供应链管理期末考试重点

1、期末复习供应链管理知识点1.什么是供应链管理？供应链管理和传统管理有什么区别和联系？P18、24供应链管理是一种集成的管理思想和方法。它是计划、组织、协调和控制供应链中的物流、信息流、资金流、增值流、业务流和贸易伙伴关系的综合管理过程。供应链管理是优化供应链的运作，使供应链从采购开始，以最低的成本满足顾客。及时准确地以合理的价格向消费者发送正确的产品。供应链管理的理念要求企业规划从上游原材料供应商、自身内部生产流程到下游仓库分销商、承运商、零售商等物流环节的全过程。目的是优化企业的整体流程，而不是因局部优化而增加整体成本。供应链管理的目标是提高客户服务水平和降低总交易成本，并在两者之间找到平衡

2、。供应链管理涵盖从供应商到客户的整个过程，主要涉及四个主要领域：供应、生产计划、物流和需求。供应链管理由同步和集成的生产计划指导，由各种技术支持，尤其是互联网/内部网，并围绕供应、生产运营、物流和需求满足来实施。供应链管理与传统管理模式的区别和联系如下：1)供应链管理将供应链中的所有节点企业视为一个整体或一个集成的虚拟组织。供应链管理涵盖了从供应商到最终用户的整个物流过程，包括采购、制造、分销、零售和其他功能领域。2)供应链管理强调并依赖于战略管理。“供应”实际上是整个供应链中节点企业共有的一个概念(供需关系是任何两个节点之间的关系)。同时，它也是一个具有重要战略意义的概念，因为它影响或可以被

3、认为决定了整个供应链的成本和市场份额。3)供应链管理的关键是采用集成的思想和方法，而不是简单地连接节点企业和技术方法等资源。4)供应链管理有一个更高的目标，即通过管理库存和合作关系来实现高水平的服务，而不是仅仅完成某些市场目标。2.如何理解响应型供应链和高效型供应链的区别，目前市场竞争激烈。在客户化需求日益明显的情况下，哪一个有更大的适应性？必须测试P38和55高效的供应链主要体现在供应链的物料转换功能上，即以最低的成本将原材料转换为供应链中的备件、半成品、产品和运输。响应型供应链主要反映供应链对市场需求的响应功能，即向满足用户需求的市场分销产品，对未来预测需求做出快速响应等。基于产品的供应链

4、设计策略：基于效果的供应链流程适用于功能产品，基于响应的供应链流程适用于创新产品。在日益明显的定制需求下，响应供应链具有更大的适应性。市场响应供应链与物质转化效率供应链的比较高效供应链反应灵敏的供应链主要目的需求是最不可预测的生产成本的有效需求快速响应不可预测的需求，减少过期库存产品的降价损失制造过程的关键点保持高平均利用率消除多余的缓冲容量库存策略通过供应链追求高回报和最小化库存消除大量备件和产品缓冲库存研制周期在不增加成本的情况下缩短交付周期。采取积极主动的措施来缩短交付周期如何选择供应商选择侧重于成本和质量。选择侧重于速度、灵活性和质量。产品设计策略最高性能和最低成本使用模块化设计尽可能

5、延迟产品差异化3.供应链企业之间的委托代理关系？简短回答问题，名词解释。教科书48委托代理问题是由各方的信息不对称引起的。信息不对称意味着一方没有信息。有信息的一方是代理人(卖方)，缺少信息的一方是委托人(买方)。委托代理问题的模型分类：隐性行为的道德风险模型、隐性信息的逆向选择模型、信号传递模型、信号甄别模型、隐性信息的道德风险模型。供应链企业之间存在委托代理问题：供应商和购买者之间的信息不对称(迈克尔波特竞争战略理论)，以及供应商和购买者之间的供求关系。供应链企业间委托代理问题的特点是：(1)供应链企业间存在“合作-竞争”关系(2)供应链企业间的委托代理问题是一个多阶段的动态特征。(3)供

6、应链企业间的委托代理问题是多任务委托代理问题。(4)供应链企业之间的委托代理关系是逆向选择和道德风险的共存4.供应链企业之间的合作可能会产生哪些风险？企业应该采取什么措施来预防？P53。1)风险分类：外源性风险法律风险、政治政策风险、经济周期风险、技术风险和突发灾害风险；内部环境道德风险、信息传递风险(信息失真)、个人理性、物流运作风险以及文化差异带来的风险。2)主要措施包括：建立战略伙伴关系；加强信息交流和共享，优化决策流程；加强供应链企业的激励和文化建设；灵活的设计；日常风险管理建立一套预警评估指标体系；建立应急机制。5.如何界定企业核心竞争力和非核心竞争力的区别？试着举个例子。80核心能

