人力资源管理的绩效考核ppt课件

1、人力资源管理的绩效考核,1,人力资源管理,第七章 绩效考核 Performance Appraisal,人力资源管理的绩效考核,2,案例导入 绩效考核的理论基础 绩效考核的方法 绩效考核体系的设计 绩效反馈,绩效考核(Performance Appraisal),人力资源管理的绩效考核,3,案例： 绩效考核如何才能更加“客观” 背景 AA公司是一家生产办公用纸的大型企业，拥有两台相同型号的大型现代化纸机，纸机长约150米，宽约7米。一台纸机的年产量接近25万吨。除了每月大概两到三次必要的停机维修之外，纸机保持着24小时的不间断运行。 由于各种现代自动控制技术的帮助，使得一台纸机仅有甲、乙、丙、

2、丁四个班，每班各有一个固定的主管，有八名操作员。这样AA公司一共就有8个班，8名主管，32名操作员。现代化大型纸机的复杂程度可以与飞机媲美，而作为纸机的直接控制者，对操作员的专业要求也非常高，他们每一个都有至少七年以上大型纸机的工作经验。每天的生产分为早班、午班和晚班三班倒，时间分别是8：0016：00，16：0024：00，24：008：00。每班工作六天休息两天：即甲班上六天的早班休息两天，然后接着上六天的午班再休息两天，最后上六天夜班休息两天，如此往复。,人力资源管理的绩效考核,4,一、 存在的问题 操作员的月薪由两部分组成：基本工资和奖金，基本工资约占月薪的75%，奖金约占月薪的25%

3、。奖金是与每个月的生产绩效挂钩，又由四个部分组成：自我培训20%；问题分析20%；主管评价20%；目标管理40%。自我培训，问题分析，主管评价和目标管理，这些所有的分数都是由每班的主管在月底根据人事部和生产部共同制定的评分细则直接给出。最后的总分将分为A、B、C、D四个等级，所得奖金分别是每月基准奖金的125%、100%、75%、50%。在主管给自己班的每个操作员打完分之后会由纸机经理签字，最后交给人事部签字存档，为在年底进行的每年一次的操作员年度考核作依据，而年度考核是操作员每年基本工资增加的唯一参考。,人力资源管理的绩效考核,5,由于人事部硬性规定每个班每月必须至少一个操作员得A级，至少四

4、个操作员得B级，至少两个以上操作员得C级和D级。这就出现了一个非常有趣的现象，即每个班中四个等级的操作员每个月都在无规则变化着，这个月得A的操作员，下个月或许得B或者C甚至D，也或许会再得一次甚至两次A，但每次年底的时候，8名操作员之间的总分总会那么惊人地保持极其微小的差别。这样造成有的操作员对此不满，认为干好干坏都没有多大的差别，失去了工作的积极性。,人力资源管理的绩效考核,6,初步解决方案 发现这个问题之后，人事经理和生产经理决定召集所有的主管，开一次针对主管给操作员奖金评分公证性的会议，并且共同制定了尽最大努力数字化的平分细则。但是无论评分细则制定的有多么数字化，最后的年度评分结果仍然是

5、无规则最后的一致。 在经过紧急磋商之后，人事经理和生产经理决定：将原来每天的早、午、晚三班倒，改为早夜两班倒。早班为8：0020：00，夜班为20：008：00，工作时间为每天12小时。并且，将主管的工作时间更改为工作四天休息四天，即上两天早班再上两天夜班，然后休息四天，休息四天后接着上两天夜班然后两天早班，再休息四天，以此往复。这样主管将会在一天中遇到两个班的操作员，而且主管对操作员的评分由以前的每月一次更改为每天一次。 人事经理和生产经理认为这次应该能够遏制住因为固定的主管在给自己班的操作员评分时候的主观性行为。但是年底到了，操作员年度评分结果依然依旧和更换主管工作时间以前一模一样。,人力

