6s管理的应用与创新

1、2005年度企业管理现代化优秀创新成果材料编号：6s管理的应用与创新课题组负责人： 武 超研制单位： 肥城矿业集团铝业公司完成时间： 2006 年 2 月前言建设电解铝厂是肥城矿业集团公司改变单纯煤业生产，实现多元化经营的一大举措，此举措将从企业优势出发，通过资本运营创新和规范运作，从资本最大限度利用出发，创造以资本运营促进产业运营，带动传统煤业发展。作为集团公司的一个新建企业，如何做强做大，迅速适应当前如此多变、富有诸多挑战的市场经济大潮，是摆在我们面前的重要课题。本成果通过结合铝业公司实际情况，研究提出了在铝业公司内部开展“6s”活动管理模式的可行性和必要性，详细阐述了“6s”的概念、原则

2、、具体实施方式，系统研究了推行“6s”活动过程中需把握的问题，提出了企业开展“6s”活动的有效途径。在本课题中，我们始终本着“循序渐进，在实践中摸索”的指导思想。联系现场实际，积极发动员工共同探索、研究，并与传统的好的管理模式结合起来，使“6s”活动得以完善与创新。通过该课题的实施，使铝业公司得到了文明健康持续发展，提高管理效能，树立了铝业公司新形象，成为集团公司非煤产业一道亮丽的风景线。第一部分 成果概况一、课题概况（一）课题名称6s管理在铝业公司的应用与创新（二）课题立项时间2005年3月（三）课题完成时间2006年2月（四）课题目标1、将6S管理模式与原有管理体系有机结合，提高管理效能2

3、、研究提出实施6S管理模式的有效途径二、选题理由1、是实现铝业公司持续健康发展的需要。铝业公司作为肥矿集团公司的非煤企业，要想做大做强实现可持续发展，必须推行一种先进的管理模式。“6s”活动，是一种品位很高的企业管理行为，追求“以人为本”，旨在提高员工素质，从而保证企业文明发展。推行“6s”活动，还可以调动员工的“主人翁”意识和社会责任感，树立起“职工与企业同呼吸共命运”的良好风气，有助于铝业公司“扭亏增效”的工作目标。另外，“6s”活动的核心是安全，安全是职工最大的福利，企业最大的效益，是一项变数最大、最活跃、牵扯面最多的一项工作，“6s”活动从人的素养出发，体现人本管理原则，从安全的基础出

4、发，标本兼治，从而确保安全工作万无一失。2、是提高铝业公司管理水平的需要。铝业公司领导将“6s”活动结合铝业公司现场实际，制定出一整套切实可行的“6s”活动规范，并付诸于行动。建立铝业公司“6s”管理体系，将有利于促进铝业公司的文明建设。培育铝业公司企业文化和品牌形象。落实执行“6s”活动规范本身就是使日常管理工作有序化、标准化、科学化，是对传统管理方式的变革、升华、创新。他明确了领导者的职责范围，强化了各部门的工作标准，严格了考核体系，从各环节、全方位把各项工作纳入了标准、文件、程序的控制之下，真正做到了事事有人负责，有标准可依、有章可循、有据可查，从而提高铝业公司的管理水平。3、创新是企业

5、发展的动力，推行一种新的先进管理模式是新建企业的需要。全球一体化的经济大环境已经形成，知识经济与信息技术的发展突飞猛进，标准化的管理成为企业走向市场的通行证，所以说，原来煤矿粗放型的管理在铝业公司已不能满足需要，选择一种什么样的管理模式，是一重大课题，应该说，“6s”管理模式的引进与创新，必将在铝业公司的发展中起到积极的作用。4、以文明生产为突破口，促进铝业公司质量标准化动态达标工作的开展。通过“整理、整顿、清扫、清洁”，从而到现场文明生产，逐渐养成职工良好习惯，不断提高职工素养，并以此促进文明现场的持续以发展，最终夯实安全的基础，这是“6s”活动管理理念的全部内涵。5、是建设企业文化的需要。