7、力是一系列技能和知识的结合，这些技能和知识根深蒂固，在一个群体或团队中相互补充。有了这种能力的帮助，它可以在世界级水平上实现对许多核心梳。企业的核心竞争力是长期形成的，并包含在企业的内部素质中。它是企业所独有的，支撑着企业过去、现在和未来的竞争优势，使企业能够在竞争环境中长期获得积极的核心竞争力。根据其定义，它有别于非核心竞争力。1、核心竞争力是企业本身单独拥有而其他企业没有或很少拥有的，如专利技术等。2、核心竞争力是企业自身和他人难以模仿的，如可口可乐的配方；3、核心竞争力属于企业本身，难以为他人所拥有，如苏宁和国美的业务网络建设、品牌等。4.核心竞争力是由企业自身的长期社会关系形成的，不为

8、他人所拥有。例如，洛克菲勒、通用电气和其他公司可以为美国制造武器，而其他公司则不能非核心竞争力对于每个人来说都是相对容易实现的。6.供应链运作不协调的表现是什么？举个例子。简短回答，名词解释861001)需求变动放大现象：即牛鞭效应。当供应链中的每个节点企业仅根据其所领导的下游企业的需求信息来做出生产和供应决策时，需求信息的真实性将沿着供应链向上游流动。当源供应链出现订单量放大现象时，所获得的需求信息与实际消费市场中的客户需求信息有很大的偏差，需求变化放大了实际需求。2)曲棍球棒现象：在一定的固定周期内，前期销量很低，期末销量会突然增加。此外，在连续的周期中，这种现象会一圈又一圈地循环，其需求

9、曲线的形状类似于曲棍球棒。3)双重边际效应：指供应链上下游企业在独立决策过程中，为了各自利益最大化，决定高于其边际成本的产品价格的现象。原因是最大化我的目标4)材料匹配率差的现象：基于分布式供应商供应模式的备件供应商根据制造商的要求将原材料和备件分别送至制造商的生产线或装配线。供应模式的供应商在地理上位于不同的区域，彼此之间没有联系。基于分布式供应商供应模式中存在的问题，供应商的巨额投资和后期的高管理成本导致了供应商与需求方之间的紧张矛盾，以及供应商独立运作导致的严重物资短缺。7.供应链中的“牛鞭效应”是由什么引起的？如何缓解供应链中的“牛鞭效应”？(著名的解决方案)定义：“牛鞭效应”是对供应

10、链中需求信息失真的形象描述。其基本思想是，当供应链中的每个节点企业仅根据其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性将沿着供应链向上游流动，导致逐步放大的现象。1)原因：答：需求预测修订；产品定价和销售策略导致订单大小的可变性增加；C.大量订购。当大量订购的产品大大超过需求扩张时，订单扩大了实际需求；D.补充供应期的延长；E.配给和短缺之间的博弈。2)缓解方法：A，改善供应链企业的需求信息共享；科学确定定价策略；提高经营管理水平，缩短交货期；D.提高供应能力的透明度。Abc成本分析？80/20规则？名词解释作业成本法的定义：它是一种分析方法，根据事物的主要技术或经济特征对

11、事物进行分类和排序，区分关键点和一般点，从而以不同的方式确定管理方法。因为它把待分析的对象分为三类：一类、二类和三类，所以也叫作业成本法。作业成本法是根据事物的经济和技术的主要特征，运用数理统计方法进行统计、整理和分析，把握主要矛盾，区分重点和一般，从而采取不同的管理方法的一种量化管理方法。80/20法则规定，公司80%的利润来自其20%的重要客户，而剩余的20%来自其80%的普通客户。28条原则在库存中的应用：在企业的管理中，我们不应该把每件事都做得很细，而应该抓住管理中的关键点，包括关键人员、关键环节、关键岗位和关键项目，把我们的注意力集中在20%的管理上，采取有效措施，确保关键点被突破，

