目标与计划管理

1、企业管理体系培训教材之八 目标与计划管理,课程大纲,第一部分目标管理 1.什么是目标 2.目标的重要性 3.如何设置目标 4.目标的制定与分解,第二部分 计划管理 1.什么是计划 2.计划的种类 3.计划的特性 4.制订计划的步骤 5.行动计划与沟通,一、目标管理,目标是什么？目标是希望达到的未来状态,即指你想要完成的事，它可能很庞大或很渺小，也许是未来或就在今天。,1、什么是目标？,2020/6/22,4,什么是目标,目标,企业目标,是期望的成果。它 是个人、部门、组 织的努力方向。,是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。,

2、2、目标的重要性,（1）哈佛的调查 （2）目标的作用,（1）哈佛的调查,哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人，调查结果如下：,结果：,3%,10%,60%,27%,有清晰且长期 的目标,有清晰但短期 的目标,有较模糊目标,无目标,3%,10%,60%,27%,二十五年后：,25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。他们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们几乎都成了社会备界的顶尖成功人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英,大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升，成为各行各业的不可

3、或缺的专业人士。如医生、律师、工程师、高级主管等等,几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳地生活与工作，但都没有什么特别的成绩,几乎都生活在社会的最底层，他们的生活都过得很不如意，常常失业。靠社会救济，并且常常都在抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界,年轻时的人生目 标,没有目标 27% 街边、失业者 模糊目标 60% 蓝领 清楚目标 10% 专业人士 非常清楚目标 3% 企业家、杰出人士,第四种人收入是第三种人的 16倍,哈佛大学100年长期追踪研究的结果,在一座较为繁华的小镇上，有一个火车站，汤姆就在这家车站上做扳道工。 一天，一辆漂亮的凯迪拉克在汤姆身边停下，站长从车中探出头，非常热情地邀请他上

4、车，并聊了很长时间。站长走后，别的同事很奇怪地问汤姆和站长为什么这么熟悉，汤姆说：“五年前，他和我一起在站上工作，他说他要当站长，我当时还嘲笑了他，我只想干好本职工作，按时上下班，养家糊口。后来，没想到他竟然真的当上了站长”,小站的故事,1、给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的目的,2、使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间,3、迫使自己未雨绸缪，把握今天,4、使人能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率,5、使人能把重点从工作本身转移到工作成果上来,6、使人在没有得到结果之前，就能“看”到结果，从而产生持续的信心、热情与动力,（2）目标管理的作用,3

5、、如何设置目标,公司目标 部门目标 个人目标,团 队,建团队、定战略、带队伍,（1）团队领导与成员的责任、权利,“（2）公司目标管理流程”结构图,确定长远目标,建立共享愿景,发展共同的工作计划,领导行动,评估结果和过程,持续性的改善,建团队、定战略、带队伍,制定目标,行动计划,月历,待办单,目标、考核标准协议,目标追踪,目标考核,目标修订,考核结果反馈，制定新的目标,（3）目标管理流程,（4）如何设置目标？,目标的选取 明确设立目标的目的 目标设置的要求-SMART法则 设立目标的误区,（4.1）为什么要达到这个目标,目的与目标的区别 目标：将来完成事情的标准，即做什么、做多少、做到什么程度

6、目的：为什么要做，代表一种追求的意义，是精神价值的追求 行为研究结论表明，人不会持续不断地做自己都不知道为什么要做的事情,设定目标的原则,目标应当是具体的 目标应当是难度适中的 目标应该与企业的目标结合 目标设置必须有阶段性 目标应符合当事人的需求,这个目标是必须的吗？,评估你的目标，对每一个目标扪心自问： (1)这真是我的目标吗？我真的热切希望实现吗? (2)这个目标是否有违良心？对其相关者公平吗？是否损人利己？ (3)它与其他目标有矛盾和冲突吗？ (4)我是否乐意全身心的投入？ (5)能否想象达到这个目标的情景？ 以上五个问题的答案，都必须是肯定的。否则目标即需要修正甚至删除。,这个目标是