6、铝业公司将“6s”活动与建设有自己特色的企业文化结合起来，这是树立企业品牌，提高企业知名度和树立良好企业形象的需要。综上所述，铝业公司开展“6s”活动根本目的在于：树立铝业公司绿色企业形象，促进文明生产，提高管理效能，全面提高职工的综合素质，建设企业文化。第二部分 课题研究与实践第一章：“6s”活动方案设计一、“6s”活动的含义与内容“6s”活动是整理（seiri）、整顿（seito）、清扫（seozo）、清洁（seimisu）、素养（shitsuke）和安全（sfety）开展的整理、整顿、清扫、清洁、素养和安全为内容的活动成为6S活动。6S活动对象是现场环境，他对生产现场环境进行综合考虑，并

7、制定切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理，6S活动的精髓是素养。没有职工队伍素养的提高，6S活动就难以开展和坚持下去。二、6S活动内容1、整理把要与不要的人、事、物分开，再将不需要的人、事、物加以处理，这是改善生产现场的第一步。整理厉行“三清”原则，第一、清理区分需要品和不需要品；第二、清除不需要品；第三、区别管理需要品。2、整顿把需要的人、事、物加以定量、定位，通过前一步后，对现场需要留下的物品进行科学的合理的布置和摆放，以便用最快的速度取得所需之物，在最有效的规章、制度和最简洁的流程下完成作业。整理厉行“三定”原则，第一、定位置；第二、定品种；第三、定数量。3、清扫把工作场所打扫干净，

8、设备异常时马上修理，使之恢复正常，创建一个明快、舒畅的工作环境。整理厉行“三扫”原则，第一、扫溢出物；第二、扫落下物；第三、扫杂物。4、清洁整理、整顿、清扫后要认真维护，使现场保持完善和最佳状态，清洁是对前三个步骤地坚持与深入，从而清除发生安全事故的根源/整理厉行“三不”原则，第一、不制造脏乱；第二、不扩散脏乱；第三、不恢复脏乱。5、素养素养是6S的精髓，即提高人员素质，养成严格遵守规章制度的习惯和作风。整理厉行“三守”原则，第一、守纪律；第二、守时间；第三、守标准。6、安全安全是6S活动的核心，即人身安全和设备安全安全厉行“两个保障”：第一、保障安全运行；第二、保障人身安全；和“四个意识”：

9、第一、有安全意识；第二、熟知安全守则；第三、要持证上岗；第四、要遵守安全守则三、开展6S活动原则6S活动涉及范围广，从企业的文明生产到职工素质教育，从素质教育到安全管理，直到企业效益最大化这一最终目标，无不体现6S活动“以人为本，素质教育”的文化管理理念。铝业公司在推行6S活动管理模式时，遵循了以下原则：1、自我管理原则2、勤俭节约原则3、持之以恒的原则4、体现人本管理的原则5、体现人本管理的原则四、铝业公司6S管理结构体系铝业公司的6S管理结构体系包括：6S活动基础工作、6S活动落实检查、职工素质教育、职工安全管理四大部分，其结构图如下6S活动管理体系6S活动落实检查6S活动基础工作6S活动

10、6S活动基础工作6S职工业务素质教育1、6S活动落实检查体系6S活动在总经理的直接领导下，把6S规范落实责任，层层分解，由生产副总负责各车间运行管理，全面负责技术工作，再由各车间把6S规范落实到现场，从而形成了一个科学有效的管理运行体制，促进6S活动的顺利开展。2、职工安全教育体系职工安全教育工作是企业的基础工作，为充分发挥其在安全生产中的指导作用，铝业公司健全了职工安全教育体制，通过班前班后会和职工喜闻乐见的活动开展安全教育，提高职工群众的安全意识和业务保安、自主保安能力，从而实现铝业公司安全生产的长治久安。职工安全教育体制如下图：公司书记公司工会主席政工部政工部政工部电解一车间电解二车间铸

11、造车间扎杆车间阳极车间动力车间运输队各车间职工安全培训教育3、职工业务素质教育体系6S活动要始终着眼于提高人的素质，没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利地开展，结合铝业公司的实际情况，为了迅速提高职工业务能力，保证企业安全运行，在活动中，我们专门建立了职工业务素质教育体系，如下图：公司工会主席生产技术部电解一车间电解二车间铸造车间扎杆车间阳极车间动力车间运输队全公司职工技术业务培训五、6S活动规范结合铝业公司的实际存在的问题，我们专门组织人力详细调查，内部拟定、收集讨论、修订出台，制定出了适合自身特点的6S运行规范。规范分六部分：整理部分、整顿部分、清扫部分、清洁部分、素养部分、安全部分整理