12、然后用关键点带动全局。8.讨论供应链合作与传统供应商关系的区别，并讨论供应链战略合作对企业的好处？课本113和132简要回答和讨论问题。传统供应商关系与供应链合作的比较传统供应商关系供应链伙伴关系互惠主体材料材料和服务供应商选择标准强调低价同时考虑多种标准(到期日、质量和可靠性)稳定性频繁的变化长期、稳定和密切的合作合作的性质单一、短期注重长期战略合作供应批次小大的供应商数量许多少而精，可以长期合作。供应商规模可能很小大的供应商的定位当地的国内外情报交流信息专有信息共享(电子连接、各种信息的共享)技术支持被动提供积极提供并参与产品开发质量管理入库验收和检验控制质量保证(供应商对产品质量负全部责

13、任)选择范围年度评标对增值供应商的广泛评估供应链企业在战略上相互合作。好处：有利于形成基于战略伙伴关系的企业集成模式；(2)有利于建立战略伙伴关系的质量保证体系(3)有利于战略伙伴关系中的技术扩散和服务合作。(4)有利于提高供应链的整体响应速度定义：为适应大规模定制生产而采取的策略。通过这种策略，企业可以实现产品多样化，适应客户需求。实现延迟策略的关键技术是模块化：产品模块化、过程模块化、配电网设计模块化。10.物流外包与自我管理的决策分析(P158-P159)？外包的定义、优势和劣势？风险？案例分析第155-160卷外包的定义：为了集中精力提高核心竞争力，生产或销售企业以合同的形式将其物流业

14、务委托给专业物流公司。外包是一种长期的、战略性的、相互渗透的、互利的业务委托和合同执行方式。优势：解决资源有限的问题，使企业能够更加专注于核心业务的发展；灵活使用新技术来交换库存信息并降低成本；减少固定资本投资，加快资本流动；企业获得更多专业服务，从而降低运营成本，提高服务质量；降低风险并与合作伙伴分担风险。可以提高企业运营的灵活性。缺点：企业不能直接控制物流功能；无法保证供应的准确性和及时性；不能保证客户服务质量和保持长期客户关系；企业将放弃物流专业知识的发展。风险：物流服务提供商无法履行合同；失去商业控制权；泄露企业秘密；转移管理成本(主要包括：监控成本、协调成本、整合成本等。)罗斯阻力(

15、外包失败的原因):系统约束、人为错误、过时的概念和技术缺陷等。具体：抵制失败(公司领导和部门的抵制)；害怕失去控制；缺乏合格的专业物流顾问；工作范围不清楚。11.第三方物流的定义，风险？案例分析卷一必须测试160将：定义为实现供应链整合的有效方法和策略。它协调企业之间的物流运输，提供物流服务，并将企业的物流业务外包给专门的物流管理部门承接，尤其是一些特殊的物流运输业务。通过外包给第三方物流承包商，企业可以将时间和精力投入到核心业务中，提高供应链管理和运作的效率。(1)风险：1)托运人可能面临的风险货物毁损造成的赔偿风险、迟延交付造成的责任风险和错误交付造成的责任风险2)分包商可能存在的风险转移

16、风险和欺诈风险3)公众可能承担的责任风险环境污染风险、交通事故风险、危险品泄漏风险(2)优势与劣势分析：企业关注核心业务；灵活使用新技术来交换库存信息并降低成本；减少固定资产投资，加快资金周转；提供灵活多样的客户服务，为客户创造更多价值。(3)功能：降低成本；使企业专注于核心业务；获取更多市场信息；获得一流的物流咨询；提高服务质量；快速进入国际市场。P197如何理解外包的概念？举例说明实施外包的方法。案例分析必须测试第三卷业务外包是指企业整合最佳外部专业资源，降低成本，提高效率，充分发挥核心竞争力，增强快速适应环境能力的管理模式。为了获得比单纯利用内部资源更大的竞争优势，企业将非核心业务委托给合作企业。外包的主要类型1.R&D外包。R&D外包是利用外部资源来弥补自身发展能力的不足。2.生产外包。生产外包意味着企业将资源集中在新产品的开发、设计和销售上。企业不再拥有自己的生产工厂和设备，而是将生产和生产过程的相关研究“外包”给其他合同生产企业。3.物流外包。物流外包是企业将物流活动“外包”给专业物流公司。4.完成除c以外的业务外包5.全球外包。为了在世界经济中竞争，企业必须在世界范围内寻求外包。外包主要有四种方式：1。临时工和临时工。子网3。与竞争对