7、必须的吗？,然后接着自问： (1)达到这个目标会使我更快乐吗？ (2)达到这个目标会使我更健康吗？ (3)达到这个目标会使我更富足吗？ (4)达到这个目标会使我交到更多的朋友吗 (5)达到这个目标会使我内心详和吗？ (6)达到这个目标会使我有安全感吗？ (7)达到这个目标会使我和别人相处的更愉快吗？ 如果以上七个问题的答案皆为否定，那么该目标即应重新考虑。,有效目标 的特征,S,T,M,A,R,Specific 明确性,Measurable 衡量性,Attainable 可实现性,Relevant 相关性,Time-based 时期性,M,A,R,T,（4.2）设定目标的原则（SMART）,A

8、、明确性： 目标的具体性告诉我们什么是我们 想达到的结果。所以我们必须明确地指出我们将在什么时间范围内、达成何种具体的结果。,目标的五个特性（一）,B、衡量性： 目标的可衡量性帮助我们衡量最终结果，就如同一把尺子，明确地衡量目标是否达成。,目标的五个特性（二）,目标衡量的三个维度,数量：完成项目的数量、为企业创造的经济效益的数量、利润等； 质量：完成项目的质量、返工、错误的百分比、客户投诉的数量、满意度等； 时间：期限。,C、可实现性： 目标要有可行性，即有一定的挑战性，同时是必须可以达成的。,目标的五个特性（三）,D、相关性： 目标应是实际工作所需要的，即下级目标必须对上级目标的完成具有支持

9、性。,目标的五个特性（四）,E、时间性： 目标应有时间期限，明确提出完成目标的时间。,目标的五个特性（五）,目标，不具备上述 五个特征，就不算是目标 就只是个愿望， 而愿望很少会成为现实。,(5)好的目标 是这样写的！,谁（who） 在什么时间内 （when） 完成 什么工作（what） 并以什么标准为衡量（how）,实例实战,假如有一天，你老板让你到外地出差。当然你不是为了出差而出差，那么当你接到这份“差事”的时候，该如何设定你的目标呢？,实例实战,（1）出差的目的明确化 （2）费用的预算目标可量化 （3）时间目标有时间限制的 （4）可以实现的目标 （5）注重结果的,4、目标的制定与分解,1

10、）一个公司必须建立大目标，作为公司的方向； 2）为了实现公司目标，公司中的各级管理者和员工必须分别设定部门目标和个人目标； 3）个人目标应当与公司与部门的目标协调一致，从而促使公司总体目标的完成。,目标管理的基本思想,环境分析 确认中长期计划,各单位分解计划,年度计划大纲,计划执行,计划达成状况月/季审核,目标（计划）完成总结,目标管理系统,企业愿景,战略规划,1、目标的分解,1. 剥洋葱法 像剥洋葱一样，将大目标分解成若干个小目标，再将每个小目标分解成若干个更小的目标，一直分解下去，直到知道现在该干什么,大目标,小目标,更小目标,即时目标,生涯规划系统的剥洋葱图,总体目标 （ 人生核心轴）,

11、终极目标 （人生真谛）,长期目标 （ 5-10年）,中期目标 （ 2-3年）,短期目标 （ 5-1年）,0,.,近期目标 （ 月、周、日、即时等）,将目标分解是管理者的工作,没有遗漏，没有重叠， 直至分解到可以掌控的程度,分目标,总目标,二级分目标,目标/行动计划,目标体系图,总目标,经理目标 科长目标 员工目标,与组织目标直接 相关程度高 与组织目标直接 相关程度低 为间接目标 ,案例分析,案例：A公司下达上海分公司2003年销售额比去年增长10。完成销售一万台产品的任务。,上海分公司2003年销售目标,第1次分解 第2次分解 甲客户 乙客户 丙客户 丁客户 缺口 新增客 加强 通路 训练销

12、 产品系 1月 2月12月 户10家 广告 强化 售人员 列完善 广告活动 信函 报纸广告 电视广告 何电视台 何电视节目 广告明星,销售量1万台,A区2500区,B区3000台,C区2500台,D区1500台,缺口500台,目标管理的定义和含义,1.定义 2.三层含义,使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。,（1）共同商定目标。（参与） （2）目标分解。(目标体系) （3）自我控制。(授权管理和自我评价),目标分解目标协商,有利于正确的确定目标。 有利于正确的理解目标。 有利于建立目标体系。 有

