第三章企业战略管理

1、第三章企业战略管理,第三章 企业战略管理,重点内容： 1、企业战略管理概述 2、企业战略分析与规划 3、战略的实施与控制 4、企业经营决策,第三章企业战略管理,田忌赛马,第三章企业战略管理,第一次,第二次,第三章企业战略管理,战略,没有战略的企业就象一艘没有舵的船一样只会在原地转圈，它又象流浪汉一样无家可归。 侨尔罗斯和迈克尔卡米 不谋万世者,不足谋一时; 不谋全局者,不足谋一域。 -清 陈澹然寤言二迁都建藩议,勤奋产生小老板 管理产生中老板 战略产生大老板,第三章企业战略管理,第一节企业战略管理概述 “战略”的涵意,辞海：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。” 中国大百科全书、军事卷：“是指

2、导战争全局的方略。即” 韦氏新国际英语大词典：“军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。” 简明不列颠百科全书：“在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。” 由Julius Caesar和Alexauder发表的军事学原理，还可以进一步追溯到孙武的孙子兵法（公元前360年撰写） 毛主席：“战略问题是研究战争全局的规律性的东西。”,第三章企业战略管理,通俗的战略说法（1）,让明天卖出好价钱 到达幸福彼岸的最优航线 以现在决策未来的哲学 迷雾中发现方向的指针 和风险博弈的游戏 是上帝的眼睛，能看到看不见的财富 实现组织梦想的途径 求得超额利润的学问 组织的方向、规则和动力,第三章企业战略管理,通俗的

3、战略说法（2）,取得持续优势的学问 根据现在运作未来的学问 决定资金在未来更好流入的学问 比竞争者先一步的学问 发掘内部潜力和环境潜力的学问 赢得市场追随者的学问 用同一的规则达到不同凡响的效果 淘金的技术、谋生的智慧 持续发展、永葆不败,第三章企业战略管理,通俗的战略说法（3）,对现状的 创造性的破坏,第三章企业战略管理,战略是指重大的、全局性的、左右胜败的谋划。,第三章企业战略管理,战略与战术的差别,重点不同外部与内部 时期不同长期与短期 着眼点不同未来与眼前 问题导向不同系统环境大范围与系统内部小范围 环境因素不同不确定性与确定性 决策类型不同非程序性与程序性,第三章企业战略管理,一、战

4、略管理的定义 1.安德鲁斯的定义 美国哈佛商学院教授安德鲁斯(K. Andrews)认为，企业总体战略是一种决策模式，它决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献。 从本质上讲，安德鲁斯的战略定义是通过一种模式，把企业的目的、方针、政策和经营活动有机地结合起来，使企业形成自己的特殊战略属性和竞争优势，将不确定的环境具体化，以便较容易地着手解决这些问题。,第三章企业战略管理,2.魁恩的定义 美国管理学教授魁因(J.B. Quinn)认为，战略是一种模式或计划，它将

5、一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。一个制定完善的战略有助于企业组织根据自己的优势和劣势、环境中的预期变化，以及竞争对手可能采取的行动而合理地配置自己的资源。魁因认为战略应包括以下内容： (1)有效的正式战略包括三个基本因素：可以达到的最主要的目的(或目标)；指导或约束经营活动的重要政策；可以在一定条件下实现预定目标的主要活动程序或项目。,第三章企业战略管理,(2)有效的战略是围绕着重要的战略概念与推动力而制定的。 (3)战略不仅要处理不可预见的事件，也要处理不可知的事件。 (4)在大型组织里管理层次较多，每一个有自己职权的层次都应有自己的战略。这种分战略必须在一

6、定程度上或多或少地实现自我完善，并与其他的分战略相互沟通相互支持。,第三章企业战略管理,3.安索夫的定义 战略就是企业的产品市场战略。,第三章企业战略管理,企业战略：指企业根据其外部环境和自身条件，为企业的生存和发展，对企业发展目标的实现途径和手段的总体谋划。 (它是企业经营思想的集中体现，又是制定企业规划和计划的基础) 明茨伯格的企业战略“5P”含义：他认为战略在企业中可能体现为计划（plan）、行为模式（pattern）、定位（position）、期望（perspective）、计谋（ploy）。,第三章企业战略管理,1.全局性 2.长远性 3.指导性 4.现实性 5.竞争性 6.风险性,

