ZARA的节奏：ZARA的供应链管理(一)

1、ZARA的节奏： ZARA的供应链管理(1)在一根手指接触工厂生产的同时，另五根手指感知到消费者的需求，ZARA以独特的供应链管理模式来到了世界服装舞台的中央作者：明尼苏达26岁的伊莎贝尔注意到出击的时机又到了。伊莎贝尔是西班牙著名时尚品牌ZARA女装部产品市场的专家，上午接到(总公司所在地)专卖店的经理奥尔加先生的电话，说今天刚陈列的黄色衬衫几个小时内就卖完了，而且很多人都想买，所以脱销了这就是伊莎贝尔等待的结果。 前天晚上，她决定向当选的ZARA的国内外507家店铺分发共计2800件黄色卡其布衬衫进行“市场试水”。 她给西班牙南部塞维利亚的几个分店打了公司的电话，但回答说那件衬衫被抢了。

2、伊莎贝尔一挂断电话，就抬头看着同事穿着今天刚上市的黄色卡其色衬衫。 “这是个很好的信号。 因为这里的工作人员对时尚要求非常严格。”伊莎贝尔说。 接着各地专卖店的电话报告显示出市场的积极反应。 伊莎贝尔马上启动程序，在工厂开始大量生产，几天内ZARA就在欧洲、亚洲、美国三大洲的连锁店出现了这件黄衬衫。快速准确地响应消费者需求的能力使ZARA能够以较低的价格在纽约、巴黎、伦敦、东京等国际大城市最繁华、最高级的商业区销售世界上最流行的服装。这个总部位于西班牙西北部一个不知名的小镇，虽然发布广告的企业很少，但创造了服装业的辉煌奇迹。创业者奥尔特加在1960年代以5000比塞塔(西班牙货币，相当于30欧

3、元)开设了服装店。 这就是今天ZARA母公司Inditex集团的原型，2001年市值达到120亿欧元，超过了本尼顿、The Limited、Next。 2003年的销售额为45.99亿欧元，净利润为4.46亿欧元，利润率为9.7%。 到2003年底，48个国家和地区有1922家连锁店，有39760名员工。 上司奥特加也一下子成了西班牙的首付。曾经这家小公司如何在激烈竞争的行业中取得如此辉煌的成绩？ 发现了Gap、HM、贝内特等无视的、具有特殊魔力的经营之路吗？ZARA是集团中最大的品牌，其销售额占集团总额的76%，其经营特色最能解释集团的特征。三位一体的空间ZARA的大部分产品都是公司自己设计

4、的。 2001年，ZARA拥有260名“商业团队”。 其中包括设计师、市场专家、采购专家3种，其中约100人是设计师，平均年龄为26岁。 “商务团队”每年设计4万件衣服，最终将有25%投入生产。 这个队打算创造大学的气氛。 这里没有最好的设计师。 这里设计的灵感可以从世界的任何地方得到。 例如，交易会、舞会、街道上的行人和杂志，还有零售店的反馈。在ZARA总部充满现代气氛的大楼里，女装部、男装部、童装部各自都有自己宽敞的透明空间。 各部门的空间有三个区域，左侧是设计师们的天地，中央是“市场专家”，右侧是“采购专家”(采购和生产企划者)。 大厅的中间有几个临时开会的大圆桌。 整个墙壁都是透明的大

5、地板窗户，从这里可以俯瞰窗外舒适的景色。设计师首先手工绘制设计草图，然后和其他设计师“市场专家”和“采购专家”一起讨论草图。 这个步骤是为了让所有产品都保持“ZARA风格”。 达成协议后，设计师在使用计算机软件绘制正确图的同时，修改、完善、细分设计方案，特别是确定织物的品种、织法、颜色等。 此时的关键是“商业团队”决定这个新设计是否投入生产。 确认开始生产后，第一位老师生产样品。 每个大厅的角落都有样品制作室，如果在制作中有问题或疑问，可以直接向设计师咨询，在现场解决。“市场专家”由经验丰富的员工负责，而且他们自己经常担任连锁店的经理。 他们一般负责同一国家和地区几个连锁店的市场和销售。 因为

6、经验告诉他们要和各分店经理保持良好的个人关系，所以他们之间经常联系，特别是电话销售产品，订货，谈顾客，谈其他的事情。 为了便于联系，公司给所有分店的经理配备了特别的数字专线通话装置，使其随时与总公司交换准确的市场信息。“采购专家”也是经验丰富的老职员，他们有责任计划订单的完成过程。 首先考虑是购买原材料还是自己生产，然后监视仓库的库存量，将生产任务派遣到各工厂还是外包给第三方，监视产品在市场上是否供给得超过需求。当然，具体生产什么、什么时候生产、生产多少由“商务团队”决定。和他们的竞争对手一样，设计师们在设计下一个季节的时尚模型。 但是，不同的是，现在这个季节，ZARA的设计师们也在不断地推出