13、利于目标实施中的协作。 有利于调动各级的积极性。,目标协商内容,1）公司业务传递了 策略和目标（信息）,2）主管与员工讨论如何 把业务目标落实到工作,4）员工与主管协商 目标以及实施的计划,5）主管与员工持续对话 对结果的回顾 重新订立轻重缓急顺序 主管教导 主管提供反馈意见,许多企业的管理者 忽视了目标管理的 这一重要的环节！,3）员工个人订立 目标和实施计划,目标商讨内容,听取或审阅部属承诺目标以及目标说明 审查部属目标的合理性并与部属沟通,部属目标是否充分支持上级目标 能否确保上级目标实现 部属之间的目标是否互相支持 各目标建是否均衡 目标与能力的关系 对影响目标实现的因素考虑是否周全？

14、有无考虑关键措施？关键措施是否妥当？ 实现目标的条件是否具备、是否妥当？ 目标的衡量标准是否清晰明确,指导部属修正目标,目标分解明确目标责任,明确目标责任，是在目标分解、协商的基础上，根据每个部门和每个人的工作目标，明确其在时限总体目标中应该做什么、协调关系是什么以及要达到什么要求等，把目标责任落实下来。 目标只有经过详细的分解和落实，才具有实现的可能！,45,如何应对员工的低目标,我做不到,用现在的方法,主管要求的期限,一个人完成,现有的资源和的成本标准,全部完成,运用什么方法可以完成？,你认为什么时间可以完成？,需要哪些部门或岗位协助？,需要投入哪些支援？,哪些能保证完成？哪些能部分完成？

15、,我原来是可以做到的！,鼓励员工寻找实现目标的方法，而不应该就目标值本身的高低讨价还价！ 对心态消极、承诺目标与期望目标差距太大而有拒不转变观念、不去动脑筋想办法，而是挖空心思想借口的个别员工，只能不换脑筋就换人！,目标管理的意义 - 员工,准确掌握自己的岗位职责； 有自我实现感； 对自己的工作有信心； 对行动计划有准备； 在企业里有参与感。,目标分解与目标沟通,目标分解是依职位职责将企业目标分配给每个部门，然后分给每个职位的过程,以保证企业整体目标的实现。,目标分解的核心,上级的措施、计划就是下级的目标,工作目标体系,第一步： 主管向下属说明团体的工作目标,目标分解方法,目标必须符合SMAR

16、T原则 目标必须选自职责范畴 目标必须有助于达到团体目标,第二步：下级草拟自己的目标,目标分解方法,第三步：主管审核目标,目标是否符合SMART； 下级目标全部完成是否能保证上级目标的完成； 审核目标完成所需的资源、环境和员工能力。,目标分解方法,第四步： 目标沟通,先由下级阐述目标和制定出发点； 上级首先肯定双方一致的部分； 上级就不一致部分提出修改意见； 与下级沟通； 确认目标和目标权重,目标分解方法,第五步： 签字确定工作目标和考核标准,目标分解方法,目标分解与沟通练习,第二部分 计 划 管 理,行动计划与沟通,公司目标 部门目标 个人目标,团 队,什么是计划,为实现目标而制订的具体的工

17、作部署与安排：包括明确的工作任务、负责人、完成时间及所需资源等。,目标与计划的关系,先有目标，后有计划； 目标是开展工作的根源，计划是做好工作的保证。,德鲁克认为：管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。,计划的种类,按其所指向的工作、活动的领域来分：工作计划、学习计划、生产计划、销售计划、采购计划、财务计划等 按适用范围 的大小分：国家计划、地区计划、单位计划、班组计划等 按时间的长短不同分：长期计划、中期计划、短期计划（具体还可以称十年、五年、年度、季

