采购管理与降价谈判技巧

1、.,THE PURCHASING MANAGEMENT 采购管理,.,供应链管理及其价值体系,.,典型的供应链 A Typical Supply Chain,供应商,供应商,工厂,仓库,零售商,消费者,.,Consumer消费者,Retailer 零售商,Manufacturing 制造,Material Flow 物料流,VISA,Credit Flow 信用流,Supplier 供应商,Supplier 供应商,Wholesaler 批发商,Retailer 零售,Cash,Flow 资金流,Order,Flow 订单流,Schedules 排期,供应链概念流,Supplier 供应商,.

2、,供应链中的四种效用,首先是成本的降低 提高企业综合绩效 缩短企业订单处理周期 降低整体库存,.,建立供应链合作伙伴关系的意义,.,制造商,副产品,竞争产品,互补产品,分销分部,运输,营销信息,维修/服务,原材料生产,零部件生产,机器生产,原材料供应,零部件供应,机器供应,运输,后向一体化,横向一体化,前向一体化,研究/开发,财务,从纵向一体化向横向一体化的变迁 (制造业）,.,VALUE CHAIN,以创造价值为目的的流程,企业间的连锁,价值的创造,材料、原料,调配物流,销售物流,原材料生产,产品制造,销售通路,批发商,物流中心,零售商,原材料的价值,生产者的价值,原材料的价值,通路的价值,

3、生产者的价值,原材料的价值,消费者,外部的供应链（Outbound SC）,原材料制造商,物流公司,制造商,批发商物流公司,零售商,采购和供应在供应链中的价值流设计,.,采购在价值链中的角色,企业的基本设施,人力资源管理,技术开发,采 购,内部物流,生产作业,外部物流,市场 与 营销,服务,利,润,利,润,辅助活动,主要活动,.,主要活动 MTS (Make (and distribute) to Stock) MTO (Make to Order) ETO (Engineering to Order) 辅助活动 研发设施 计算机软件 销售人员的交通工具的租赁 办公室的设备 饭堂的食物 清洁物

4、品.,采购在价值链中的角色,.,Outsourced Structure 外包资源结构,Support Activities,Primary Activities,.,Outsourced to EDS,Outsourced Structure 外包资源结构,Primary Activities,Support Activities,.,Network Structure 未来结构,.,价值创造,.,新时期的采购发展战略 Procurement Strategy,国际先进 采购战略,.,Concurrent Purchasing,市场需求,采购管理,同步采购,参与 1.市场调研 2.产品定位

5、3.技术要求,参与 产品开发,参与 生产准备 1.决定供应商 2.决定价格,批量生产,SOP,EOP,采购前移、参与全过程 Benefits New products faster Reduce Operations Costs Reduce Inventory including, but not limited to maintenance, downtime, energy costs, as well as salvage value. Life-cycle costing is the concept of total cost of ownership applied to cap

6、ital acquisitions. 产品生命周期成本法 一个成本分析的工具，不但分析公司设备的采购价格，也分析其使用年限间的运作及相关成本，包括维修、停机時間、能源成本等、以及废物利用的价值。生命週期成本法运用在资产设备类采购，属于整体用于成本的一個概念。,采购策略工具成本分析,.,成本评估工具 生命周期成本计算（Life-cycle Costing) 确定经营周期、经营类型、日常维护、检查和行动 量化影响成本的因素，如电力、人工、原材料的使用、维护成本、次品率和停工期的成本 分摊贯穿于设备的整个生命周期的成本，比如折旧值 贴现取得的现值成本，并把它加入到总的生命周期成本,采购策略工具成本分

7、析,.,采购策略工具成本分析,成本评估工具 总有成本 (TCO, Total Cost of Ownership),资源成本 谈判价格 运输成本 检验成本 设置成本,存储成本 运作成本 维护成本,.,采购的利润源泉与放大效应,成本结构 对备货周期和上市时间的影响 对灵活性的影响 对质量的影响 对盈利能力的影响,Saving 2% 节省2%,Profit 10% 利润10%,Increase sales ? 提高销售？,.,采购绩效对ROI表现的影响 (ROI:投资回报率）,销售收入,成本,库存,应收货款,资金,固定资产,+,+,+,利润,占用资本,ROI,/,采购的利润源泉与放大效应,.,利润

