有效管理十八项技能ppt课件

1、1,寄语,寄语,“你可以不必踏遍每一条河流，但你却 不可以没有见过大海” 摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,寄语,2,有效管理十八项技能 （节选）,作者:李泽尧,3,李泽尧老师著作,李泽尧著作25部,4,清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之颐园学院、高等继续教育学院、中外管理研究中心：高级经理工商管理硕士(MBA)研修班特聘教授；中山大学教授经理研究会特约顾问。 原广州亚加达miniMBA教育中心负责人、管理系教授、系主任、“在职经理人MBA班”及“国际项目经理文凭班”班项目管理、管理学基础课程教授。 华南轮胎、华强本邦电器、鑫兴工贸等公司管理咨询项目首席顾问,来者何人？李泽尧,5,内容提

2、要,第1单元 有效管理十八项技能概述 第2单元 凡事从要与不要开始 第3单元 要目标就得要手段 第4单元 达成目标是硬道理 第5单元 管理者核心能力：策划+计划 第6单元 管理的纵向有效目标分解 第7单元 管理者与被管理者之间的界面 第8单元 界面：基本工资由什么决定 第9单元 做法：通过有形打造无形 第10单元 我做故我在凡事从我做起 第11单元 小组讨论与问题互动,6,第1单元 十八项技能概述,7,有效管理十八项技能内容提要,8,有效管理铁三角,蓝色：客观,达成目标是硬道理,粉红：温暖,绿色：共赢,尊重、辅导共同进步,进取、敬业从我做起,以事管人,以事为本,聚焦界面,9,做人的六个要点,做

3、人要 懂“世道”,敬业到位,精明之道,主动进取,人格修炼,强者逻辑,超越创新,悟性=个性+知识,成熟=积累+突破,目标是人性的手段是残酷的,生命=欲望 + 梦想成功者都是偏执狂,实力=武装+包装,成功=踏实+悟性,10,带人的六个要点,带人要 识“人道”,绩效管理,企业管控,利益管理,团队管理,强势管理,人性管理,企业以人为本管理以事为本,企管=管理+治理,让员工为自己做事工作要有标准,组织以利益为纽带,管理=生产+分配,管理=可控性+创造性,11,管事的六个要点,做事要 遵“天道”,主导跟踪,精明干练,目标分解,商业头脑,制度管理,个案突破,管理=维持+改进,管理=买卖+合作,管理=过程+结

4、果,管理=自理+代理,管理=人治+法治,管理=技术+责任,12,第2单元 凡事从要与不要开始,13,问题：,请一群朋友到家吃饭，可是你的厨艺不精， 如何让他们吃得满意？,方法很简单：,把吃饭时间延后几十分钟！,14,管理从要与不要开始,返回内容提要,有效管理：从我要到他要,15,第3单元 要目标就得要手段,16,挣钱快乐 还是花钱快乐?,、手段与目标-投资与消费之别,返回内容提要,17,老一代中国人的金钱饥饿症,1、穷怕了、饿怕了 2、社会保障体系不健全没有安全感 再多的钱都不踏实 3、90年代的人不好管？ 4、成功者都是偏执狂,18,目标是人性的，手段是残酷的,19,企业以人为本、管理以事为

5、本,1、目的企业存在的意义：以人为本、为人而存在 2、手段管理的方法、手段以事为本 目标是人性的，手段是残酷（辛苦）的,20,企业搞经济，比较辛苦,21,第4单元 达成目标是硬道理,22,“尖刀”、“刀尖”的概念,23,何谓有效管理、什么是执行力? 达成目标是硬道理,管理的刀尖,24,不要因手段模糊了目标！ “唐僧是个好领导？” “谁可以得到提拔？” “无论你怎么改，都应该以提高绩效为目的，而不是以迎合360度评估为目的”,“组织与服从”：目标与手段,邓小平的“猫论”：虽曾遭批判 最终影响世界,目标坚持者,巴结代理,25,1.目标是你要的目标坚持者 2.目标是你非要不可的 3.高级管理者坚决要

