人力资源工作分析与工作设计ppt课件

1、人力资源工作分析与工作设计,1,第七章 工作分析与工作设计,本章教学目的与要求：工作分析的含义，工作分析的作用和意义，工作分析的步骤，职位说明书的编写，工作分析方法。 本章教学重点与难点：工作分析的作用和意义，编写职位说明书，工作分析的方法和内容。 教学方法与手段：授课为主,人力资源工作分析与工作设计,2,第一节 工作分析概述,一、工作分析的含义： 美国劳动服务中心和美国人事管理办公室：工作分析是对一项工作相关的重要信息的有目的的、系统的收集工程。 加里.德斯勒： “工作分析是确定某一工作的任务、性质、以及什么样的人员可以胜任这一工作，并提供与工作本身要求有关的信息的一道程序。” 雷蒙德.A.

2、诺伊：“工作分析是指获取与工作有关的详细信息的工程。”,人力资源工作分析与工作设计,3,第一节 工作分析概述,工作分析又名职务分析，是指全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程，具体来说是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范(任职资格)的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。,人力资源工作分析与工作设计,4,第一节 工作分析概述,工作分析涉及到两个方面的工作： 一是工作本身，即工作岗位的研究，要研究每一个工作岗位的目的，该岗位所承担的工作职责和工作任务，以及它与其他岗位之间的关系等； 二是人员特征，即任职资格的研究，研究能胜任该项工作并完成目标的任职者必须具备的条件与资格，如

3、工作经验、学历、能力特征等。,人力资源工作分析与工作设计,5,第一节 工作分析概述,二、与工作分析相关的概念 1.行动：工作活动中不能再被分解的最小动作单位。 2.任务：为了达到某种目的所从事的一系列活动。 3.职责：个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务。 4.职位：担负一项或多项责任的任职者所对应的位置。 5.职务：职责相同或者相似的一组职位,人力资源工作分析与工作设计,6,第一节 工作分析概述,6.职系：由两个或两个以上的工作组成，这些工作或者工作承担者有相似的特点。 7.职业：由不同组织中的相似工作组成的跨组织的工作集合。 8.职权:是指依法赋予的完成特定任务所需的权力.职责与

4、职权紧密相关,特定的职责赋予特定的职权。 9.职业生涯：一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、职务或职业，也就是工作履历。,人力资源工作分析与工作设计,7,第一节 工作分析概述,三、工作分析的目的 工作分析的目的是为收集人力资源管理人员所需要的一切有关员工及工作状况的详细资料，为人事决策提供依据。 1.工作的输出特征。 2.工作的输入特征。 3.工作的转换特征。 4.工作的关联特征。 5.工作的动态特征。,人力资源工作分析与工作设计,8,第一节 工作分析概述,四、工作分析的原则 1.系统原则 2.动态原则 3.目的原则 4.参与原则 5.经济原则 6.岗位原则 7.应用原则 8.标准化原则,

5、人力资源工作分析与工作设计,9,第一节 工作分析概述,五、工作分析的作用和意义,绩效管理,人力资源工作分析与工作设计,10,第一节 工作分析概述,（一）工作分析为其他人力资源管理活动提供依据 1.工作分析为人力资源规划提供了必要的信息。 2.工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准。 3.工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据。 4.工作分析为科学的绩效管理提供了帮助。 5.工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础。,人力资源工作分析与工作设计,11,第一节 工作分析概述,（二）工作分析对其他的企业管理工作有一定的溢出效应 1.工作分析可以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题并且圆满地实

6、现职位对于企业的贡献。 2.工作分析有助于帮助组织真正做到事事有人做，避免劳动重叠，避免管理空白，提高劳动生产率。 3.工作分析有助于企业的人力资源管理职能真正上升到战略地位。,人力资源工作分析与工作设计,12,第一节 工作分析概述,六、工作分析的系统模型,人力资源工作分析与工作设计,13,到底需要什么样的员工,在对企业进行调研与咨询的过程中，常常听到业务部门的一些抱怨：工作说明书，那是人力资源部门的人关在办公室里想出来的，根本与实际情况不符。于是，花了大量的时间与精力做出来的工作说明书被束之高阁，毫无用处。而人力资源部的工作人员也是有苦难说，要么认为业务部门没有配合工作；要么感到迷惘，不知如