7、企业战略的特征 7.创新性 8.相对稳定性 9.企业战略必须与企业管 理模式相适应 10.企业战略应与战术、策 略、方法、手段相适应,第三章企业战略管理,战略例：,1982年12月韦尔奇公布了数一数二战略设想，绘制了“三环圈”代表通用电气的三大业务：核心生产事业圈，如照明、电动机；技术事业圈，包括工业电子、医疗系统等；服务事业圈，包括资本服务事业、建造工程事业等。 位于圆圈内的事业，是真正要培养的，必将带领通用进入21世纪的事业。1984年，三环圈以内事业，占了通用整个公司销售及利润的90%。,第三章企业战略管理,战略例：,海尔10年战略：电器行业销售收入占集团销售收入的1/3、信息行业占1/

8、2、生物工程占1/6；贸易方面要向综合商社发展，要有自己的电子商务；金融方面有要自己的期货代理公司、证券公司、保险公司咨询公司等。 方向性立足家电，向相关高技术延伸； 长远性至少管十年；,第三章企业战略管理,企业战略的层次体系,对于具有多种经营业务的企业，其战略可以分为公司战略、经营战略和职能战略三个层次 公司战略：公司总体的、最高层次的战略。主要关注整个公司的经营范围以及从结构和财务的角度考虑资源的分配。常见的公司战略类型包括稳定型战略、发展型战略及防御型战略。 经营战略：又叫竞争战略。主要考虑如何在选定的业务范围内进行竞争以取得超过竞争对手的竞争优势。常见的基本竞争战略有三种，即低成本战略

9、、差异化战略和集中化战略。 职能战略：为了实现公司和事业部门的战略计划，由职能管理人员制定职能部门的短期目标和规划，一般有：营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。,第三章企业战略管理,二、企业战略管理的内涵及特征,1、企业战略管理内涵 企业战略管理：指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和解决付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 要点： 战略管理是一个全过程和全方面的管理 战略管理是一种循环的、往复性的动态管理过程。,第三章企业战略管理,2、企业战略管理特征 1 ）全局性。

10、2 ）长期性。 3 ）竞争性。 4 ）创新性。 5 ）风险性。 6 ）动态性。,第三章企业战略管理,三、企业战略管理的内容,企业战略管理是对一个企业的未来发展方向制定决策和实施这些决策的动态管理过程。全面的战略管理过程可大体分解为三个阶段：即战略分析阶段、战略识别与评价选择阶段、战略实施与控制阶段。,第三章企业战略管理,三、企业战略管理的内容,战略分析阶段： 战略分析阶段是战略管理过程中基础的首要的过程阶段。战略分析主要是对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。具体的阶段任务主要包括： （1）明确企业当前的使命、宗旨； （2）分

11、析企业外部环境； （3）分析企业内部环境； （4）设定企业的战略目标。,第三章企业战略管理,三、企业战略管理的内容,战略识别与评价选择阶段： 战略识别与评价选择过程实质就是战略决策过程，即对战略进行探索、评价及选择。具体的阶段任务主要包括： （1）识别及拟定备选战略方案 （2）评价备选战略方案 （3）选择制定满意的战略方案,第三章企业战略管理,三、企业战略管理的内容,战略实施与控制阶段 企业的战略方案确定后，必须通过具体化的实际行动，才能实现战略及战略目标。一般来说可在三个方面来推进一个战略的实施：一是制定职能策略保障总体战略和经营战略的具体实施。二是对企业的组织机构进行构建，以使组织结构匹配

12、于所采取的战略，为战略实施提供一个有利的内部环境；三是要使领导者的素质及能力与所执行的战略相匹配，即挑选合适的企业高层管理者来贯彻既定的战略方案。 在战略的具体化和实施过程中，还必须进行战略控制。也就是说将经过信息反馈回来的实际成效与预定的战略目标进行比较，如二者有显著的偏差，就应当采取有效的措施进行纠正。当由于原来分析判断有误，或是环境发生了预想不到的变化而引起偏差时，甚至可能会重新审视环境，制定新的战略方案，进行新一轮的战略管理过程。,第三章企业战略管理,三、企业战略管理的内容（过程）,战略制定,战略实施,战略控制,战略分析,第三章企业战略管理,第二节 企业战略分析与规划,第三章企业战略管