7、人们需要的时尚。 典型的例子是，2001年6月麦当娜在西班牙巴塞罗那举办演唱会，三天的公演还在进行中，在当地的ZARA店看到麦当娜在演唱会上穿着的衣服，在西班牙大街上引起了麦当娜的时尚热潮。巨大的供应商群zara 50 %的产品是自己生产的，这个比例比很多竞争对手高。 ZARA在西班牙有22家工厂，其中18家在地区及其附近。 其他的50%的产品来自400家供应商，其中70%在欧洲，主要是西班牙和葡萄牙，地理位置的便利性能立即对ZARA的订单作出反应，是特别时尚的风格。 剩下的30%主要生产在亚洲，ZARA向这些地方订购“基础型”的产品和当地优势的产品。 ZARA订单量大且稳定，是所有供应商最喜

8、欢的客户。是自己生产，还是从供应商购买，由“采购专家”决定。 他判断的根据是，产品投入时间的要求，专业技术的要求，还有“性价比”。 在很多情况下，这种决定必须经过深思熟虑。 面对瞬息万变的市场，一个决定的错误可能错过最佳时机，风险相当大。ZARA公司产品的原料布的40%来自集团公司拥有的Comditel工厂(该公司的销售额的90%来自ZARA )。 这些布料的一半没有染色。 这是为了在某个季节能随时应对市场对颜色的需求变化。 为了在印染方面掌握时间的积极性，ZARA与集团公司拥有的染料公司Fibracolor保持着良好的合作关系(该公司产量的20%为ZARA专用)。 剩下的60%的原料布来自2

9、60家供应商，没有超过ZARA所需总量的4%。 这是为了避免过度依赖某个供应商，为了让这些工厂能迅速应对ZARA的订单。购买的纺织品由机器自动裁剪。 典型的工厂有34台自动裁断机，长桌子上整齐地堆着30-50张布料，最上面有白纸。 裁剪的风格由技术人员用CAD软件设计，系统自动将布的浪费降到最小，技术人员检查无误后，机器在那张白纸上画了图纸。 再次人工检查后，机器把布裁成几百块布。 工人们把不同的布图案分别装在漂亮的塑料袋里，把各个图纸放在最上面来区分。 这是一项很费时间的工作。 因为容易发生错误。ZARA外包了所有的缝制工作。 这些承包商用卡车把从ZARA工厂裁断的布和配套的按钮、拉链等送到

10、自己的工厂。 ZARA与当地的500家承包商密切合作，他们中很多人只为ZARA一家工作。 ZARA密切注意这些承包商的运营，确保产品的质量。 ZARA认为，通过外包缝制等劳动密集型生产工序，可以在自己的工厂中更灵活地调整生产规模。承包商将缝制的产品发货给ZARA工厂，这里的工人在熨烫时仔细检查服装。 完成的衣服贴上标签放入塑料袋中，标签里包含着根据地区不同货币不同时的价格。 包装的产品直接送到物流中心，其他供应商购买的衣服也送到物流中心，ZARA通过抽样检查控制质量。时尚是一个品牌ZARA几乎完全掌握和控制了全球零售网络。 到2003年底，全世界有626家分店，其中567家是100%集团所有，

11、只有59家以合资或特约销售的形式成立。 后两种形式主要在有法律禁止在高风险地区或当地设立外资独资企业的地方采用。各连锁店的具体设置地点通过论证重叠确定，一般ZARA在高级商业地区和繁华的交通中心开设店铺。 尽管在这些地方开店成本很高，但ZARA总是为店铺确保宽敞的空间，为客户创造一个宽敞的购物环境，2000年ZARA店的平均面积为910平方米，到2003年末，ZARA将成为全球连锁店的各零售店的室内装饰、家具、橱窗是总部统一设计的，以保证统一品牌的形象。 小组拥有“飞行队”，到新开张的地方，帮助店内和外面的配置。 开店后，零售店长期依赖总公司的有关部门进行店铺改建等事务。 ZARA财务负责人西

12、尔巴解释说：“零售店的经理，希望不要对空调这样的事分心，专心于销售和顾客的研究。”地方、交通、商店的配置对ZARA非常重要，只使用了销售额的0.3% (竞争对手仅使用了3-4% )。ZARA认为那种产品之所以受到消费者的喜爱，并不是因为ZARA的名字，而是因为它总是及时准确地提供顾客现在最想要的东西。ZARA的产品一般不会出现在服装和艺术融合的t舞台上，虽然没有在国际时尚节上展示著名的电影明星和模特，也没有世界著名艺术家的签名，但是看到自己周围很多人穿着ZARA的衣服，西班牙王室的公主们就把马德里的ZARA切年龄不同的人，并不是那么有名的人，各种职业的人可以在ZARA上找到适合自己的衣服。 Z