6、资源管理的绩效考核,7,矛盾激化 人事经理和生产经理大为恼火，因为这样的制度改变都没有起作用的唯一可能就是8名主管相互串通评分。于是，人事经理和生产经理将8名主管召集起来，严厉地批评他们串通一气，主观评分将会给操作员生产积极性带来致命的打击，进而严重影响公司的生产效益。 一位主管憋不住气，终于开口了：“我和操作员都是朝夕相处的，我的确知道他们哪个好哪个差，但是他们之间好和差有那么明显吗？至少我认为绝对没有明显到相互之间可以在每月拿奖金时相差达到500元的程度。你们硬性规定每个月必须有操作员得A得D，但是如果真的要按照你们那种评分方法的话，那么那个最差的操作员一直得D得下去，本来每个月的奖金就拿

7、最低，到最后年度考核时肯定涨工资也是涨得最少的一个，这样恶性循环下去他工作起来还有什么积极性？” 人事经理听完很沉重地说：“我们希望用奖金制度来激励操作员，如果把奖金差异定得太小，比如50元，那不是等于没有激励作用吗？我承认现在奖金的差异是很大，因为我们希望操作员明白干好与干坏之间的差异。你们决定串通好给他们打最后年度总分非常相近的分数，这样不等于给他们一个大锅饭的暗示吗？现在已经有许多优秀的操作员对此表示强烈不满了，你们知道吗？” 另外一位主管也说话了：“操作员之间好与差的差别有多大，这里我不说了，我想说的是关于主管给操作员评分的方法。现在我每天要遇到两个班，两个班有16个操作员，那就是说我

8、要给16个操作员按照评分细则严肃地评分。我想问的是，这样的评分方法我还有时间去管理生产吗？我是一个生产主管，不是人事主管。”,人力资源管理的绩效考核,8,又一位主管说：“生产工作大家也知道，工作时间一长，尤其是这么七年下来，大家对机器控制的熟练程度真的是非常地接近。我承认我每年给大家的绩效考核评分没有什么差距，我知道这样做对那些特别优秀的操作员不公平，他们心理不平衡是很正常的。但是我们一个班有八个操作员，一两个优秀的操作员心理不平衡对生产造成的损失，我个人认为远远不及一个班的大多数操作员心理不平衡所造成的损失。我认为我们需要的是一个优秀的集体。” 生产经理最后摇了摇头，叹了口气说道：“我就知道

9、，今年之后，即使今年明年后年操作员之间所得奖金会无规则变化，五年十年这样子总的加起来，他们之间的奖金总额最多相差100元都不到。” 一个主管若有所思地说：“衡量一个员工的好与差究竟是由谁做出的，是由主管，那就是由人做出的。有很多评分细则你可以用数字去限制评分的客观性，但是还有很多你根本不可能用单纯的数字去限制，这就会必然有主观成份在里面，这样你不会知道到底操作员之间的好与差究竟相差多少，并且究竟应该以多少的奖金差异来体现。现在最好与最差之间你定了一个500元的差额，但是事实上到底有多少？谁都不知道。” 生产经理最后长叹道：“我们制定各种方法来促使绩效考核尽量客观化，但是绩效考核所遭遇的是主观的

10、人啊，绩效考核有客观的可能吗？”,人力资源管理的绩效考核,9,绩效考核(Performance Appraisal),绩效考核的理论基础,人力资源管理的绩效考核,10,收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。,绩效考核,人力资源管理的绩效考核,11,组织希望的 工作结果,员工的实际工作结果,比较,绩效考核,应用,绩效考核的基本原理,人力资源管理的绩效考核,12,绩效考核：困难重重,大约65%的公司对他们的评价制度有一定程度上的不满。 有80%以上的公司都对其评价制度不满意。 戴明：绩效评价过程为管理的七大致命疾病之一。,人力资源管理的绩效考

11、核,13,绩效考核困难所在,很难评估创意的价值 很难评估团队工作中的个人价值 往往忽略了不可抗力的因素 评估方法本身需要不断提高 主管害怕评估有负面影响 员工总觉得自己没有受到公正的评价和待遇 评估过程容易受到外界因素的干扰,人力资源管理的绩效考核,14,HEWITT 2000 统计,人力资源管理的绩效考核,15,绩效差异：高水平与平均水平,人力资源管理的绩效考核,16,为什么要对绩效进行管理,通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 工作方法和工作绩效的提升。,保证企业战略 目标的实现,绩效

