人力资源管理——绩效管理素质测评与职业生涯规划分析ppt课件

1、人力资源管理绩效管理素质测评与职业生涯规划分析,1,四、能绩考评与绩效管理,人力资源管理绩效管理素质测评与职业生涯规划分析,2,（一）概 述：,1.中、日、美的概念描述比较： 中 国：按一定标准，采用科学的方法，对职工德、能、勤、技、绩等进行考察与评价。,人力资源管理绩效管理素质测评与职业生涯规划分析,3,日本： 是人事管理系统的组成部分，由考核者（上司）对被考核者（下属）的职务行为观察、记录，进而进行评价，以达到培养、开发和使用员工能力的目的。 美国： 对组织中成员的贡献进行排序。,人力资源管理绩效管理素质测评与职业生涯规划分析,4,2.考核的作用： 为人力资源发展规划、招募计划、员工培训计

2、划、薪酬计划、管理系统的进一步完善提供依据。,人力资源管理绩效管理素质测评与职业生涯规划分析,5,1.考核者的角色定位：,（二）过程考核与结果考核的关系：,是,还 是,单纯的裁判； 挑毛病者； 指出问题和错误。,咨询顾问，帮助员工改进提 高； 正视问题，及时沟通解决。,人力资源管理绩效管理素质测评与职业生涯规划分析,6,2.正确与错误的绩考对比：,事后判断 事前计划 结果评价式 过程控制式 寻找错处 问题解决 得失关系 全胜 （WINLOSE） （WINWIN） 人事管理程序 人力资源管理 威胁性 推动性 只与报酬直接关联 持续改进与报酬相联,人力资源管理绩效管理素质测评与职业生涯规划分析,7

3、,3.基于素质 与 基于绩效的关系： 战略性、长期性 目标与计划的完成 BA、CA职业的规划 AC、AB短期职业业绩 管理面 经营面 职能类岗位 执行类岗位 难量化 易量化 企业文化 牵 引 考核注重诚信：员工 企业 企业 员工,人力资源管理绩效管理素质测评与职业生涯规划分析,8,4.各层绩效管理要点：,高层：方针管理，发展利润增长； 中层：目标管理，绩效改进与人员开发； 基层：任务管理，流程规范与员工辅导； 操作层：行为管理，按正确的行为与方法行动。,人力资源管理绩效管理素质测评与职业生涯规划分析,9,5.管理类别：,高层：管理专业技术； 中层：现场管理、现场专业、现场技术事务； 基层：操作

4、、辅助、事务。,人力资源管理绩效管理素质测评与职业生涯规划分析,10,6.不同职能系统的考核要点：,行政人事系统 3600法 营销系统 KPI法 研发系统 项目法 制造系统 KPI法,人力资源管理绩效管理素质测评与职业生涯规划分析,11,7.绩效面谈的要点：,然成绩问题及改进等沟通达到一致。 坚持柔和，认真姿态，多问，多听，多引导（下属占50%以上的时间）； 排除陈见与个人喜好； 属实，绩效为主要依据； 员工成长提升为目的。,人力资源管理绩效管理素质测评与职业生涯规划分析,12,8.考核结果的处理：,优秀：总结推广成功经验，纳入晋级培训计划； 一般：如何提高，纳入进阶段培训； 较差：原因？改进

5、？纳入提高培训； 太差：立即调整，纳入职培训。,人力资源管理绩效管理素质测评与职业生涯规划分析,13,案例：天龙食品公司,罗芸在天龙食品公司担任地区经理快一年了， 他分管10家供应站，每站有1名主任，负责向一定范 围内的客户销售和服务。 天龙公司的主营业务是开发市场，按订单采购 原料，烹制食品，供应站主要负责开发客户、订计 划，编预算，送货、管理销售服务员等活动。 罗芸手下的10名主任中资历最老的是马伯兰， 他只念过一年中专，后来就进了天龙，从厨房代班,人力资源管理绩效管理素质测评与职业生涯规划分析,14,长干起，三年前当上了这个供应站主任 近一年的接触，罗芸了解了老马的长处和缺点，老马很善于

6、和他重视的人，包括他的部下和客户们搞好关系，他爱去造访客户，也爱跟手下打成一片，甚至卷起袖子亲自下厨，示范新方法新手艺，他的客户都是“铁杆”，三年来没有一个转向天龙的对手去订货的，他招来的部下，经过他指点培养，有几位已被提升，当上其他地区的经理了。,人力资源管理绩效管理素质测评与职业生涯规划分析,15,不过他的不良饮食习惯给他带来严重的健康问题，身体过胖，心血管病加胆囊结石，使他这一年里请了三个月病假，其实医生早给他警告，他置若罔闻，再则，他太爱表现自己了，做一点小事，他要打电话向罗芸表功，他给罗芸打电话的次数，超过另9位主任的电话数总和，罗芸觉得过去共过事的人没有一个是这样的。,人力资源管理