8、率与周转率对ROI的影响,投资回报率（ROI）=利润/资本占用 =利润率*资本周转率 =利润/销售额*销售额/资本占用,销售额/资本占用 （资产周转）,采购的利润源泉与放大效应,.,预期缺货成本 Expected Stockout Cost,当顾客对产品有需求时，无法有效地提供产品。 包括延迟订货成本(special order) 。 订单损失消费者取消订单向他处购买，这之间损失的额度为该笔订单所应赚得的利润。 顾客损失如果消费者找到更好的替代品或公司。,.,可能的增加安全存量。 对制造公司而言，缺货可能会导致失去制造的时机直到重新进货。,预期缺货成本 Expected Stockout Co

9、st,.,Centralize Purchasing,前期采购 集团组织中心化,信息汇总 分析,采购委员 会决策,采购需求,子公司5,子公司n,子公司4,子公司1,子公司2,子公司3,组织集中 规模集中 决策集中,.,采购机制的组织与地点依据业务特性与状况 因素而定,分散采购 Decentralized Purchasing Structure 集中采购 Centralized Purchasing Structure 集中/分散 Centralized/Decentralized Structure 联合结构 Pooling Structure Voluntary Co-ordination

10、 Lead Design Concept 跨功能资源团队 Cross-Functional Sourcing Teams,采购组织模型集中化采购与独立采购之优劣分析,.,采购组织结构,地方分权（Decentralized Purchasing）,.,采购组织模型,地方分权（Decentralized Purchasing） 优点 直接负责利润中心 对内部顾客较重视 采购程序较简单 内部协调较低 直接与供应商接触,.,采购组织模型,地方分权（Decentralized Purchasing） 缺点 采购权利分散，缺乏经济规模 对供应商没有一致的态度 市场行情分散各地 不易培养特定采购及材料专业人

11、员 不同的单位可能有不同的交易条件,.,企业总部的作用和行动 共同需求 全球供应系统,Decentralized,Sourcing,Centralized,Sourcing,Centralized,Sourcing,Decentralized,Fulfillment,Centralized,Fulfillment,Decentralized,Fulfillment,混合采购组织,分散资源,集中资源,集中资源,分散执行,集中执行,分散执行,.,集中采购管理的方向,产品开发 建议规格,前段,运控评价,策略选择,供应商 选择,进度检查 与评估,生产准备,确定 供应商 签订合同,订单管理 催交,接货验

12、收 供应组织,结算付款,后段,采购部组织、各部门共同完成,成本分析、综合能力评价,供应商沟通机制、关系改善,统一实施信息系统,组织体系建设、人才队伍建设,流程,支撑,（资源优化）,.,采购流程与职能定位,产品开发 建议规格,集中决策过程,采购部运控评价,策略选择,供应商 选择,进度检查 与评估,生产准备,确定 供应商 签订合同,订单管理 催交,接货验收 供应组织,结算付款,分散操作过程,子公司参与,成本分析、综合能力评价,供应商沟通机制、关系改善,统一实施信息系统,组织体系建设、专家型、专业型人才队伍建设,流程,支撑,（资源优化）,.,供应商选择与管理,.,供应商调查,好供应商具备六方面特质:

13、,优秀的领导人,高素质的干部,稳定的员工,良好的设备,娴熟的技朮,完善的制度,.,新供应商的评核和开发流程步驟传统,初选及选择条件,品质保证能力,样品品质鉴定,确定评估 內容及步驟,审核与批准 评估结论,合格供应商的批准,建立合格供应商 档案,交期监督与考核,优胜劣汰或辅导,监督和处置问题,.,供应商开发基本流程供应平台,需求确认 Identification of need,寻求供应源 Source market,洽谈和签约 Negotiate & Contract,供应商认证 Certify supplier,.,如何依据公司发展,销售目标制定供应商需求体系,.,选择供应商的5大方法,直观

14、判断法： 通过调查、征询意见、综合分析和判断来选择供应商的一种方法 评分法： 依据供应商评价的各项指标，评分。 采购成本比较法 适合于采购商品质量与交付时间均满足要求的供应商。 招标采购： 适用于采购物质数量大，供应市场竞争激烈的时候。 协商选择方法： 适合于当采购时间紧迫，投标单位少，供应商竞争不激烈，订购物资规格和技术条件比较复杂时,.,采购商业体系、质量体系的构建 供应商评选,供应商由谁负责评选？,Buyer alone (采购人员) Cross-Function Teams (跨功能小组) Sourcing team Supplier performance evaluation te