12、管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 层层落实推进公司战略实现的作用,成为管理者的 有效管理手段,有效激励,作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 依据与评判标准。,人力资源管理的绩效考核,17,绩效的概念,工作行为？ 工作结果？ 工作行为与工作结果的结合？折中？ 人们所作的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。,人力资源管理的绩效考核,18,绩效考核的内容,德 能 勤 绩 个人特征？ 行为特征？ 结果特征？,人力资源管理的绩效考核,19,考核标准,绝对标准绝对评价（绝对考核）

13、 人与工作比较 相对标准相对评价（相对考核） 人与人比较,人力资源管理的绩效考核,20,考核标准有效的八项特征,标准是基于工作而非工作者 标准是可以达到的 标准是为人所知的 标准是经过下上制定的 标准要尽可能具体而且可衡量 标准有时间限制 标准必须有意义 标准是可以改变的,人力资源管理的绩效考核,21,考核的原则,公开：评价标准明确，考核过程公开 依据：实例、数据取代抽象字眼 双向与双赢 反馈与修正 记录：详尽记录考核过程和结果 定期化，制度化,人力资源管理的绩效考核,22,绩效考核的程序,人力资源管理的绩效考核,23,组织目标分解 工作单元职责,绩效计划 活动：共同确定目标与计划 时间：新绩

14、效期间的开始,绩效管理与实施： 活动：观察、记录和总结绩效;提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议。时间：整个绩效期间,绩效评估： 活动：评估员工的绩效 时间：绩效期间结束时,绩效反馈面谈：主管人员就评估的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时,绩效管理 循环,绩效期间,绩效管理系统流程,人力资源管理的绩效考核,24,绩效考核(Performance Appraisal),绩效考核的方法,人力资源管理的绩效考核,25,考核的方法-1,配对比较法 逐对比较：N（N-1）/2次 按得优次序排序,人力资源管理的绩效考核,26,考核的方法-1,人力资源管理的绩效考核,27,考核的方法-1,优点 准确

15、度高 缺点 人不宜多 难以得出绝对评价 有可能循环,人力资源管理的绩效考核,28,考核的方法-2,等差图表法/图解式评定量表 (Graphical Rating Scales, GRS) 两个因素 考核项目 评定分等,人力资源管理的绩效考核,29,考核的方法-2,工作质量,太粗糙,不精确,基本精确,很精确,最精确,工作数量,完成任务,完成任务较差,超额完成,完成任务极差,大幅超额完成,得分： _,得分： _,总分： _,人力资源管理的绩效考核,30,考核的方法-2,优点 考核内容全面 打分档次较多 缺点 受主观因素影响 没有加权,人力资源管理的绩效考核,31,人力资源管理的绩效考核,32,考核

16、的方法-3,要素评定法（点因素法） 在GPS的基础之上经过改进而成 加权 明确指标之间关系,人力资源管理的绩效考核,33,考核的方法-3,人力资源管理的绩效考核,34,考核的方法-3,优点 全面 突出重点 缺点 烦琐 依然是主观评分,人力资源管理的绩效考核,35,考核的方法-4,行为观察量表 明确做好工作所需要的行为 有时，为评分目的可以取其相反的行为 将这些行为分类 按照行为频度来给分数,人力资源管理的绩效考核,36,考核的方法-4,人力资源管理的绩效考核,37,考核的方法-4,优点 不是以个人特征来进行的考核，而是基于行为的 有利于使考核结果准确反映绩效 缺点 在量化上依旧靠主观判断 被观

17、察行为的设计比较烦琐，准确性易被怀疑,人力资源管理的绩效考核,38,考核的方法-5,行为锚定评分法 (Behavior Anchor Rating Scales, BARS) 综合了关键事件法和行为评等法的长处，避免其短处。 每个职务的每个考评维度都有一个评分量表 典型的行为描述确定分数等级 使被考核者看到明确的改进目标,人力资源管理的绩效考核,39,考核的方法-5,大学教授授课考核 知识传授维度,人力资源管理的绩效考核,40,考核的方法-5,优点 使考核结果比较客观、公正 使被考核者看到明确的改进目标 缺点 考核方法的设计成本非常高 可参照行为的有限性,人力资源管理的绩效考核,41,考核的方