6、的 要与不要之间：开会学习为什么迟到？ 如何理解“将在外，君命有所不受”？,目标按照领导的指令做，叫做原则性； 只有手段才有可能变通，这叫灵活性。,“君命有所不受”？,26,什么是“尖刀”、“刀尖”：目标的干扰因素,27,沟通、服务、辅导,管理者双重身份：对上与对下,让上级满意是目标，让下级满意是手段。,分解 分配 目标,28,公共场所：尊敬+服从 私下相处：尊重+据理力争,如何与领导相处：企业伦理与参照系,29,泽尧名言： 不要问管理是什么，而要问管理做什么,什么是有效管理、什么是执行力? 达成目标是硬道理,30,达成目标是硬道理以事为本,31,能力是员工他们家自己的事 准确精确尖刀式思维习

7、惯,能力和态度：不能被管理、只能被辅导,32,管理的焦点：结果+过程以事管人,33,产品结果有标准， 作业过程有规范， 管人有制度、制度与利益有关。,以事为本：标准-规范-制度,34,以事管人：行政制度+业务制度,员工手册,结果有标准，过程有规范，管人有制度，制度与利益有关 剩下的是：自主、独立、创造性,行政制度,业务制度,35,干部目标体系锁定：KPI关键绩效指标,一群人口口声声说，要上山打老虎，可是竟然连老虎长成什么样子都不知道。难道这不是一个笑话？ 一些干部对自己岗位的KPI关键绩效指标不清楚，其实就无异于“上山打老虎，却不认识老虎”。,员工目标体系锁定：岗位工作标准,36,管理的两个基

8、本点：KPI+工作标准,37,第5单元 管理者核心能力,38,500万销售目标， 10个业务员,如果你是销售经理 500万销售目标，10个业务员 你要如何把目标分解下去？,39,李泽尧：不做“工头”做“经理”,40,把目标展开为手段：配方=完整性,把目标展开为手段手段的完整性构成目标 把结果反推为过程过程的完整性构成结果 有知识一定有能力知识的完整性构成能力。 能力面对所要解决的问题，知识具有完整性。,41,管理者的两种能力：策划与计划,42,策划：纵向分解目标+手段,43,计划：横向反推结果+过程,44,策划与计划对比,45,经理人的职责：策略展开+组合效应,管理者是翻译者： 抽象具体；总目

9、标小目标 方针事情,46,运用案例：如何用人、留人,1、经理人：策略展开创造价值你的500万目标，如果手下有能力搞定50万，其要价一定不会低！只怕你付不起、或舍不得付 2、你都不知道那50万要怎样“死出来”，你就不能叫手下“死也要死出来” 结论：部属是“零件”：让手下做他能做的事、比较简单的事这就是用人、留人之道,47,用平常的人才，做伟大的事业！,松下幸之助： 用平常的人才，做伟大的事业！,48,第6单元 管理的纵向有效目标分解,49,案例：有效目标分解落实目标的技术,案例 “你们中间有多少人认为我们的成本过高？” 房间里的每个人都立刻举起手， 然后他问，“你们中间有多少人认为自己的部门成本

10、过高？” 没有一个人举手。,50,案例:婚礼的WBS WBS把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的单元，即形成工作分解结构（WBS）。,工具：工作分解结构（WBS）,WBSWork Breakdown Structure,链接,51,工作分解结构图 以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细进行。,？ 什么叫WBS,52,WBS工作模式,53,1、领导者如何走入团队，带领团队，成为一个“企业家”而非“官” ？ 2、如何灵活运用部属完成部门工作目标的能力 ？ 3、如何有效管理下属、如何做好业务指导 我们自己要主导通过WBS ！ 体现“结果导向，一竿子插到底”风格,W

11、BS工作模式用处,54,用“共同关注目标和手段” 代替“只谈目标不谈手段”,WBS工作模式:上下级沟通到位,55,拒绝“领会管理法”,中国的管理者喜欢“领会”“领会领导讲话精神”“领会会议精神”、“领会文件精神”. 什么要“领会”呢？说清楚一点不可以吗？为什么非要说得模模糊糊、模棱两可需要让人去领会？是为了保住“领导风范”，还是喜欢“高高在上”“耍威风”呢？,56,纸上谈兵：思考的载体,运筹于帷幄之中，决胜于千里之外 纸上谈兵：书面作业 群体大脑活动（工作思考）的载体,57,工作分解与有效执行,1、复杂项目变成简单：关注少部分难点 2、与组织架构对应：目标细化、责任落实 3、管理者驾驭项目和团