13、ARA市场专家迪亚斯说：“我们零售店的形象和顾客的评价本身是我们最好的广告。”ZARA非常重视零售店在产销过程中的地位。 迪亚斯在2001年提出，网络交易不应该成为公司的主要销售渠道。 “我们的顾客必须去店里试穿衣服，看看自己穿的衣服的效果，再决定是否购买。 这就是我们没有很快在网上发布产品的理由。”典型的ZARA店有女装部、男装部和童装部，各部分别由部门的经理负责，女装部的销售额一般占全店的60%，女装部部门的经理也多为该店的经理。 ZARA重视营业员的培训和员工的晋升。 员工的收入分为工资和奖金两种，奖金的多少取决于店铺整体的销售业绩，鼓励员工加强内部合作。ZARA向顾客提供季节中丰富、频

14、繁交换的最受欢迎的新产品。 迪亚斯说。 “我们在打扮。 我不是在穿衣服。 顾客买我们的产品是因为他们喜欢这些东西，不是ZARA品牌”店的衣服布置变了，上衣和上衣不是挂着，而是裤子和裤子并列，而是上衣、裤子、包、附件ZARA永远实行着“脱销”的战略。 对于同样设计的衣服，零售店的库存通常只有几件，顾客稍微犹豫一下，这种设计的衣服就有可能买不到了，一看到喜欢的东西就养成马上出钱的习惯。 有一天营业，经常看到的情景是商品价格已经空了。 像这样，第二天的架子上摆放着新设计的最新设计。在5根手指接触工厂生产的同时，另5根手指感知到消费者的需求，ZARA以独特的供应链管理模式来到了世界服装舞台的中央作者：

15、明尼苏达支配“最后公里”直到2003年，ZARA的所有产品都通过一个物流中心处理。 这个共计5层的大楼，面积为50万平方米的中心，配备了最先进的系统，任何商品都一定会在8小时内发送。 这里有1200名工人，每周工作四天，每天工作的班次数量由商品的数量决定。 2003年，位于西班牙首都马德里东北萨拉戈萨市的ZARA第二物流中心竣工，该费用1亿欧元的中心面积为12.3万平方米，每小时配送能力为8万张服装。 这里是铁路和道路的中枢，离国际机场也很近，便利的交通是ZARA布局的主要原因。除了这两个物流中心，ZARA在巴西、阿根廷和墨西哥还有三个相对较小的配送中心，应对南半球和欧洲相反的季节和遥远的路程

16、。 有趣的是，起初ZARA认为南半球的季节比欧洲晚，可以把欧洲市场上销售的产品直接发货到南美洲出售，但是巴西人和阿根廷人也希望穿最新的时尚，而不是“上个夏天”的流行风格因此，向南半球的扩张被迫进一步增加ZARA每年设计的时尚种类。零售店每周订购两次，领取两次新到货的商品。 订单必须在事先规定的时间之前提交：西班牙和南欧的分店必须在星期三下午2点前和星期六下午6点前订购，其他地方必须在星期二下午3点和星期五下午6点订购。 如果错过了时间，只能等到下一份订单。 “我们时间的界限非常严格，所以订单必须准时。 ”迪亚斯说。产品的三分之四由货物承运商直接从配送中心用车身上写着“ZARA”的卡车运送到欧洲

17、各连锁店。 因为这些卡车严格按照规定的时刻表运行，所以可以节省运费。 例如，卡车周二早上6点从配送中心出发，把货物送到荷兰的ZARA连锁店，到达目的地卸货后，可以直接去鹿特丹码头接收从亚洲发货的外包生产的产品。远离西班牙本土的连锁店商品主要依靠空运。 ZARA的第一个配送中心附近有两个机场，一个是机场(10公里)，另一个是更大的圣地亚哥机场(70公里)。 第二个配送中心萨拉戈萨附近有萨拉戈萨机场和马德里机场。 一般来说，货物从配送中心24小时内会送到欧洲各分店，48小时内会送到美国，48-72小时内会送到日本。 速度明显是压倒性的，正如ZARA高级经理所说的，“对我们来说距离不是用公里数，而是用时间来计算的”。举个例子，运往日本的货物上午到达配送中心，几个小时内用卡车运到圣地亚哥机场，从圣地亚哥经过马德里，第二天到达大坂，