15、am Supplier certification team New product development team Commodity Teams (商品小组),.,供应商评选的項目,执行合约能力 Ability to perform 财务状况 Financial status 成本系统 Cost system 品质系统 Quality assurance, quality control, and related systems 组织与管理 Organization and management 劳工状况 Labor status,供应商选择与评价的考评因素,.,对供应商的能力与责任审核

16、 Offeror capability/offeror responsibility,过去的绩效 Past performance 产能 Capacity 技术 Skills 商业道德 Integrity 经营历史 Time in business/market 获得的认证 Certification and licensing,财务状况 Financial factors 运输条件 Transportation terms International transportation terms Domestic transportation terms 材料的可取得性 Availability

17、 前置时间 Lead time 货物运输的特殊要求 Logistical concerns,供应商商业、服务、质量审核要素,.,执行合约能力 Ability to perform,对卖方订单金额及采购数量是否有兴趣 Frequency and/or volume of orders 供应商处理订单的时间 Length of time to process orders 交货能力(产能是否足够) Delivery 符合品质要求的能力 Quality 采购项目是否为其核心能力 Product/service expertise 订单积压状况 Order backlog,自制与外包的状况 Contr

18、actors make or buy program 循环/前置时间 Cycle/lead time 生产力 Productivity 特性，配合度如何(对暴增订单的回应能力) Flexibility 业界口碑 References 电子化能力 Electronic capabilities 产品线广度 Breadth of product line 可利用的产能 Available capacity,供应商商业、服务、质量审核要素,.,财务状况 Financial Status,资产负债表 Balance sheets 企业体质 损益表 Income statements 经营能力 各种财务

19、比率 Financial Ratio 成本控制记录 Cost control history 信用评等 Credit ratings 公司年度报告 Certified annual reports 邓白氏报告 Dun & Bradstreet reports 观察供应商是否有倒闭危机的Z 积分 (Z Score),供应商商业、服务、质量审核要素,.,成本系統 Cost System,是否有能力依照产生成本的特定作业活动为基准，来分摊间接成本 Capability of segregating costs by task 对成本项目的处理是否一致 Consistent treatment of

20、cost 是否符合成本会计原则 Compliance with cost accounting standards 是否有任何成本降低的计划 What steps has the supplier taken, if any, to reduce costs,供应商商业、服务、质量审核要素,.,品质系统 QC, QA, & Related Systems,接受与退货的记录 Acceptance/rejection history 测试的能力 Testing capability - 作业员 Workers / 机器设备 Machines 制程控制 Process control - 统计制程管

21、制 SPC/统计品质管制 SQC - 六个标准差 Six Sigma/ 制程能力 CpK Process Bands 品管(保)组织 Organization and management of quality systems 品管(保) 文件与程序 Documented systems/procedures 品质系统认证/验证 System certification/validation 制程认证 Process certification (ISO),供应商商业、服务、质量审核要素,.,组织与管理 Organization and management,高级主管的承诺与参与 Top ma

22、nagement commitment and involvement 公司组织的稳定性 Stability 员工的训练 Training and certification of personnel 员工年资与技术能力 Technical competence/service support 机器设备的新旧及保养情况 Equipment capabilities 此供应商在同业之间的评价与口碑 General reputation/ethics 业界的地位 Industry status 对客户满意度的认知 Customer commitment 对其卫星工厂的管理 Subcontracto

23、r management,供应商商业、服务、质量审核要素,.,劳工状况 Labor status,员工的平均年龄及技术层次 Employee skills 工会组织情况 Unionization 工会合约到期日 Labor contract expiration date 员工的流动率 Employee turnover 对员工的训练计划 Training programs and initiatives 工业相关政策的遵守 Industrial relations policy,供应商商业、服务、质量审核要素,.,参观工厂及生产线,厂区的清洁Housekeeping 生产线的物流动线规划 P