12、队的方法和策略 通过工作主导团队、形成影响力 4、系统性、全局性与细节关注的完美结合,58,WBS与学习型组织,1、房屋设计模板：地块楼盘布局+基础设施户型+配置房间+设施接口原材料清单（卧室设施进出、厕所排水） 2、开盘准备模板: 3、立项步骤,59,到每个房间走一趟： 扫描工作的每一个细项（沿WBS） 借助经验看到问题：问题、风险被发现,WBS与问题发现：理性之光扫描,60,计划前的计划：计划= WBS+资源,工作分解结构,计划,61,很自发、自我、感性的人通常：只被别人安排工作 所以管理者要具备强势理性思维能力 如何培养 树状结构思维模式（WBS思考模式） 习惯：面对问题时，把WBS做出

13、来，,WBS是龙头： WBS分解与理性思维,62,1、工作统筹性：协调指向工作目标：总目标与子目标切合组织架构（大家的理解） 2、逻辑强势、精细化的WBS （完整性（策略性）+独立性（交界处） ） 3、语言表达、沟通心态：平和、良性、人格脱落； 客观、平实、不产生歧义 4、包容、理解：管理者、主导者是大人 5、人性的弱者 对人性弱点有充分认识,协调能力=技术性的WBS+文化（人性面）的修养,63,案例：如何做总助(权力不足 )？,老板不在你总助协调五个部门有人不服 1、独立性：不交叉各负其责没有扯皮的空间 2、可交付成果：书面可表达、白纸黑字没有耍赖的余地 3、完整性：下级目标能有效支持上级目

14、标相关工作都可以分解落实出去，结果指日可待、游刃有余,64,干练=全局性+细节性,1、全局性+细节性WBS 2、经验通过经验把WBS做好,干练：整体效益最大化所有最重要的工作都在你的掌握（控）之中 不会因小失大（小的可以放弃） 练：简练抓住重点,65,第7单元 管理者与被管理者之间的界面,66,1、管理者以身作则有用吗？,乱来的部分，有用！,不乱来的部分，不太有用！,做管理，是要员工乱来，还是要他不乱来呢？ 既然不乱来的部分不太有用， 那么，以身作则还有效吗？,67,管理的界面：对他怎么做,管理，重要的不是你自己怎么做！ 而是你对他怎么做！ 管理，重要的不是你自己做了什么！ 而是你对他做了什么

15、！,68,案例：必须做的事情，他就是不做！,责任=目标利益=TB,责任心=（目标+利益）上进心,什么叫必须？,什么叫应该？,军令状,69,2、管理是一种作用力,70,应该的有效性何谓“滑头”,“滑头”,“应该”二字只能管住老实人,71,厚道人好管理,1、五十年代大跃进时代的人好管 2、如果你的部属都是厚道人，那是运气 3、人上一百形形色色高级主管会面对不厚道的人 4、手段不到位、界面不清晰，厚道人也会变得“精明”！,72,应该只是一种道德压力！,对厚道者管用，对精明人、不厚道的人没有用。 结果： 老实人吃亏！ 个个不愿意做老实人。,73,做人讲“应该”，管人讲“手段”,74,政策：管理者的想法

16、制度：对被管者的约束力,政策管理者的主观诉求、愿望； 制度对被管理者、被约束对象的约束力。 政策需要宣传，制度需要执行,75,思想约束：改写程序、灵魂工程师（在宗教、政治领域应用较多） 情感约束：动之以情、情场高手（在企业内部、领导艺术里面常用） 道义约束：晓之以理、高帽子艺术（在企业内部、领导艺术里面常用） 法律约束：合同管理（在企业外部、商业场上常用） 筹码约束：抵押先小人后君子（在企业外部、商业场上常用） 武力约束：身体绑架、剥夺自由,人类六种约束力,76,3、管人还是管事？,1、人们常说：管理，就是“通过他人做事”。 2、人们常说：“态度决定一切”。 3、有人说：“管理的最高境界就是无