13、理,一、企业宗旨,企业宗旨是企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想。 由以下几个方面构成： 1、愿景（远景） 2、企业使命 3、经营哲学,第三章企业战略管理,愿景,愿景或战略意图组织理想的未来状况（战略家为企业成员描述的对未来的渴望图景：开放，分享，责任，全球化的社会型企业）。 我们需要变成一个什么样的公司。我想不是我们想变成一个什么样的公司，而是世界需要什么样的公司，在21世纪我们需要有21世纪理念的公司，我们希望更懂得开放，更懂得分享，更懂得全球化的公司。,陈述方式：我是谁？到哪去？如何去？,第三章企业战略管理,(1)从质和量的角度陈述,沃尔玛（1990年）：到

14、2000年成为1250亿美元的公司 索尼（ 50年代）：成为在世界范围内改变人们认为日本产品质量差的看法的最知名的公司 波音（1950年）：成为世界商业飞机的主角并将世界带入喷气时代,第三章企业战略管理,2）从战胜竞争者的角度陈述,菲利普（50年代）：击败RJR，成为世界第一烟草公司 耐克（60年代）：粉碎阿迪达斯 本田（70年代）：摧毁雅马哈,第三章企业战略管理,3）从内部改造的角度陈述,通用电器（80年代）：通过把大公司的优势与小公司的精干与灵敏结合起来，使公司成为所服务的市场中第一或第二位的公司 罗可维尔（ 1995年）：将我们的公司由国防领域转变为世界上最好的多样化的高科技公司,第三章

15、企业战略管理,使命企业存在的理由，愿景的具体化。（与主要利益相关方的期望和价值观相一致：阿里：客户第一，员工第二，股东第三） 阿里巴巴是使命感驱动，价值观驱动的公司，8年多来阿里巴巴每个季度考核价值观，每个季度、每个月是靠自己的使命感，每一个人都是靠自己的使命感而坚持。,使命,第三章企业战略管理,麦当劳,在全球范围内向一个广泛的快餐食品顾客群“在气氛友好卫生清洁的饭店里以很好的价值提供有限系列的、美味的快餐食品”。,第三章企业战略管理,惠普,设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提供信息作为决策的依据，帮助全球的用户提高其个人和企业的效能。 创造信息产品以便加速人

16、类知识进步，并且从本质上改善个人及组织的效能。,第三章企业战略管理,英特尔,英特尔的使命就是要成为全球计算机行业最重要的供应商。,第三章企业战略管理,微软,每个家庭、每台桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具。,第三章企业战略管理,使命是一个组织存在的理由，是一个组织与别的组织区别开来的内在标志。明确的使命会使组织更成功。 德鲁克,第三章企业战略管理,3、经营哲学,经营哲学：一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则。 特征： 一旦形成就会发挥指导作用 始终如一的坚持和信仰 环境的在不断变化，而信仰作为精神力量却始终如一,第三章企业战略管理,经营哲学的构成,由

17、处理企业经营过程中的各种关系的指导思想、基本观点和行为准则构成 国家、社会； 顾客、竞争对手、供应商、销售网络； 雇员、股东、经营管理者 Sample松下电器的经营哲学 纲领：作为工业组织的一个成员，努力改善和提高人们的社会生活水平，要使家电象“自来水”那样廉价和充足 基本准则：1通过公司和顾客之间的互利来增长；2获利是对社会做贡献的结果；3在市场上公平竞争；4全体雇员参与经营 内部行为精神：1松下为整个产业服务；2公平和忠诚；3和谐和协作；4为改善而奋斗；5礼貌和谦让；6适应和吸收；7谢意,第三章企业战略管理,核心价值观 定义：核心价值观指导公司所有行动的根深蒂固的原则，也是公司的文化基石（

18、Lencioni, 2002）; 核心价值观是固有的、不容猥亵的，是不能为了一时方便或短期经济利益而让步的（Collins and Porras, 1994）。 企业之所以需要核心价值观，原因在于： （1）价值观可以帮助公司阐明自身的独特性（identity），使自己有别于竞争对手； （2）核心价值观可以成为员工长期激励的动力，只有价值观才能提供超越时空的力量。核心价值观是一家公司的独特性的源泉，因此必须不惜一切代价去恪守。,补充内容：核心价值观,第三章企业战略管理,现在，着手塑造企业价值观的中国企业越来越多，但大都存在两个误区： 其一，所谓的价值观宣言就是仿照其他公司找出几个漂亮的词语，空洞