24、rocess/material flow 对不良品的标识 Nonconforming material 生产工艺及效率 机器的状况及停工（开动）率 作业员及干部对制程品及品质政策的了解 是否有标准作业程序 (SOP) 对工业安全的重视 Industrial Safety 其他生意往来的客户 Major customers 使用的主要原料来源,供应商商业、服务、质量审核要素,.,策略性的供应商管理,供应商管理的4种方法,.,供应商管理的4种方法,.,供应商评估项目和控制要点,生产能力,现场品质体系,样品,类似产品的历史,类似产品的检验和试验结果,其他使用者的经验,派常驻代表,监督检查,关鍵或特殊

25、工序检查,与客戶联合检验,掌控重大变更情況,辅导,进货检验,评估,控制,.,供应商绩效评估 Key Performance Indicator,成本 准时交货率 电子转帐的能力 透过电子商务(e-commerce)采购的能力 对于新技术的投资 对于顾客电话回应的时效 折扣率 产品不良率 文件与发票的错误率,供应商定期评估、等级划分与双赢模式建立,.,供应商评价等级 Performance Rating Methods,项目列举法 Categorical method 加权指数法 Weighted-Factor method 成本比率法 Cost-Ratio methods,供应商定期评估、等级

26、划分与双赢模式建立,.,项目列举法,项目列举法是一个属于定性(qualitative)的供应商评级方法，通常的作法是由采购、收料、品管、工程、会计等相关部门，针对其所关切的项目，如下表所示，综合每一个供应商过去以及现在的表现，评估其为满意、尚可、或是不满意。 虽然这个方法非常简单容易使用，却也可能流于主观判断，而无法真实反应供应商的整体绩效。另外，也无法针对某项较差的部分，作出改善的要求。,供应商定期评估、等级划分与双赢模式建立,.,加权指数法 Weighted-Factor method,加权指数法（Weighted-Point method）是一个属于定量的供应商评级方法，每一个评级的项目

27、（一般为品质、价格、于交货情况）根据其重要性给予加权（Weight），来计算整体的分数，加权指数的综合必须是一百。,供应商定期评估、等级划分与双赢模式建立,.,成本比率法 Cost-Ratio methods,成本比率法（Cost-Ratio methods）是将所有跟采购，收料有关的成本本，与实际的采购金额作一比较，品质与交货的比率计算，则是以采购实际支付的成本除以采购金额。,供应商定期评估、等级划分与双赢模式建立,.,评分等级,加权计分,成本基础,容易实施 需要最少的资料 多数人可参与 适合资源有限的公司 低成本的制度,有彈性的制度 可以當作供應商評等 實施成本適中 結合計數與計量的制度,

28、提供总成本的作法 鉴别绩效差的特定地方 可以做较客观的评级 长期改善机会最大,最不可靠 评估次数最少 最主观的评级 通常为人工作业,倾向重视单价 需要电脑帮忙,成本会计制度的配合 最复杂、实施成本最高 需要电脑资源,小公司 开始发展评估制度,多数公司适用,大公司 有很多供应商的公司,Categorical,Weighted Point,Cost-Based,制 度,优 点,缺 点,适用者,供应商定期评估、等级划分与双赢模式建立,.,评价系统 分类模型 权重模型,例如： 权重 标准 变量 0.5 质量 1-次品率 0.3 成本 投标价格/总成本 0.2 交货 交货周期可靠性 10.1延迟天数,供

29、应商定期评估、等级划分与双赢模式建立,.,供应商评估后必要措施,复评制度实施,审核制度实施,异常追踪系统实施,獎惩制度实施,辅导监控并行,采购政策做后盾,供应商开发/过滤措施,.,供应商监管方法,根据采购金额的大小，物料的种类，进行ABC的分类 计分系统 可简单或很复杂 价格、品质、逾期率、合作性 持续监管系统 可变监管程度系统 (Switching Rule),.,转变监管程度规则(Switching Rules),正常转严紧 (Normal to Tightened) - 连续五批有二批或以上被退 严紧转回正常 (Tightened to Normal) - 连续五批收货 正常转減少 (N

30、ormal to Reduced) - 连续十批收货(在正常情況)及其它有关条件許可 減少转回正常 (Reduced to Normal) - 有一批被退或及其它有关条件需要,.,理想的供应商关系,与有良好表现供应商建立长远而穩定的伙伴关系 減少供应链(supply chain)在供应商的数目 共同发展产品 共用资料库 协助主要供应商提高质量 減少不必要的开支,供应商关系管理与常用供应链控制策略,.,资料来源：美国密执安州立大学研究,采购技术,几种采购成本管理方法对采购成本的贡献力,.,PURCHASING PRICE NEGOTIATIONS SKILLS 采购降价谈判技巧,黎一郴,.,.,