17、为而治”然后管理的最高层面就是“文化管理”,界面1+界面4,77,“心态决定一切”？ “态度决定一切”？,“态度决定一切”吗？,78,管理的目标：管思想还是管行为？,管行为是目的，管思想是手段,79,态度只能被判断，能力只能被推断,态度只能被判断，不能被考核！ 能力只能被推断，不能被考核！ 只有工作的过程和结果才可以被考核。,80,用过程代替态度，用结果代替能力,人治：焦点在人身上人的能力和态度 法治：焦点在事上面工作的过程和结果 回到“事实工作的过程和结果”中去 用过程代替态度，用结果代替能力 何况，人事考评以绩效考核为基础判断以事实为基础,81,儒家思想，只是“小乘教”、适合用于“个人修身

18、”、“独善其身”。法家思想才是”大乘教“、才是”管人“、”普渡众生“的铁的手段！ 做人：态度决定一切， 管人：手段决定一切。 “态度决定一切”？我一直就感觉里面有问题，可不是：“态度决定一切”只是“做人”、“对自己”或许有用。对别人、管人，只怕还是要泽尧的“手段决定一切”吧！,做人做君子、管人管小人,82,在电脑的后台，只有零和一（0和1），除此之外没有第三种状态如果有，那就是乱码！ 在管理的基础面，只有是和非、奖和惩，除此之外没有第三种状态如果有，那就是放任！,佛学之因果说&李泽尧之编码理论,83,4、管理=过程+结果=自理+代理,自理：控制过程（可控性） 代理：测量结果（创造性） 管理=可

19、控性+创造性 可控性集团公司、总部（管理者）的控制 创造性分公司、部门（被管理者）发挥空间,84,管理=过程+结果=买卖+合作,85,空间：业务员将在外，过程怎么管？,1、管不了的过程可以考虑不管改为：只管结果不给基本工资、只给佣金。 2、一个月回公司开会几天、每天要做几个报告、花多少时间这些你要管他过程的部分，你得付基本工资。 3、不给钱的部分，你管他干什么？管不了的部分，你为什么要给他钱？,86,5、聚焦接口用结果回话,87,绩效=结果/目标,分母不能为零、目标不能为零所以，管理必须要事前有目标，这就是管理的本义：有目标、有计划,88,管理的本义：有目标、有计划,1、有目标、有计划志在必得

20、 2、可控性主观能动性在发挥作用 3、理性干预事情之外、无形的手 4、管理者的存在价值我做故我在！ 力所能及+全力以赴 缘分、命运是懒惰者、无能者的托辞,89,管理的目标：李氏八字真言,过程规范+结果标准,要点：过程规范让领导放心，结果标准让客户满意,90,结果：管理者与被管理者之间的接口,过程是技术，结果是责任。管理从责任开始。 过程不一定要说清楚，结果一定要说清楚； 过程你不放心、要检查的部分才须说清楚,目标按照领导的指令做，叫做原则性； 只有手段才有可能变通，这叫灵活性。,91,第8单元 界面基本工资有什么决定,92,互动讨论：基本工资由什么决定？,1、学历 2、资历 3、岗位 4、职务

21、 5、工龄,6、年龄 7、政治面貌 8、关系背景 9、基本生活费 10、长相,93,工资与工作标准：何谓承诺？,工资是公司对员工的承诺； 工作标准是员工对公司的承诺。 两个承诺加起来就是劳动合同； 绩效考核就是这两个东西的连接。 基本工资不叫扣，而叫收回你收回对我工作标准的承诺，我就收回对你工资标准的承诺。,94,问题：资格老、工资高不做事,案例来源：邓小平的故乡广安工商银行 “为什么资历老、工资高的人不愿意做事？”,质疑：深圳将向5名高级人才发放150万元房补,95,阿弥陀佛！,问题剖析：资格老、工资高不做事,96,专题讨论：固定工资是惰性之源,关键：饱暖思淫欲 保健因素在工资总额中比重不能