12、部分：分三块：（1）经常用的物品，（2）不常用的物品，（3）不用的物品。按以上三块对全厂物品进行分类。各类物品有明确存放要求。整顿部分：对物品如何摆放提出了明确的标准。清扫部分：对全厂卫生标准做到量化、细化、规定到每扇窗户、地板、记录、操作台、及各种设备。清洁部分：对清洁要求就是“维持”，使现场时时保持完善和最佳状态。素养部分：针对员工的一言一行，站姿、坐姿、个人卫生、精神状态，给予标准。安全部分：对全厂的安全制度、安全教育及现场正规操作落实明确了要求。第二章 “6S”活动方案实施 任何一种管理模式的运作，必须结合企业现状，但同时也将受到客观条件的制约，任何违背客观规律的行为必将遭到失败。在“

13、6s”管理模式的实施中，我们采取了“摸着石头过河”的指导思想，由于没有现成的经验可借鉴，在推行过程中，我们一步一个脚印，不断在实施中及时总结经验、吸取教训，再返回头重新改进，得以使“6s”管理在铝业公司稳妥推行。 一、组织一成立“6s”推行委员会一项活动的开展需要有强有力的组织体系作保障。为使“6s”管理模式在铝业公司顺利实施，结合本公司实际，经公司领导研究专门成立了“6s”推行委员会，主要成员由总经理及其他公司领导、各车间主任组成，总经理、书记负责“6s”管理的组织领导工作；工会、政工全面负责“6s”规范的组织落实；总经理专业技术人中负责“6s”管理标准技术研究和规程措施的制定；各车间主任负

14、责现场有关标准的检查和具体操作，保证其在现场的实施。推行委员会组织体系如下图：总经理书记副总经理工会主席生产副总生产技术部电解一车间电解二车间铸造车间扎杆车间阳极车间动力车间运输队办公室人力资源部财务部政工部工会企管部各车间技术员每个职工企管部工会政工部人力资源部办公室财务部各车间技术员每个职工推行委员会领导小组把活动目标主要放在对现场的实际分析研究上，根据铝业公司的实际，结合“6s”管理要求，严抓现场管理，针对现场环境相对恶劣的场所，以新技术转化应用为手段，创造好的环境，为“6S”推行做好铺垫。2、规划组织制定各项“6S”规范，制定激励措施我们始终把制定“6s”规范作为推行“6S”活动的重中

15、之重的工作，能否制定出一套可行性、合理性、科学性的规范，已成为“6S”活动顺利推行的关键。在制定规范之初，我们慎之又慎，成立了铝业公司“6S”推行委员会后，在委员会的领导下，首先组织委员会成员对“6S”管理模式相关知识进行培训，使他们了解“6s”管理模式内涵，领会其精神实质，并使他们认识到在铝业公司内推行“6s”活动的可行性和必要性，在委员会成员达成共识的情况下，把委员会成员下分到车间各个岗点，让他们结合基层现场实际状况，拟订各部分的。“6S”规范，细化到一块玻璃，一本记录，以及员工的坐姿、穿戴，都规定明确标准。然后再收集起来充分讨论，取长补短，并组织部分员工代表专门召开相关“6S”座谈会，征

16、求他们的意见，再重新进行修订，最后审核后下发到各车间。规范出台后，为保证规范有效落实，我们制定了适当的激励措施。激励措施如下：(1)每月由“6S”活动小组成员组织一次“6S活动开展情况评比”，总分定为1000分，按“6s”规范各项对6s活动区进行检查，有一项不合规范扣10分，并除去不定期检查的扣分，以最后成绩评出第一名，对评为第一名的车间主任奖励30元，副主任技术员各奖20元。(2) “6s”活动小组成员不定期对活动区进行检查，对不合格的场所“挂红牌子”并限期整改。每挂一个红牌到月底6s活动评比中扣10分；对限期未整改好的对责任者罚款10元，车间负责人罚款5元。(3)对个别员工执行“6s”规范