18、度、月度计划等） 按内容和明确性分：具体性计划和指导性计划,计划的特性,一、预见性：计划不是对已经形成的事实和状况的描述，而是在行动之前对行动的任务、目标、方法、措施所作出的预见性确认。 二、针对性：一是根据国家的方针政策、上级部门的工作安排和指示精神而定，二是针对本单位的工作任务、主客观条件和相应能力而定。,计划的特性,三、可行性：和预见性、针对性紧密联系在一起的，预见准确、针对性强的计划，在现实中才真正可行。 四、约束性：计划一经通过、批准或认定，在其所指向的范围内就具有了约束作用，在这一范围内无论是 集体还是个人都必须按计划的内容开展工作和活动，不得违背和拖延。,制定计划的步骤,制定共同

19、计划 同心协力地完成实现长远目标的计划，同时考虑到组织的资源(时间、资金、人员等)。,制订计划的步骤,制定共同计划 制定共同工作计划的关键行为 运用有效的计划方法 确定合适的资源 建立荣辱与共的责任感,制定共同计划,确立目标,明确关键成功要素,制定策略,形成时间表,计划流程的简化版 四步计划法,目标的行动计划,如果说目标说明我们想做的事情， 那么实施计划说明我们怎样去实 现目标。也就是说，每个目标都 要有一个行动计划。,目标的行动计划,行动计划写在你制定目标以后。 行动计划要写清楚你实现目标 的每一步。,目标的行动计划,实现目标，单枪匹马是不行的，行动计划通常会帮你决定怎样分派任务。 行动计划

20、还会帮你确定实现目标所需的资源（人、时间、资金、设备、信息等）。,制定目标计划单的步骤,确定目标完成的关键要素； 确认行动举措和步骤； 确认各步骤负责人； 确认目标实现所需资源； 分析确认每个步骤起止时间； 确认追踪时间和追踪人。,目标计划单制定练习 （制定月度计划）,目标计划实施过程的控制,工作继续进行,衡量绩效,建立控制标准,计划/目标,将实际成果与标准比较,找出原因,纠正偏差,无差异,采用新方法,修改标准,评估结果和过程,审查取得的结果, 评论取得这些成果的过程, 并执行持续不断的改进计划.,评估结果和过程,评估结果和过程的关键行为 确定客户和公司的满意程度 回顾并检查过程 确定需要改进

21、的领域 庆祝成功,评估工作成果与执行过程,评估矩阵,结果,执行过程,正面评估,需改进之处,目标执行的三种结果,1、如期或超前完成 2、偏差较大 3、严重滞后,如期完成处理,总结归纳前一阶段的成功经验； 反思前一阶段不足之处； 鼓励并要求根据行动计划单进行下一阶段工作。,偏差较大处理,分析偏差原因； 找出在下阶段追上原定目标的方法，并修正行动计划； 寻求因下阶段工作内容增加而需的各项额外资源； 上级提供必要支持； 根据新的行动计划单实施。,严重滞后处理,分析目标执行严重滞后原因及影响； 分析能否通过各种途径如期完成目标； 如果不能，重新和目标相关各方联系，共同协商，重新修订目标； 进入新一轮行动

22、计划； 就目标滞后进行进一步分析处理（培训、辅导、考核奖惩、换岗等）。,评估工作成果与执行过程,实 践,总 结,创 新,提 高,M2 高度重要 低度紧迫,M1 高度重要 高度紧迫,M4 低度重要 低度紧迫,M3 高度紧迫 低度重要,重要性,高,紧迫性,高,工作价值矩阵,M2 防患未然 改进产能 建立人际关系 发掘新机会 规划、休闲,M1 危机 急迫的问题 有期限压力的计划,M4 繁琐的工作 某些信件 某些电话 浪费时间之事 有趣的活动,M3 不速之客 某些电话 某些信件与报告 某些会议 必要而不重要的问题 受欢迎的活动,重要性,高,紧迫性,高,工作价值矩阵事务分类表,M2 有远见，有理想 平衡 纪律 自制 少有危机,M1 压力 筋疲力尽 危机处理 忙于收拾残局,M4 全无责任感 工作不保 依赖他人或社会机构维生,M3 短视近利 危机处理 轻视目标与计划 缺乏自制力，怪罪他人 人际关系浮泛，甚至破裂,重要性,高,紧迫性,高,工作矩阵结果,作一个富有成效的工作者,请优先关注M2 (重要但不紧急),行