22、太高 人不是因为有安全感为工作，而是因为有危机感寻找安全感而工作,相对欧洲：中国为什么一定会“更强大”？,97,打开心门：如何调动人心？,98,Y=kxb ： b惰性之源：固定工资是惰性之源 b惰性 b=0：惰性=0创业：为自己工作/打工,Y（总工资）=b(基本)+kX（浮动）,愿力与作用力： Y=kxb,99,问题：基本工资变成固定工资,1、无法选择他、投鼠忌器、拥兵自重民营企业 2、无法开除、无法让其待岗国营企业 3、工作没有标准没有对应关系：无条件基本工资 国有企业无法开除职工？（学习张瑞敏）,100,固定工资是惰性之源:无条件基本工资,101,企业付工资的理由:工作的过程和结果,1、只

23、有工作的过程和结果才是付工资的理由 2、资历、学历如果成为付工资的理由，那么吃老本就是一种必然 3、坐在这个岗位上、职位上，就要拿那么多的钱如果没有岗位工作标准跟上去，也会是一种“官本位”、“多年媳妇儿熬成婆”、做事没有积极性,102,行情工资,基本工资,业绩奖金,个人素质、能力,过程投入、效率,结果输出、效果,行情工资实绩工资,千里之行，刚刚在足下，行情工资实绩工资,103,1、明确目标：过程面工作标准+结果面KPI（关键业绩指标） 2、完善“稽核+月报表”：测量体系设定表单、台帐、交接责任分清，3-5个月后比较 3、与利益挂钩：业绩纵、横向比较与前面、同行比较持平、提高、下降？,TCB如何

24、完善管理者责任？,104,第9单元 通过有形打造无形,105,问题：企业文化与业绩是什么关系？,1、价值观要通过管理手段才能发生作用说法和想法要通过做法才产生作用力！ 2、很多厚道、心地善良的老板其企业文化和业绩却很差。,106,管理是一种作用力,意识（观念）能对自己产生作用力，却未必能对别人产生作用力尤其当它与利益无关或相违背的时候。 不到位：只讲观念不谈手段留下逃避的空间,107,管理着力点,108,运用：没有责任哪来责任心？,1、没有责任哪来责任心？ 2、公司做法决定员工心态 见：危机意识管理 管理是一种作用力、做法产生作用力 见有效目标分解：说法和想法要通过做法才产生作用力+少谈观念，

25、多谈手段,109,着力点：有关执行力的若干对策,1。组织结构清晰、岗位职责清楚 2。业绩测量到位、工作结果到人 3。利益挂钩、真正实现多劳多得 4。月度检讨、纵向对比、持续改进 5。常抓不懈、利益反馈、共同成长,有效管理现实手段是企业执行力的坚实基础,110,方形西瓜！,这是什么东西？,它是：,111,引申：通过“有形”打造“无形”,112,企业文化建设两步走,113,李氏125法则,114,何谓报应：月报月报一月一报,1、中国人喜欢讲因果报应来世报：投胎做猪？做人要积德！ 2、现世报现今中国人不太相信来世 3、月报、年报做企业也不相信来世 绩效考核月月做、周周做、乃至天天做 什么叫月报一个月

26、报应一次！,115,启示：少谈观念，多谈手段,116,如何培养质量意识、服务意识、安全意识,对于客户没有全员重视，如何形成全员的客户至上意识？,天下所有的制度，如果不跟钱（利益）挂钩就不叫制度！,117,政策：上限、尽量、人性化、脉冲 难做到、不做不好：尽量,制度：下限、必须、强势-非人性化、原点 能做到、不做不行：必须做到,管理上下限：制度与钱如何挂钩,奖金,罚款,表扬,批评,118,部门奖金（成本）总额=？ 个人奖金=K1K2K3*奖金基数 K1：公司奖金或得分 K2：部门奖金或得分 K3：个人奖金或得分 个人奖金=20%K1+30%K2+50%K3 部门经理=20%K1+80%K2,奖金与团队精神,119,上下其手与务实,目录,120,第10单元 我做故我在凡事从我做起,121,绩效=结果/目标,分母不能为零、目标不能为零所以，管理必须要事前有目标，这就是管理的本义：有目标、有计划,122,管理的本义：有目标、有计划,1、有目标、有计划志在必得 2、可控性主观能动性在发挥作用 3、理性干预事情之外、无形的手 4、管理