7、何进行工作分析。见下面的研究资料：,人力资源工作分析与工作设计,14,“王强，我一直想象不出你究竟需要什么样的操作工人，”江山机械公司人力资源部负责人李进说，“我已经给你提供了四位面试人选，他们好象都还满足工作说明中规定的要求，但是你一个也没有录用。”,人力资源工作分析与工作设计,15,“什么工作说明？”王强答道，“我所关心的是找到一个能胜任那项工作的人。但是你给我提供的人都无法胜任，而且，我从来就没有见过什么工作说明 。” 李进递给王强一份工作说明，并逐条解释给他听。他们发现，要么是工作说明与实际工作不符，要么是规定以后，实际工作又有了很大的变化。例如，工作说明中说明了有关老式钻床的使用经验

8、，但实际中使用的是一种新型数字式机床。为了有效地使用这种新机器，工人门必须掌握更多的数学知识。,人力资源工作分析与工作设计,16,听了王强对操作工人必须具备的条件及应当履行职责的描述后，李进说：“我想我们现在可以编写一份准确的工作说明，以其为指导，我们就能找到适合这项工作的人。让我们今后加强工作联系，这种状况就不会再发生了。”,人力资源工作分析与工作设计,17,第二节 工作分析的具体实施,一、工作分析的程序 （一）准备阶段 1.确定工作分析的目的和用途。 2.成立工作分析小组。 3.对工作分析人员进行培训。 4.做好其他必要的准备。,准备阶段,调查阶段,分析阶段,完成阶段,人力资源工作分析与工

9、作设计,18,第二节 工作分析的具体实施,这一阶段应该注意： 选择职位分析人员 职位分析人员应选择具备一定知识和经验的人员，同时应保证职位分析人员分析职位时的独立性，以保证其分析结果的可信度和有效性。,人力资源工作分析与工作设计,19,第二节 工作分析的具体实施,（二）调查阶段 调查阶段也叫信息收集阶段，此阶段要开展职位调查，详细了解该职位的工作内容和特点，包括各职位工作的目的、性质、程序;完成各项工作所需时间;工作责任的大小;工作中最困难，最重要的环节;本职位与其他职位的关系等。,人力资源工作分析与工作设计,20,第二节 工作分析的具体实施,1.制定工作分析的时间进度表。 2.根据工作分析的

10、目的，选择搜集工作内容及相关方法。 3.搜集工作的背景资料，如公司的组织机构图、工作流程图、以及国家的职位分类标准等。 4. 搜集工作的相关信息，如工作活动、工作中人的活动、工作中使用的工具、与工作有关的有形和无形的因素、工作绩效的信息、工作的背景条件、工作对人的要求等。,人力资源工作分析与工作设计,21,这一阶段应该注意： 选择职位信息的资料来源 搜集信息时，应注意不同层次的人员提供的信息是有差异的，分析人员应站在客观公正的立场上听取不同信息，防止偏听偏信。,人力资源工作分析与工作设计,22,第二节 工作分析的具体实施,（三）分析阶段 1.整理资料。 2.审查资料。 3.分析资料: (1)职

11、位描述分析； (2)任职者要求分析；,人力资源工作分析与工作设计,23,第二节 工作分析的具体实施,（1）职位描述分析主要表达的是任职者实际从事的工作活动和责任、这些工作活动的流程等关于工作本身特性的信息，通常包括以下内容: A工作任务分析。即明确工作的核心任务，工作内容、工作的独立性和多样化程序，完成工作所需的方法和步骤等。 B工作责任分析。目的是通过认识工作在企业中的相对重要性来为工作配置相应的权限，以保证工作的责任和权力的对应。 C工作关系分析。目的是了解每项工作的协作关系，包括工作在企业中制约哪些工作，该工作受哪些工作的制约;相关工作的协调、合作关系。 D工作强度分析。目的是确定各项工

12、作合理的活动量。工作强度可以用此项工作中强度指数最高的几项操作来表示。也可以使用标准工作量来表示，如劳动的定额、产品不合格率、工作循环周期等。,人力资源工作分析与工作设计,24,第二节 工作分析的具体实施,（2）任职者要求则是根据工作描述所提出的对职位任职者的基本要求，是确认工作的执行者有效地履行职责时应具各的最低资格条件。主要包括: A 必备知识。如任职者的最低学历、对各种设备的操作方法、有关职能管理知识的掌握程度，对国家有关法律法规的了解等应达到地基本要求。 B 必备实践经验。指工作人员完成某项工作必须具备的实践经验。 C必备能力。指工作人员完成某项工作所需的体力和智力，如员工的创造力、组