18、法-6,关键事件法/欧德伟法 按照反映绩效的关键事件进行评分 在基本分的基础上进行加分和减分 应用举例 80分晋升 70分辞退,人力资源管理的绩效考核,42,考核的方法-6,人力资源管理的绩效考核,43,考核的方法-6,关键事件记录的注意事项 考核记录并非一种标准，而是收集员工工作上的重要事迹。 收集的事实需要以能协助员工了解工作需要、兼顾发展员工潜能为原则。 所收集的事件资料，都是明确易观察且对绩效好坏有直接关联的。 必须能全面考虑每一个事实。 对关键事件的记录时间极为重要。,人力资源管理的绩效考核,44,考核的方法-6,优点 努力排除主观因素的影响 考核结果建立在行为和结果基础之上 可根据

19、考核结果明确改进方向 缺点 工作量大 加减分项目及幅度确定较难,人力资源管理的绩效考核,45,考核的方法-7,强制选择法 从成对的描述中找出与被考核员工行为最接近的描述,人力资源管理的绩效考核,46,考核的方法-7,人力资源管理的绩效考核,47,考核的方法-7,优点 排除主观倾向 可有选择地着重特征、行为或结果 缺点 缺乏直观性，不易理解 设计过程复杂，成本高,人力资源管理的绩效考核,48,考核的方法-8 平衡记分卡,对部门考核的意义 全面理解员工的义务 部门领导的绩效 指标 财务结果 顾客 内部业务 创新和学习,人力资源管理的绩效考核,49,考核方法总结,基于特征的方法(Trait base

20、d)： 配对比较法；等差图表法；点因素法；欧德伟法；等级分配法 基于行为的(Behavior based)： 关键事件记录法；行为锚定评分法 基于结果的方法(Result based)： 产量考核；目标管理,人力资源管理的绩效考核,50,绩效考核(Performance Appraisal),绩效考核体系的设计,人力资源管理的绩效考核,51,绩效考核体系的设计,绩效考核的内容vs.考核方法的选择 绩效考核结果的控制 绩效考核的执行者 绩效考核期限,人力资源管理的绩效考核,52,三类考核方法的侧重点,人力资源管理的绩效考核,53,三类考核方法的优缺点比较,人力资源管理的绩效考核,54,绩效考核结

21、果的控制,强制分布 “两头小，中间大” 绩效最高的 15 绩效较高的 20 绩效一般的 30 绩效低于要求水平的 20 绩效很低的 15,人力资源管理的绩效考核,55,影响选择绩效考核执行者的因素,企业人员的素质 企业文化/企业气候 考核重点 工作特性,人力资源管理的绩效考核,56,考核的执行者,360考核： 直接上级 平级同事 下属 顾客 本人 外界专家,直接上级,人力资源管理的绩效考核,57,360考核的建议-1,360考核不用在决策上，而只用在开发上 并将这一点情况告诉雇员 帮助雇员解释这些评价并做出行动计划 个人导师处理其中的不准确信息,人力资源管理的绩效考核,58,360考核的建议-

22、2,不要把所有考核结果都告诉雇员 不要让所有评价者都评价所有方面 在评价中包含目标设定 有规律地执行360考核 评价360考核系统自身的有效性,人力资源管理的绩效考核,59,考核期限,加强平时的考核,人力资源管理的绩效考核,60,绩效考核(Performance Appraisal),绩效反馈,人力资源管理的绩效考核,61,考核的生命线：双向沟通,考核初期：确认考核标准和考核方式； 考核期间：建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道，及时交流意见； 考核后：考核者按照组织规定与被考核者正式面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通。,人力资源管理的绩效考核,62,绩效考核面谈工作,准备阶段,心理准备 确定面谈时