17、不好者，在亮相台曝光，直至整改好后方可擦去。对造成安全事故或设备事故等恶劣后果的以考核办法进行处罚。(4)所挂红牌及亮相台上人员名单由“6s”活动小组成员复验合格后方可撤除或擦去，对乱摘牌、牌丢失以及随便擦去亮相台上人员名字的，对车间主任或责任人罚款20元。(5)在检查中如发现同一问题重复出现的，对责任人加倍罚款，并被列为薄弱人员或薄弱岗点，车间管理人员安排一名与其联责，再出现同类问题联责人同等处罚。3、宣传培训、宣传为了坚定全厂员工推行“6s”的信心，统一思想，我们首先召集部分车间管理人员，学习了解“6S”管理模式、内容。开始，部分人员认为，我们新建企业，煤矿几十年形成的粗放型管理模式，已成

18、为一个桎梏。“6S”管理作为一种先进管理理念，要想冲破这一习惯势力，具有很大难度。有可能在搁浅。为打消这种顾虑，坚定员工推行“6S”活动的信心，我们广泛资料，组织人员进行培训，让他们从深层次了解“6s”管理内涵，认识到“6s”管理与我们煤矿现在推行的质量标准化如出一辙，并不是深不可测的东西，从而打消他们的顾虑，统一了思想，达成了共识，坚定了全厂员工推行“6S”活动的信心。我们把制定完善的“6S”规范发到各车间，专门组织全体基层管理人员及基层员工针对“6S”基本知识、各项“6s”规范，采用逐级培训方式，对基层车间管理人员进行培训、考试。然后又由基层车间管理人员培训其所属员工，对接受能力差的员工，

19、安排专人与其结成对子，最后培训考试，根据考试情况严格考核、奖惩，从而激发他们学习的积极性，经过一个多月强化培训，使“6S”管理模式的内涵及规范在全体员工思想上打上很深的烙印。然后通过行之有效的各种宣传，如班前班后会学习、宣传栏、广播、电视进行大张旗鼓的宣传，在公司内部营造了一个推行“6s”活动的浓厚氛围。使职工逐步习惯了这种氛围，认识到“6s”活动与我们现实并不遥远，并不是可望不可及的事，坚定推行“6S”活动的信心，统一了认识，潜移默化，从意识上得以提升。 4、执行全面执行“6S各项规范为了稳妥起见，在执行“6s”规范过程中，我们分两步来走。第一步，先易后难，搞好试点，为全厂推行“6S”管理摸

20、索经验。首先，选择条件比较好的电气、汽机、化水车间作为试点，高标准、严要求加大检查，使“6s”活动深入人心，逐渐的有强制执行规范，转变为自觉行为。根据试点情况及收效，及时总结经验，吸取教训，进一步完善“6s”制度，使其更有可行性。第二步，全面推行“6S”管理模式。通过宣传造势，当我们觉得推行“6s”活动条件成熟后，由推行委员会主任总动员，在公司内部正式全面推行“6s”各项规范，要求各办公室、各车间、各仓库、各化验室等所有场所对照适用于本场所“6s”规范严格执行，所有人员必须严格要求自己行为，使其符合“6s”规范要求，对部分职工的一些不良习惯，通过监督批评和相应处罚，使其逐步改变。在全面执行“6

21、s”规范的过程中，应该说遇到了形形色色的阻力，特别是个别人的一些坏习惯很难一时改变，为了使规范不至于半途“搁浅”，一开始，我们便加大检查力度，配合相应的考核，使员工开始强制执行，随着“6s”规范深入人心，我们检查的次数归于正常，但是每次检查都不流于形式，并且严格落实考核，经过1年的时间，使“6s”规范在每名员工中打下“深刻的烙印”，并形成个人做事的习惯。从而全面提高了员工的综合素质，反过来又促进了“6s”活动的顺利开展。 5、监督组织检查任何制度实施的关键是贵在坚持，在推行6s的过程中形形色色的阻力是不可避免的。为了使“6S”规范持续得以执行，就必须采取监督、检查这一有效措施，为此，我们专门建立了监督、落实领导体系(如上所述)，在监督落实小组的统一领导下，专职负责 “6S”规范的检查落实与考核，在落实中不搞“下不为例”、“避重就轻”、“流于形式”，而是严格按制度办事，并将他们落实情况接受全厂员工的监督，通过此制度的实施，确保了 “6S一活动的顺利开展。第三部 分经济效益评价自6s活动进行以来，我们一直坚持“6S”管理理念，并逐步得以完善、创新，截止2005年12月份，实现了安全运行取得显著的经济效益和社会效益。 一、经济效益 推行“6S