13、织力、判断力等等。 D必备素质。指工作人员完成某项特定工作应具备的心理特征，即工作人员在工作中应具各的主动性、责任感、情绪稳定性等气质倾向。,人力资源工作分析与工作设计,25,第二节 工作分析的具体实施,（四）完成阶段 1.编写工作说明书。 2.总结本次工作分析的经验。 3.将工作分析的结果应用于人力资源管理以及企业管理的其他方面，真正发挥工作分析的作用。,人力资源工作分析与工作设计,26,第二节 工作分析的具体实施,二、工作分析的方法 （一）定性的方法 1.观察法。 2.工作实践法。 3.访谈法。 4.问卷调查法。 5.工作日志法。,人力资源工作分析与工作设计,27,第二节 工作分析的具体实

14、施,1.观察法 观察法就是由工作分析人员直接到工作现场观察所需要分析的工作，用文字或图表的形式记录某一时期该职位工作的内容、形式、过程和方法，并再此基础上进行分析的方法。 （1）优点:能够比较全面的、深入的了解工作的要求和内容。 （2）缺点： A. 不是普遍适用的方法； B.可能引起对观察者的反感，采取不配合的态度，在操作中出现动作变形； C. 不能得到任职资格要求的信息。,人力资源工作分析与工作设计,28,（3）选择观察法时应该注意的问题： A.所选工作样本应该具有代表性。 B.观察者在观察中不能干扰员工的活动。 C.观察前应该有详细的观察提纲和行为标准。 D.应该有几个观察者在不同时间进行

15、观察。,人力资源工作分析与工作设计,29,第二节 工作分析的具体实施,2.工作实践法 是指工作分析人员亲自从事所要分析的工作，搜集相关的工作信息。 （1）优点：是能够获得第一手资料，准确了解工作的实际过程，明确任职资格。 （2）缺点：是只适用于在短期内可以掌握的工作或工作内容比较简单的工作，对于需要进行大量训练的工作或危险性的工作不适合。,人力资源工作分析与工作设计,30,第二节 工作分析的具体实施,3.访谈法 访谈法又称面谈法，指通过人力资源工作者与任职者(或者任同样职位的一群人)、主管、专家等人对工作的意见和看法，获般该职位的有关信息的方法。 主要优点是: (1) 易于快速、有效地获取所需

16、要的信息。 (2) 有助于被访谈者对公司职位的设计、职位的职责、所需资源提出自己的意见。 (3) 有助于公司向员工解释进行工作分析的必要性和作用，为今后在人力资源管理过程中充分采用工作分析结果奠定基础。 (4)运用面广，能够简单、迅速地搜集多方面的工作分析资料。,人力资源工作分析与工作设计,31,主要缺点是： （1）对工作分析人员的要求比较高。 （2）工作成本较高。 （3）搜集到的信息容易失真，容易掺杂工作分析者个人的意见。 （4）访谈法容易被员工认为是对其工作业绩的考核或是薪酬调整的依据，会夸大或弱化某些职责。,人力资源工作分析与工作设计,32,第二节 工作分析的具体实施,4.非定量问卷调查

17、法 问卷法是通过将问题制作成问卷发给员工，由他们填写问卷的方式来搜集信息的方法。 优点： （1）费用低，速度快，节省时间。 （2）调查范围广，可用于多种目的、多样用途的工作分析。 （3）调查样本量大，适用于对很多工作者进行调查的情况。,人力资源工作分析与工作设计,33,缺点： （1）设计理想的调查表需要花费较多的时间、人力、物力，成本高。 （2）在问卷使用前，需要对问卷进行测试，降低了工作效率。 （3）填写调查表由工作者单独进行，缺少交流和沟通，可能影响调查质量。,人力资源工作分析与工作设计,34,第二节 工作分析的具体实施,5.工作日志法 工作日志法又称工作写实法，就是由任职者本人详细记录自