31、谈判的策略战术,谈判的基本原则,1,3,2,谈判的准备工作,谈判的实战应用,4,.,采购降价技巧,.,采购价格,采购适当价格应为在既定物料品质、交期或其他条件下,所能得到的最低价格.,.,影响采购价格的八大因素,物料成本 物料供求关系 季节变动 经济循环,5. 內部条件变动 6. 交易条件 7. 供应商关系程度 8. 对采购品认识程 度,.,采购价格管理十大原则,一. 勿随时无根据要求降价.杀得愈低,调涨风险愈高,二. 材料价格变动是管制之点,三. 接近成本价只有开发一途(替代品、新供源、新材料),四. 最低价供应商为监控点:穩:降价之根据.不穩:准 备应付后遗症,五. 采购失败成本的控制:实

32、质单价的反应,采购著重 內外部品质失败、效率,.,采购价格管理十大原则,六. 采购物成本表控制:成本因素价格变动、ABC管理,七. 采购成本列入单价決定因素內,八. 价格评价依管制目标不同而异 A.阶段管制:成本 价分阶基准/目标价分阶基准 B.点的管制:点检表(与市 价、行情价)比,九. 价格分析报告的沟通: 努力度、行情及政策、采购 策略,十. 供应商利益与采购成本策略的一致性.供应商利益 的需求,.,采购价格管制工具,报章、杂志等资讯 淡、旺季循环-了解供应商的淡旺季 原材料结构ABC分析表 成品利润率表,5. 每月需求量实绩统计表 6. 货源变化统计图表 7. 成品成本变动实绩表,8.

33、 成品售价实绩表 9. 市价、行情价、同业价等比较表 10. 原材料控制(价格)表 11. 供应商报价成本分析表,.,采购成本,Some components other than price of the overall cost 除价格外，其他构成总成本的元素,Freight 运输 Receiving and inspection 收货及检查 Storage and warehousing 储存 Material handling 搬运 Insurance 保险 Warranty 保证 Cost of processing any scrap, or rework 扔掉、返工 Invent

34、ory obsolescence 存货变坏 Cost of placing a purchase order 落采购单成本,.,采购价格因应涨价/独家采购/紧急采购之道,涨价,独家,紧急,善用合约采购,善用合约采购,缩短购备时间(L.T),.,节约采购资金的要訣,缩 短 购 备 时 间,请购作业,请购单自动处理,简化作业流程,避免退件,采购作业,把握细节,澄清疑点,省去会签时间,缩短比、议价时间,查记录,缩短议价时间,交运,缩短待运、交运时间,下订单前预告,缩短备料时间,采购标准规格品,缩短备货时间,验收,事先备妥报关提货文件,预先办妥报关准备动作,确保通关順利,.,节约采购资金的要訣,实 施

35、 零 库 存 与 JIT,安全存量,零库存,.,降低采购单价十五方式,集权采购: 量的优势 / 供商成本,2. 联合: 量的优势 /搭便车 /互通有无 /消化呆料,3. 弹性地域供应: 调节优势 / 政策优势,4. 替代品策略: 询价单重要附加条件,5. 內外部授权采购,6. 财务导向运作方式: 投资抵減 / 关稅 /外汇操作,7. 分散采购,8. 成本加值法,.,降低采购单价十五方式,9. 产业专区采购: 物料生产之成行成市区域,10. 数量区隔法采购,11. 品质分级采购,12. 工作改善成果分亨制:给供应商辅导,介绍加工厂 给供应商,13. Second Sources逼迫法:找原始供应

36、源以外的 第二、三家供应商,14. 自制与外包之选择,15. 籍供应商之专业知识降价(低成本),.,降低采购成本的途径有哪些,采购技朮 物料来源 寻更优秀的供应商 对原设计检讨改进 寻替代品,6. 加工作业 7. 维护费用 8. 标准化 9. 储运方法,采 购 成 本,.,从非采购角度減少产品成本六大分析,成本过高而产品性能较差,找价廉物美的供应商,不影响产品品质的其他制造方法,更节省成本的设计,性能相同,产品更简单,新客戶或新市场,.,JIT(JUST IN TIME)与实施零库存,安全存量不是万灵丹,缺料不见得可恥!,高库存才是真要命,.,零库存不是幻想,大宗材料可做到实质零库存, 包材也