19、雷同的价值观比比皆是，独树一帜的却少而又少。 其二，价值观制定出来以后，并未在企业真正发挥作用，员工做的和领导在台上说的不一致。,补充内容：核心价值观,第三章企业战略管理,案例 “沟通、尊重、诚信、卓越”，这些词语一个个掷地有声，简洁明了。这就是安然公司2000年年报上所陈述的公司核心价值观。安然事件告诉我们，上述价值观并非意味深长，而是毫无意义。对比一下，你的公司的核心价值观是否也类似这些词语？ 尽管安然是一个极端的例子，但拥有这种空洞价值观的公司不在少数。绝大多数中国企业的核心价值观宣言平淡乏味、毫无实效，或者根本就是自欺欺人。这样的价值观危害极大。空洞的价值观会使员工变得玩世不恭，士气低

20、落、疏远客户，并削弱管理层的可信度。,补充内容：核心价值观,第三章企业战略管理,西点军校的核心价值观：责任（responsibility）、荣誉（glory）、国家（country） 通用电气（GE）的核心价值观：简单，速度，自信。 沃尔玛（Wal-Mart）的核心价值观：卓越、客户服务、尊重员工。 惠普公司的核心价值观是：“惠普之道”（HP Way）。HP Way体现为五个方面：（1）相信、尊重个人，尊重员工；（2）追求最高的成就，追求最好；（3）做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；（4）公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；（5

21、）相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。,核心价值观举例,第三章企业战略管理,福特公司（20年代）的核心价值观：建造汽车的目的是使每个家庭分享上帝赐予我们的快乐时光。 摩托罗位的核心价值观：保持高尚的操守，对人永远的尊重。 SONY公司（50年代）的核心价值观是：“1.提升日本的文化与国家地位；2.勇为先锋，不甘人后，挑战极限；3.鼓励个人才干和创造。” 海尔的核心价值观：真诚到永远。 联想的核心价值观：把个人的追求融入企业的长远发展之中。 华为的核心价值观：爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活。 TCL的核心价值观：为顾客创造价值。,核心价值观举例,第三章企业战略管理,空洞的价值观没有任何“价值

22、”，要让价值观落实到实处，必须遵循四大基本原则： （1）了解价值观的真正内涵 （2）积极追求真实的价值观 （3）深思熟虑地确立价值观 （4）将核心价值观融入一切,制定核心价值观的原则,第三章企业战略管理,一个真正成熟的企业，其核心价值观应该是一致的： （1）不断满足并超越顾客的需求 （2）追求复杂竞争环境下的可持续发展 （3）为员工、企业、社会和股东创造价值 （4）置身全球市场,制定核心价值观的原则,第三章企业战略管理,目标,目标与使命一致的一般性目标（企业希望实现的产出与绩效，是企业使命的具体化，可以衡量，如的属一属二原则） 一千万家中小企业，一亿个就业机会，10亿个消费者。 今天很残酷，明

23、天更残酷，后天很美好，绝大部分人死在明天晚上，看不到后天的太阳，阿里人必须看到后天的太阳。,第三章企业战略管理,企业长期目标(战略目标),企业的目标是一个体系，可分为长期目标和具体目标。 长期目标是企业在战略管理过程中所要达到的结果 一般从两个大方面考虑建立长期目标 （1）财务目标 （2）战略地位目标,第三章企业战略管理,长期目标的例子,通用电气公司：在公司进入的每一项业务上，占有第一或第二的市场份额，成为全球最具竞争力的公司。在年之前，达到存货周转率倍、营业利润率的目标。 3M公司：每股收益平均年增长率10%或10%以上，股东权益回报率20%-25%，营运资金回报率27%或27%以上，至少有