18、己所进行的工作活动，经过一定时期的积累后，由专业人员进行归纳总结，拟定该职位的职位说明书。 优点： （1）信息可靠性高，适用于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息。 （2）所需费用较少。 （3）对分析高水平、复杂的工作，比较经济有效。,人力资源工作分析与工作设计,35,缺点： （1）将注意力集中于活动过程。 （2）整理信息的工作量大，归纳工作繁琐。 （3）填写时，由于填写不认真而漏项，影响分析结果。 （4）存在误差，需要对分析结果进行必要的检查。,人力资源工作分析与工作设计,36,第二节 工作分析的具体实施,（二）定量的方法 1.职位分析问卷法(Position Anal

19、ysis Questionnaire , PAQ)。 2.管理岗位描述问卷方法(Management Position Description Questionnaire， MPDQ) 3.通用标准问卷法(Common-Metric Questionnaire， CMQ) 4.O*NET系统 ( 0ccupatlonal Informatio Network O*NET) 5.职能工作分析法(Functional Job Analysis , FJA) 。 6.关键事件法(Critical incident Technique , CIT)。,人力资源工作分析与工作设计,37,第二节 工作分析

20、的具体实施,1.职位分析问卷(Position Analysis Questionnaire，PAQ) PAQ包括194个项目，其中的187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征，另外7项涉及薪酬问题。PAQ中的所有项目被划分为6个部分， 信息投入、脑力过程、体力过程、同他人的关系、工作环境、其他特点。 对每个部分从六个维度加以评价：信息使用度、耗费时间、对工作的重要性、发生的可能性、适用性、特殊计分。,人力资源工作分析与工作设计,38,第二节 工作分析的具体实施,PAQ的优点 （1）同时考虑员工与工作两个变量因素。 （2）PAQ可将工作划分不同的等级。 （3）能够通过统计分析给被调查职位确

21、定一个量化的分数，便于对各职位进行比较分析。 （4）PAQ法无需修改就可用于不同组织，不同的工作。 PAQ的缺点 （1）题量非常大，耗费时间长。 （2）对问卷填写人员要求比较高。 （3）不适用实际工作中特定的、具体的任务活动。 （4）职位分析问卷主要适合于技术性和半技术性工作。 （5）模糊了各职位之间的具体区别。,人力资源工作分析与工作设计,39,第二节 工作分析的具体实施,2.管理岗位描述问卷方法(Management Position Description Questionnaire，MPDQ) 是专门针对管理类工作而设计的工作分析问卷，MPDQ是由托纳和平托在1976年提出的，包括20

22、8个用来描述管理人员工作的问题，这208个问题可被划分为13个类别。 这些类别包括产品、市场和财务战略计划，与组织其他部门和人事管理工作的协调，内部业务控制，产品和服务责任，公共与客户关系，高层次的咨询指导，行动的自主性，财务审批权，雇员服务，监督，复杂性和压力，重要财务责任，广泛的人事责任。,人力资源工作分析与工作设计,40,第二节 工作分析的具体实施,管理岗位描述问卷法优点、缺点及适用范围 （1）适用于不同组织内管理层次以上的职位的分析。 （2）为员工从事管理工作所需的培训依据，为正确评价管理工作提供了依据。 （3）为管理工作在工作族中归类提供了依据，也为工作族的建立奠定了基础。 （4）为

23、报偿管理、员工的选拔程序与绩效评估表的制定建立了基础。 （5）受工作及工作技术方面的限制，灵活性较差。 （6）有时耗时长，工作效率较低。,人力资源工作分析与工作设计,41,第二节 工作分析的具体实施,3.通用标准问卷法(Common-Metric Questionnaire，CMQ) 通用工作分析问卷从13个方面对职位进行评定、 接受管理和实施管理、 知识和技能、语言的运用、 利用视觉信息或其他感觉信息、管理和业务决策、内部联系、外部联系、主持或发起会议、参与会议、体力活动、设备、机器和工具的使用、环境条件、其他特征。,人力资源工作分析与工作设计,42,第二节 工作分析的具体实施,优点： （1