37、可做到JIT,JIT(JUST IN TIME)与实施零库存,.,为什么谈判？,.,采购谈判的理由 Reasons for Negotiation,1Lack of competition 2 Price, quality, delivery, and service needs 3 Buying production or service capabilities 4 High buyer or seller uncertainty,5 Urgency 6 Long lead times 7 Necessity for flexible contracts 8 Lack of firm pr

38、oduct specifications 9 Single source strategies,.,采购谈判的时机,职责所在,采购对象非最低价,材料成本结构不合理,购备时间(L/T)充裕时,厂商来公司拜访时,周期性或计划性降价时,.,采购谈判的时机,客 观 环 境 利 用,新厂商/料源开发成功时,有副料(对抗品)或代用品开发成功时,采购量增加时,行情变化价格看跌时,汇率变动有利于厂商时,厂商有超量库存或存货时,规格要求变更,采用价廉材质时,新机种引进,增加交易机会时,.,采购谈判的时机,化危机为转机,查觉厂家有围标或联营嫌疑时,独家采购或有被吃定的感觉,.,谈判问题 Problems in N

39、egotiation,Lack of formal negotiation training 缺少训练 Lack of preparation 缺乏准备 Failure to establish realistic objectives 目标定义 Unsound tactics 战术缺乏 Cultural misunderstanding 缺乏理解,.,谈判前的计划,.,谈判阶段 Phases of Negotiation,Presentation phase 陈述阶段 Clarification phase 澄清问题阶段 Exploration phase 探索阶段 Proposal pha

40、se 提议阶段 Hard bargaining phase 讨价还价阶段,.,谈判计划 Planning for Negotiation,Strategic planning 策略计划 Administrative planning 管理计划 Tactical planning 战术计划,.,谈判的四个阶段,阶段 准备 辩论 建议 议价,任务 我们需要什么？ 他们需要什么？ 我们可以交换哪些需要？ 我们会交易哪些需要？,.,影响谈判的重要因素,谈判者的目标 谈判者的权力 谈判者掌握的信息 谈判的时间限制 面临的压力 谈判者的素质、风格,.,准备阶段,.,采购谈判模式,谈判前的准备 准备及分析资

41、料制定谈判目标及策略,会议 讨论、分析、達到目标,谈判后 推行合约条件,.,如何在谈判中做到有备无患,谈判信息的收集与管理 掌握竞争规则 选择有力的环境 做好物质、精神上的准备 合理安排谈判布局,.,知己知彼,环境掌握,多方询价,货比三家,其他厂商实价,向合格供应商以外厂商询价,汇率变动趋势,未来供需状況,收集品质记录,作谈判筹码,对方在同行业的份量,对方在地理上的优缺点,.,如何确定谈判目标,确定谈判目标 确定谈判目标优先顺序 确定可接受的谈判空间 确定每个谈判阶段的目标,.,如何分析谈判对象,分析对方的需要、分析对方的资信、找到进攻的突破点,.,评估对手,渠道的情报 摸清对手情况 评估对手

42、实力 明确对手目标（上限、下限、优先级） 分析对手的弱点 研究历史资料 利用正规渠道和非正式 寻找共同立场,.,知己知彼,事的分析,成本分析,对方产能及品质,交易內容,对方销售状況,价格承受能力及我方缺料风险,对方销售对我方依赖度,对方簿弱环节,.,如何选择谈判时间,保证最佳状态、避免不利的自然条件、避免因己方紧迫感给对方可乘之机,.,如何组建谈判小组,选择合适的人员、恰当分工、考虑人员素养,.,如何考虑谈判双方的权限,利用己方有限授权 应对对方有限授权 考虑相关权限,对说“权限有限”要谨慎,.,如何做好谈判前的心理准备,做好遇到强硬对手的准备 做好谈判时间很长的准备 做好谈判不成功的准备,马