24、30%的销售额来自于最近四年推出的产品。,第三章企业战略管理,年度目标,年度目标是指实施企业总体战略的年度作业目标。它与企业的长期目标有着内在的联系，为监督和控制企业的绩效提供具体的可以衡量的依据，具有较强的可操作性。企业主要从两个方面考察其年度目标： 第一，与长期目标的联系。 第二，职能部门年度目标间的协调。,第三章企业战略管理,第二项任务设置目标体系,将使命或战略远景转换为特定的绩效目标 是跟踪公司业绩和速度的标尺 推动公司富有创造性和行动集中 有助于建立一道防火墙，抵御组织的自满情绪。,将公司经营绩效集中在改进公司的财务业绩上,将公司经营绩效集中在改进公司的竞争力和长期业务水平上,财务绩

25、效目标,战略绩效目标,第三章企业战略管理,财务绩效目标例,每股盈利率年增15 年投资回报率（或）以15提高到20 每年按每股增加5对股东分红 维持正现金流 获得并维持证券和信用的AA评级,第三章企业战略管理,战略绩效目标例,增加市场份额 在质量服务产品性能上超过关键竞争者 总成本低于竞争者 提高公司在顾客中的声誉 在国际市场上立足 技术先进 在新产品开发上领先 能获取有吸引力的增长机会,第三章企业战略管理,战略目标样本,第三章企业战略管理,多元化公司,战略事业单位,战略事业单位,战略事业单位,研发,生产,营销,人力资源,财务,公司层战略,事业层战略,职能层战略,二、企业战略管理的层次,第三章企

26、业战略管理,战略体系的主要内容,企业战略,经营战略,公司战略,职能战略,多元化战略 一体化战略 企业购并战略,成本领先战略 差异化战略 集中战略 其它竞争战略,市场营销战略 人力资源战略 生产运作战略 研究与开发战略 财务战略,第三章企业战略管理,企业总体战略 主要回答的问题： 1）我们应当拥有什么样的事业组合？ 2）每种事业组合在企业中的地位是什么？,战略管理的层次,第三章企业战略管理,战略管理的层次,企业经营战略 主要回答问题： 1）在我们的每一项事业领域里应当如何竞争？,第三章企业战略管理,企业职能战略,主要回答问题： 1)我们如何支撑公司战略和经营战略。,第三章企业战略管理,第三章企业

27、战略管理,三、 战略环境分析,知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。 孙子兵法攻谋篇 战略分析就是要认清企业的战略地位。环境正在发生什么样的变化，对企业和它的活动有何影响？什么是该企业的资源的能力，它能提供特别的优势或产生新的机遇？谁是组织的利害相关者，经理、股东或所有者、客户、供应商、工会及其他有影响力的人，他们追求什么，如何影响组织未来的发展期望？,第三章企业战略管理,1、企业外部环境分析,pest分析法,第三章企业战略管理,1）政治环境因素分析Political （1）政治因素分析的内容。 包括：企业所在地区和国家的政局稳定状况；执政党所要推行的基本政策以

28、及这些政策的连续性和稳定性。政府对企业行为的影响。法律对企业的影响。各种政治利益集团对企业活动产生影响。 此外，政治环境因素中还包括国际政治形势及其变化，主要包括：国际政治局势、国际关系、目标国的国内政治环境等。,第三章企业战略管理,（2）政治环境因素对企业影响的特点。 直接性。即国家政治环境直接影响着企业的经营状况。难于预测性。对于企业来说，很难预测国家政治环境的变化趋势。不可逆转性。政治环境因素一旦影响到企业，就会使企业发生十分迅速和明显的变化，而这一变化是企业所驾驭不了的。,第三章企业战略管理,2）经济环境因素分析Economic 经济环境因素，是指一个国家或地区的经济制度、经济结构、物

29、质资源状况、经济发展水平、消费结构与消费水平，以及未来的发展趋势等状况。 （1）企业的经济环境的构成。 企业的经济环境主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制、宏观经济政策、社会购买力、消费者收入水平和支出模式、消费者储蓄和信贷等要素构成。,恩格尔系数0，则 Q0，盈利； 如果L Q0 的方案。,第三章企业战略管理,第三章企业战略管理,例题,某企业计划生产一产品，年固定成本为400000元，单位变动成本为15元，单位售价为25元，试求必须销售多少件产品才能保本？若计划获利200000元，需要销售多少件产品？ 解： 保本点Q0 = 400000（25 15） = 40000（件） 销售量Q =