24、）不仅可以用来分析技术性和半技术性的职位，而且也适合于管理职位和专业职位。 （2）分析结果不仅可以用来撰写职位说明书，而且可以用来进行培训需求分析和设计绩效考核标准。 （3）问卷的项目更为行为化、具体化，更容易进行操作、评定和统计。 （4）问卷所使用的语言对评定者的要求不高，只要具备初中以上文化程度的人都能看懂，进行评定时易于操作。 缺点： （1）如果采用纸笔方式进行评定时，问卷就会显得比较长。 （2） 采用计算机软件进行评价，对评定者的要求比较高。,人力资源工作分析与工作设计,43,第二节 工作分析的具体实施,4. O*NET(0ccupatlonal Informatio Network)

25、 系统 O*NET是由美国劳工部发起的一个大规模凋查研究项目，这是一个全面的职业描述系统目前，它已经取代了职位名称词典(DOT)。0*NET的内容模型主要包括6个主要方面，并且每个方面都有分类。 A.工作者特征 B.工作者要求 C.职业要求 D.经验要求 E.职业性质 F.职业特定要求,人力资源工作分析与工作设计,44,第二节 工作分析的具体实施,5.职能工作分析法（Functional Job Analysis, FJA） FJA所依据的假设：每一项工作的功能都反映在它与资料、人和事三项要素的关系上，故可由此而对工作进行分析。 做法：从资料（数据、信息）、人和事三个方面分析、评估一项工作，并

26、对这项工作在每个方面所涉及的事项的按重要性排序。数值越小，等级越高；数值越大，等级越小。各项工作都可以得出数值；由数值决定薪酬、待遇。主要包括如下四点： 第一，必须明确区分“工作结果”和“工作过程”。 第二，所有的工作都与“信息”、“人”和“物”有关，而工作就是处理信息、人和物之间关系的过程。 第三，尽管各职位的行为和任务的变化很大，但几乎所有的职位都可以用数目不多的职能来说明。 第四，各个职位的职能是一个多层次结构系统，每项职能都可以用等级量表来评价。,人力资源工作分析与工作设计,45,第二节 工作分析的具体实施,6、关键事件法（Critical Incident Technique, CI

27、T）。 关键事件法（CIT）最早是用来确定员工与职位有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。目的是识别那些能够对员工工作绩效起关键作用和影响的行为。 操作步骤： （1）把每一关键是件打印在卡片上。 （2）让多位有经验的工作分析者对所有卡片进行分类，分类的标准可以统一，也可以不统一，对那些分类有争议的事件要讨论，直到取得一致意见。 （3）对类别予以明确地概括和定义。 （4）资格条件比较。,人力资源工作分析与工作设计,46,关键事件法运用注意事项 （1）调查的期限不宜过短 （2）关键事件的数量应足够说明问题，事件数目不能太少 （3）正反两方面的事件要兼顾，不得偏颇,人力资源工作分析

28、与工作设计,47,第二节 工作分析的具体实施,三、工作说明书的编写 一个完整的工作说明书一般包括以下几个部分： 1.工作标识。如同一个工作的标签，让人们有一个直观的印象，包括工作编号、工作名称、所属部门、直接上级和工作薪点。 2.工作概要。用简练的语言说明工作的主要职责。 3.履行的职责。是工作概要的具体化，要描述这一工作承担的职责以及每项职责的主要任务和活动。 4.绩效标准。工作中每项职责的工作绩效衡量要素和衡量标准，是对工作要求达到的最低要求。,人力资源工作分析与工作设计,48,第二节 工作分析的具体实施,5.工作关系。是指在正常情况下，该工作主要与企业内部哪些部门和哪些工作发生关系，以及

29、需要与企业外部哪些部门和人员发生工作关系。 6.使用设备。工作过程中需要使用的各种仪器、工具和设备等。 7.工作环境和工作条件。包括工作的时间要求、工作的地点要求以及工作的物理环境条件等。 8.任职资格要求。一般包括专业、学历水平、资格证书、工作经验、必要的知识和能力以及身体状况等，这些要求应该是最基本的，是承担这一工作的最低要求。 9.其他信息。,人力资源工作分析与工作设计,49,人力资源工作分析与工作设计,50,第三节 工作设计,一、工作设计的基本知识 （一）工作设计概念： 为了有效地达到组织目标，提高工作绩效，对工作内容、工作职责、工作关系等有关方面进行变革和设计。,人力资源工作分析与工作设计,51,第三节 工作设计,（二）工作设计的主要内容 1.工作内容。 2.工作职责。 3.工