43、拉松式,.,谈判的实力；竞争目标；底线及其心理；资源的利用,需求和解决方案 准确的洞察力 回旋余地 压力 关系,参与性 可信度 期望值 计划和准备 谈判技巧,.,谈判对手精力分析,开始阶段精力充沛 中间阶段波动式下降 最后时刻精力再度复苏,.,知己知彼,人的了解,对方之个性及嗜好,对方之決策权限,.,一流谈判者的六个必要条件,1 有意愿并承诺去仔细计划、了解产品及替代方案，有勇气去刺探及证实情报 2 良好的商务判断力，能找出真正的底线及症结 3 能承受矛盾及晦暗不明的压力 4 坚定支持对双方互惠、双赢的理念 5 有从个人角度透视谈判的洞察力，亦即能体察出个人影响谈判的潜伏因素 6 有基于知识、

44、规划和良好的内部谈判能力而产生的自信,.,谈判者的态度、信念与行为,.,态度、信念和行为,态 度,信 念,行 为,.,行为风格 红 蓝,10,5,0,5,10,极端 红色,极端 蓝色,.,红色谈判者的特征,“在成功的谈判中，双方都会赢得收益但一方比另一方赢得更多。” 侵略性地竞争和不合作 支配你的对手 求胜 极端红色 所有交易都是“一锤子买卖” 谈判者 使用策略和诡计 诈骗和胁迫 蚕食弱者 零和结果,.,蓝色谈判者的特征,双赢谈判者，他们考虑的不只是自己的目标，还有另一方的目标，以及双方共同的目标。 合作甚至与带有侵略性的伙伴 对所有的合作者表示尊重 力求成功 极端蓝色 所有的交易都会带来其他

45、交易 谈判者 回避操纵 开诚布公地谈判 非零和结果,.,紫色谈判者的特征,街头生存智慧 有原则的谈判 坚持我们想要的（红色）与别人想要的 不同的策略 （蓝色）结合起来，进行紫色交换。 学习谈判,.,谈判的策略战术,谈判的基本原则,1,3,2,谈判的基本原则,谈判的准备工作,.,谈判的基本原则,.,遵循合法原则,分析法律环境 在法律允许的范围内谈判,.,双赢原则,胜者王侯 = Win-lose ( unbalanced ) 败 者 贼 = Lose-win ( unbalanced ) 鱼死网破 = Lose-lose ( balanced ) 皆大欢喜 = Win-win ( balanced

46、 ) 失一地而得全局 = Lose a battle, win a war Two things cant get win-win situation ?,.,求同存异原则,追求整体利益的一致 以适当的让步换取所需利益 让对手获得满足 寻求共识 “假想的敌人”,.,谈判的时机原则,与时机有关的问题 时机的重要性 选择时机的原则,.,让步原则,1 留给自己足够的空间，为自己的开价准备个理由，不要太过份 2 鼓动对方先开价，把对方所想达到的目标先发掘出来，尽力隐藏自己的 3 让对方在主要问题上先让步，如果愿意，你可在次要问题上先让步 4 让对方为每一项利益都付出辛劳，轻易得到是不会有满足感的 5

47、保守的让步，晚一些比现在让好，对方等得愈久，愈珍惜成果 6 投桃报李的让步是不必要的，如果对方要求各让一半，你一定说“我无法承担” 7 对每一让步都要求对方回报,.,议价原则,最低价非唯一決标条件,只重视议价內容、结论及其优、缺点,要有“根据”的议价,考虑決标时价格占其他因素比重,议价时须留詳细痕跡(合约及決标的基准清楚),议价犹如人之用人面试、资料、态度很重要,.,如何在谈判中做到有备无患,谈判信息的收集与管理 掌握竞争规则 选择有力的环境 做好物质、精神上的准备 合理安排谈判布局,.,.,谈判的策略战术,谈判的基本原则,1,3,2,谈判的准备工作,.,通用采购谈判技巧,.,采购谈判技巧,集体议价:大量、重要、特殊之采购 无价议价:(心中无标准价) 、新品种、材料之采购,标准价及预算价法 估价单比较法:择优为基准、择劣为缺点、相互对照之议价法,.,采购谈判技巧,成本加值法:成本LIST+利润、大量采购、独占采购用 景气、市场趋势运用:景气好坏、淡旺季,目前供应商实力借力法:新供应商议价用 评价