7、绩效管理素质测评与职业生涯规划分析,16,由于营业扩展，公司已盛传要给罗芸添一名副手，老马已公开说过，各主任中他资格最老，他觉得这地区副经理非他莫属，但罗芸觉得老马若来当她的副手，真叫他受不了，两人管理风格太悬殊，天龙的年度考绩总评分是10级制，10分是最优，79分属良，56分合格、中等，34分是较差，12分是最差，罗芸不知道该评老马几分，评高了，他就更认为该提升他了，太低了，他准大为光火。,人力资源管理绩效管理素质测评与职业生涯规划分析,17,老马自我感觉良好，觉得跟别的主任比，他是鹤立鸡群，他知道罗芸讨厌他事无具细，老打电话表功，不过他还是想让她知道自己干的每项成绩，他也知道罗芸对他不听医

8、生劝告，饮食无节制的看法，无论如何，他认为自己学历不高但成绩斐然，觉得这副经理就该提他，而这只是他实现更大抱负的一台阶而已。,人力资源管理绩效管理素质测评与职业生涯规划分析,18,考虑再三后，罗芸给老马考绩总评分评了个6分，理由是：病假三个来月，然后她开始考虑给老马各考评维度的各项分数，并准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考绩结果。,人力资源管理绩效管理素质测评与职业生涯规划分析,19,1.请你评价罗芸对马伯兰等的考核？ 2.罗芸对老马绩效的考评合理吗？老马不服气有令人足够的理由吗？ 罗芸的三个错误：a.心态错误（不让老马当“副手”）；b.认识错误（“绩考”结果决定升迁）；c.操作错误（先有结

9、果，再找过程）。,人力资源管理绩效管理素质测评与职业生涯规划分析,20,3.从中暴露了天龙公司HR管理中哪些问题？ 工作规范问题（职务分析）； 考核体系的健全和相应的培训； 不同的考核目的与相应的标准； 考核分数设计问题。,人力资源管理绩效管理素质测评与职业生涯规划分析,21,（三）关于评指标设计与权重运用：,1.考评要素： 客观要素：数量、时间、质量、结果等 主观要素：工作难度、重要性、适合程度等 主客观要素：能力测验、抽样调查、试验结果等,人力资源管理绩效管理素质测评与职业生涯规划分析,22,2.考评标度分类 : 数量式标度 等级式标度 量词式标度 说不清楚的指标不要牵强量化,人力资源管理

10、绩效管理素质测评与职业生涯规划分析,23,权重、赋分、计分： 权重：用于不同项目的重要程度与价值导向 赋分：常用于解决额外因素，如学历、专业、 工作经验等 计分：常用于解决偶发事件，如迟到、缺席、 合理化建议等,人力资源管理绩效管理素质测评与职业生涯规划分析,24,（四）不同考核类型的不同考核结构：,1.招聘：背景、能力、素质 2晋升：业绩、能力、潜力、态度 3.奖惩：业绩、贡献 、失误、业务 4.培训：学习力、素养、能力、潜力,人力资源管理绩效管理素质测评与职业生涯规划分析,25,（五）五种实用的考核体系：,1.基于人力资源持续改进的考核体系评语考核法； 2.基于过程控制的考核体系阶段述职考

11、核法； 3.基于目标完成的考核体系逐层下达任务法,人力资源管理绩效管理素质测评与职业生涯规划分析,26,4.基于对关键环节进行控制的考核体系KPI关键绩效指标考核法（基于28原理）,KPI即关键指标体系，是绩效管理、目标管理、组织设乃至战略管理的依据。 如何构建KPI体系 首先，要明确公司的愿景目标，公司所有的绩效结果标准都必须与翁一目标相一致。,人力资源管理绩效管理素质测评与职业生涯规划分析,27,其次，要达成公司的愿景，哪些结果领域是最为关键？要从中归纳出公司的关键结果领域(KRA Key Result Area)。 第三，明确DRA后，接下来就是如何衡量这些关键的结果领域，从而得到公司的

12、KPI，然后再将公司的KPI分解到各部门或责任中心。,人力资源管理绩效管理素质测评与职业生涯规划分析,28,建立KPI体系的两条主线：,a.按组织结构分解总目标： b.按主要业务性质分解总目标。,人力资源管理绩效管理素质测评与职业生涯规划分析,29,5.1平衡计分测评法从四个重要方面来观察企业： a.顾客如何看我们 顾客角度：交货时间、质量、性能和服务、成本等。 b.我们必须擅长什么 内部角度：系统运营流程以及在某些方面拥有核心竞争优势。,5.基于可持续发展的考核体系 平衡记分法考核：,人力资源管理绩效管理素质测评与职业生涯规划分析,30,c.如何持续创造价值 创新与学习角度：人力资源、产品线