30、 （400000+200000） （25 15） = 60000 （件）,第三章企业战略管理,（2）安全边际率和经营风险率,1、安全边际。是指正常销售量与盈亏平衡点销售量的差额。反映经营安全性的高低。一般用安全边际率来表示。 安全边际=正常销售量-盈亏平衡点销售量 安全边际率=安全边际/正常销售量 2、经营风险率，也称为盈亏平衡点作业率。是指盈亏平衡点销售量占正常销售量的比重。 经营风险率=盈亏平衡点销售量/正常销售量根据经验数据，安全性的检验标准为：,第三章企业战略管理,（二）不确定型决策问题决策方法,收益矩阵表,某企业准备生产一种全新的产品，预测人员对该产品的市场需求，只能大致估计为销路好

31、、销路较好、销路一般和销路差四种情况，对每种情况发生的概率也无法预知。生产该产品有四种方案：（1）改建原生产线；（2）新建一条生产线；（3）利用原生产线生产部件，不能生产的由外协解决；（4）与有关企业联合生产。四种方案在各种状态下的收益值如下表所示。,第三章企业战略管理,1、大中取大法,这种决策方法是以所有方案在各种状态下的最大收益值作为决策标准的一种决策方法。 下面结合例题（见下页）说明决策过程如下：,第三章企业战略管理,2、小中取大法,这种决策方法是以各方案在各种状态下的最小收益值中的最大值作为决策标准的一种决策方法。 下面结合上例说明决策过程如下：,第三章企业战略管理,3、乐观系数决策法

32、,这种方法是对最乐观状态和最悲观状态的发生给定一个主观概率，计算其实际收益估计值，并以最大实际收益估计值作为决策标准的一种决策方法。其计算公式是： 收益估计值 = 最大收益 + (1 ) 最小收益 仍以上例为例：当a=0.6时，各方案的实际估计收益值分别为：440，360，140，298。其最大值440所对应的方案1，即为最后的决策方案。,第三章企业战略管理,4、机会均等决策法,这种方法就是主观假定各种状态发生的概率相等，然后将其转化为风险型决策问题的一种决策方法。,第三章企业战略管理,5、最小后悔值决策法,后悔值是指在某种自然状态下的最大收益值，与该状态下所有方案的收益值之差。也叫做遗憾值。

33、 决策步骤： （1）找出每种状态下各方案的最大收益值； （2）计算各方案在每种状态下的后悔值（如下表所示）； （3）找出每个方案的最大后悔值； （4） 从各方案最大后悔值中找出最小后悔值，并以其所对应的方案作为决策方案。 仍以上例为例。,第三章企业战略管理,最大最小后悔值法决策表,（1）找出每个方案的最大后悔值，列于标的最后面一行中。 （2）从各最大后悔值中找出最小值。 （3）以最大最小后悔值所对应的方案为最后的决策方案。,第三章企业战略管理,（三）风险型决策方法,1、风险型决策问题决策方法的基本原理 2、收益矩阵法 3、决策树法,第三章企业战略管理,1、风险型决策方法的基本原理,风险型决策方

34、法的基本原理是计算每个方案的平均收益值，即期望收益值，并以最大期望收益值所对应的方案作为最后的决策方案。其计算公式是：,第三章企业战略管理,2、收益矩阵法,（1）计算各状态的概率； （2）计算每种方案在每个状态下的收益值； （3）计算每个方案的收益期望值； （4）确定决策方案。 例题：某企业去年6月-8月的日销售量统计资料如下表所示，每箱成本为30元，售价为80元。若每天有一箱销售不出去，则损失30元。假定紧年同期需求量与去年同期无变化。今年日产量为多少企业所获利润最大？,第三章企业战略管理,收益矩阵决策表,解：（1）计算每个状态的概率； （2）计算每个方案在每个状态下的收益值； （3）计算每个方案的期望收益值。,第三章企业战略管理,3、决策树法,第三章企业战略管理,（1）决策树的组成要素,决策点。表示决策的开始。后接方案枝，符号：“”。 方案枝。表示一个决策方案，其上标出方案名称。符号：“ ”。 状态点。表示一个方案有几个状态，后接概率枝。符号：“”。 概率枝。表示方案的一个状态，其上标出状态名称或概率。符号“ ”。 结果节点。表示一个方案在一个状态下的收益值。符号：“”或“阿拉伯数字”。 修枝符。表示舍弃的方案。符号：“”。,第三章企业战略管理,（2）