对接背后的资源，直接导致了飞跃性增长。 随着2009年1999元/台神州笔记本电脑上市，国际化品牌的中国式改造、商业模式的力量、25、进行减法的神舟电脑，再次

10、对价格的低下感到吃惊。 神州电脑的价格为什么这么低，通常的想法难以想象。 神州笔记本电脑的成功来源于其“减法速度”商业模式的创新。 在产品上，与许多PC企业持续“加算”(增加产品的功能)不同，神舟要减法，先以满足基本需求为主，然后才能削减。 并且通过高效的供应链和流通链，实现产品的高质量、低成本、迅速的市场反应。 商业模式的力量，26，神舟计算机商业模式的核心体现在“速度”上。 利用核心零部件的垄断效应，充分抓住IT产业技术更换速度快的特点，按供应生产。 通过在上下游产品的技术传递时间差，实施核心部件的规模购买，利用自己的开发设计能力迅速进行配套，降低成本。 随着店面直销渠道的迅速周转，以超低

11、价格大规模销售产品。 神舟计算机，商业模式力量，27，创造神话ITAT，近年来，中国内陆的服装，百货店连锁零售业出现了传说性的神话故事。 故事主人公开业仅三年，在业务规模、分店数、营业金额方面以几何学的速度发展。 它的成功得到了顾客和业界的广泛赞同，在中国工商圈也成为了话题。 这个主角是ITAT集团有限公司。 商业模式力量，28，ITAT为香港资本企业，由中联集团海外投资有限公司、美国摩根士丹利、美国蓝山(中国)资本、美国CITADEL投资集团等股东共同投资，在国内从事服装连锁经营。 2004年9月，开设了第一家服装零售店，当年共开设了8家店，销售额达到了546万元的2005年，年销售额为1.

12、79亿，店为68家的2006年，年销售7.78亿美元，店为400多家的2007年，中国的30个省级行政区， 在317个城市开设了国际品牌服装会员店607家、商场会员俱乐部108家、FASHIONITAT (时尚店) 7家，共计772家。 根据2007年向投资公司提供的报告，预计销售额将达到42亿人的2008年，ITAT开设了9家FASHION I-TAT店、127家百货公司会员俱乐部、652家连锁店，共计788家店。 从2008年下半年开始ITAT的业绩开始下降，店铺关闭或转让，ITAT面临危机。 截至2009年3月26日，ITAT集团在中国大陆30省级行政区、317个城市开设了541家国际品

13、牌服装会员店、115家百货公司会员俱乐部和10家FASHION ITAT (时尚店)，总店数为666家。 制造神话的ITAT，商业模式的力量，29，ITAT服装“供应商ITAT商业地产”的铁三角模式，制造神话的ITAT，商业模式的力量，30，怡亚通：统一胜利，怡亚通在国内首次上市从2004年起，怡亚通的服务开始从IT向医疗设备、通信、化学工业、纺织等领域发展。 近十年来，怡亚通业务量保持了约40%的高复合增长率，从2000年开始达到20亿元以上，到2008年达到200亿元以上。 作为一个轻量级的管理企业，怡亚通怎么发展得这么快？ 商业模式的力量，31，怡亚通：整合胜利，怡亚通的定位是“一站式供

14、应链管理服务”提供商，经营其他产品的企业是从事供应链外包服务的企业。怡亚通的客户是许多跨国公司，包括通用电子、IBM、惠普、飞利浦、cisco、英国迈国际、明基、戴尔、松下、柯达、OKI、AMD等世界500强企业，以及中国财务保险、清华同行、方正、海尔、康佳、海信对这些企业来说，与怡亚通的合作可以提高供应链的运营效率，降低供应链的运营成本。 怡亚通的核心业务是客户的无核业务，为企业的“无核业务”寻找商机。 怡亚通提出了综合了商流、物流、信息流和信息流的服务外包和以执行购买、销售为中心的服务模式。 整合传统物流运营商、增值经销商、采购运营商等服务功能，将企业外包环节与非外包环节无缝结合，最小化物

15、流和管理成本，提高供应链效率。 怡亚通还提供资金辅助服务，银行提供高额信用，通过购买和流通功能，为客户提供资金替代服务。 商业模式：一站式供应链管理服务，商业模式力量，32，怡亚通：统一胜利，商业模式路线，怡亚通是基于智力型和资源统一的统一服务。 建立了一个大超市，企业可以自由选择所需的供应链服务。 商业模式的力量，33，上述案例的企业通过商业模式的创新实现了价值创新，他们改变了行业本来的游戏规则，重建了价值链，在竞争中取得了飞跃的发展。 企业间的竞争不再是单一产品、渠道、营销、生产等之间某个环节的竞争，而是由这些价值活动构成的价值链之间的竞争，是系统的竞争。 案例分析的总结，商业模式的力量，

16、商业模式是企业竞争的最高形态！ 34、商业模式的创新不仅为企业提供了生存和发展的机会，还改写了行业整体的竞争结构，影响了行业整体的发展方向。 商业模式的力量，35，商业模式的力量，商业模式的评价，商业模式的构成，主要内容，商业模式的实施，36，什么是商业模式，商业模式定义是企业围绕顾客价值的各种价值活动的总称，企业各种战略运用的结合体商业模式的内在范围复盖了企业的整个运营过程。 总之，我们通常所说的价值链是整体、系统的概念，不只是单一的组成部分，还由融资、研发、生产、营销等相关价值活动组成。 那是企业构建价值链的方式。 商业模式是企业最大化顾客价值构建价值链的方式。 商业模式的构成，37，案例分析：沃尔玛和家庭乐福，沃尔玛在世界顶尖企业中一直居首位，2009年由于能源上升，壳牌和移动公司上升到第二位，沃尔玛屈居世界前500的第三位，年销售额为4056 家乐福以营养1291亿美元排名第22位。 显然，两个跨国超市不是一个数量级的。 但是，在中国市场上，家乐福以勇猛灵活的经营战略领先于老手沃尔玛。 PK、商业模式的构成、38、沃尔玛和家庭乐福、沃尔玛：因为认为越来