13、、技术等方面的进步，以及学习能力的提升。 d.如何满足股东 财务角度：确定企业的财务目标，仍然是绩效测评内容。,人力资源管理绩效管理素质测评与职业生涯规划分析,31,5.2从绩效测评看，平衡计分法与传 统绩效测评至少存在下述优点：,a.平衡绩效测评法，衡量绩效的范围更全面、更实际、更客观。 b.传统财务绩效测评反应的是已有的成果的总结，是过去式，向后看；平衡计分法表明工作方向和目前达到的水平，是向前看，向前时。,人力资源管理绩效管理素质测评与职业生涯规划分析,32,c.平衡计分法是企业战略目标的分解，是帮助企业建立战略能力、实现战略目标的绩效推进指南，是与企业的使命、战略目标联系在一起的。 d

14、.平衡纯净测评法，指出了绩效管理路线，从而蕴含了工作进步和工作管理的方向，为企业管理体系的构建和改革提供了思路。,人力资源管理绩效管理素质测评与职业生涯规划分析,33,财务 KPI完成情况 竞争对手与业界最佳 不足/成绩,学习与成长 员工职业化技能提升 组织氛围指数,内部流程 部门业务策略 核心竞争力提升措施 部门中心工作 IT建议和管理项目实施,客户 客户满意度 内部客户（员工）满意度,愿景与战略,人力资源管理绩效管理素质测评与职业生涯规划分析,34,发展思路 新产品 新客户,财务的策略目标收入的增长与收入结构的改善，促进新产品诞生,客户的策略目标，取得客户对公司和产品的认可,内部经营过程新

15、产品研发对外加工与服务质量的提高,学习与成长人才队伍的形成与人才培养,若干指标,若干指标,若干指标,若干指标,人力资源管理绩效管理素质测评与职业生涯规划分析,35,5.3平衡计分法与关键绩效法KPI法、传统绩效测评法之间的比较：,人力资源管理绩效管理素质测评与职业生涯规划分析,36,人力资源管理绩效管理素质测评与职业生涯规划分析,37,五. 素质测评与职业生涯规划,人力资源管理绩效管理素质测评与职业生涯规划分析,38,1.素质测评的由来：,二战期间行国率先将测评运用于军校学生选拔 美国亦将测评运用于海军陆战队员选拔 二战后逐渐被美国大企业运用于企业实践并逐渐波及全球,人力资源管理绩效管理素质测

16、评与职业生涯规划分析,39,2.跨国公司测评中心的特征：,综合性多种测试技术与手段综合运用； 动态性被测者处于兴奋状态，在压力与刺激中发挥潜力； 标准化按统一的、严格的标准进行，主测皆经过专门、统一的培训，以确保过程一致性； 整体互动性即将被测者置于群体中比较，整体测评。,人力资源管理绩效管理素质测评与职业生涯规划分析,40,3 .与绩效考核的比较：,人力资源管理绩效管理素质测评与职业生涯规划分析,41,4 .素质测评的类型与应用：,a.选拔性测评： 目的为选出较优秀者 为相对性测评 刚性极强 结果为分数或等级,人力资源管理绩效管理素质测评与职业生涯规划分析,42,b.配置性测评： 目的为人员

17、合理配置 宗旨：人事相匹，事得其人，人尽其才 具有客观性与严格性 c.开发性测评： 目的在于对人员进行开发 以人员潜力为主要内容 具有勘探性、促进性,人力资源管理绩效管理素质测评与职业生涯规划分析,43,d.诊断性测评： 目的为找出问题诊结 测评内容精细而深入 寻根究底 结果不一定公开 e.考核性测评： 目的为鉴定与验证某些素质的具备程度 可为招聘提供依据 注重其现状而非发展性 与诊断性测评相比，考核性测评较全面.广泛,人力资源管理绩效管理素质测评与职业生涯规划分析,44,f.价值分析法（ABC）：,人力资源管理绩效管理素质测评与职业生涯规划分析,45,5.四种主要性格：,5.1其类型及特点：,人力资源管理绩效管理素质测评与职业生涯规划分析,46,人力资源管理绩效管理素质测评与职业生涯规划分析,47,人力资源管理绩效管理素质测评与职业生涯规划分析,48,人力资源管理绩效管理素质测评与职业生涯规划分析,49,5.2以性格配置员工的补充要点：,性格之忌： 研 发 和平型 生 产 活泼型 销 售 完美型 人力资源 力量型 财 务 活泼型 行 政 力量型,决策者 力量型 高管者 和平型 基管者 完美型 操作者 活泼型,人力资源管理绩效管理素质测评与职业生涯规划分析,50,5.3各类性格对待变革的态度,人力资