(精华)绩效管理设计思路

1、,3、梳理目标、明确关键结果领域,通过系统的应用战略管理方法对青海网通目前的组织战略和目标加以整合和梳理，以解决目前青海网通各业务单元对企业宏观战略及目标的主动性理解缺乏和行为路径不清晰的问题。为价值指标体系提供依据。,通过战略审视，梳理组织目标,机会 优势 威胁 劣势,外部环境分析,内部环境分析,使命愿景,目标体系,关键成功因素,变化和限制,关键绩效领域,资源和能力,产品与市场范围,增长向量,竞争优势,资源协同,评 价 系 统,战略 实施,战略规划,Shenzhen Strategy Management Consulting,2,3、梳理目标、明确关键结果领域,决策层,高层主管,中层主管,

2、基层主管,社会与经济的宗旨,任务/责任,组织的总体目标 中长期战略目标,更多的具体目标,SBU目标,部门/单位目标,业绩 个人目标,组织层级体系,目标层级体系,操作层人员,根据青海网通的战略目标需求，我们将采用科学和系统的方法明晰组织目标，并以目标为轴线传递压力和动力。清晰的目标必须有如下特征： 组织目标 适合青海网通的组织战略/方向。 能明确地表现组织产出和关键成功要素 能明确的表明公司的经营模式和关键结果领域和绩效行为 能体现公司的价值标准与价值要素,3、梳理目标、明确关键结果领域（KRA）,公司使命/愿景 与战略目标,关键领域优先目标,SBU的绩效领域,关键领域,关键绩效指标（KPI）,

3、七、项目解决方案设计,Shenzhen Strategy Management Consulting,4,3、梳理目标、明确关键结果领域,根据青海网通的使命/愿景与战略目标确定公司关键结果领域（KRA），并定义关键成果领域，以此确定公司战略性KPI。 常规的关键结果领域是通过关键因素分析法对下列领域进行分析确定： 赢利能力 市场地位 产品主导地位 生产率 员工发展 员工的态度 社会责任 短期目标服从长期目标 等等,Shenzhen Strategy Management Consulting,5,3、梳理目标、明确关键结果领域、设计关键业绩指标（KPI）,目标,量度,指标,行动,财 务,财务成

4、功！ 【我们对投资者 应如何表现？】,目标,量度,指标,行动,顾客,【为了达到愿景，我们 对顾客应如何表现】,目标,量度,指标,行动,学习与成长,【为了达到愿景，我们 如何维持进步和创新】,目标,量度,指标,行动,企业内部流程,【为了满足顾客和投资者 那些流程必须表现卓越？】,愿景 与 策略,根据青海网通的实际资源状况和管理特点，结合国际优秀电信运营商的成功经验，我们拟订在关键业绩指标的构建和运用上采用平衡记分卡，以使青海网通取得更好的组织绩效。,Shenzhen Strategy Management Consulting,6,澄清和诠释 愿景和策略 明确愿景 取得共识,沟通与构建 沟通和教

5、育 制定目标 考评与激励结合,策略的反馈 阐述共同愿景 提供策略建议 进行策略的检 讨与学习,规划/设定指标 设定指标 制定行动方案 配置资源 建立里程碑,平衡记分卡,3、梳理目标、明确关键结果领域、设计关键业绩指标（KPI）,Shenzhen Strategy Management Consulting,7,3、梳理目标、明确关键结果领域、设计关键业绩指标（KPI）,运维绩效模型,Shenzhen Strategy Management Consulting,8,3、梳理目标、明确关键结果领域、设计关键业绩指标（KPI）,Shenzhen Strategy Management Consul

6、ting,9,建立以目标为导向的动态绩效考核体系 依据青海网通及各部门的业务特点和目标导向，确立有针对性的考核指标体系。在目标行为结果的因果关系原则下；必须最终考核到个人，并通过考核的指挥棒促使员工的行为结果指向个人目标、部门（SBU）目标、公司目标。,部门/员工,考核评价系统,目标,管理过程,调整、修正措施,Y实际状态,X,Y,激励/处罚,说明：X为目标或标准输入值 Y为活动或行为的结果 为经过评估后的偏差信息 经处理后的调整修正指令、标准,Y,4、绩效考核体系的设计,依据建立的青海网通的KPI指标体系中各层级(公司级、部门级、员工级） 指标设计全面、系统的绩效考核方案。,公司愿景/目标,部

7、门绩效考核,员工绩效考核,部门级KRA/KPI,员工级KRA/KPI,公司级KRA/KPI,绩效考核的目的是为了保证组织绩效和 组织目标的有效实现； 公司目标是通过科学的方法，以KPI为 指标形式由上至下分解到每位员工身上 员工为实现目标所付出的行动，其结果 必须以KPI为标杆加以衡量。 公司最终结果的达成（目标的实现）， 是由下至上的；即 员工的总体业绩状况决定了部门绩效， 部门绩效状况决定了公司绩效状况！,全面、系统的绩效考核方案,4、绩效考核体系的设计,Shenzhen Strategy Management Consulting,11,4、绩效考核体系的设计,全面绩效考核管理体系,公司

8、战略目标,年度经营计划,部门或系统目标,部门绩效,员工目标/绩效,担当工作,执行工作,完成工作,业绩考核,态度考核,能力考核,调配,晋升,提薪,培训,绩效 工资,期权,奖 金,考 核 结果反馈与目标修正,任职资格考核上岗,职位评估,确定工资,专门考核,其奖 他励,综合考核,KPI,人力资源政策,职位设计,KRA,部门结构设计,部门绩效考核,员工绩效考核,Shenzhen Strategy Management Consulting,12,业绩改进,业绩计划,业绩重点,持续改进,重组,业绩考察,业绩标准,业绩评价,行动,业绩缺口,建立公司业绩评估系统 建立定期的业绩评估体系，对公司战略、经营目标

9、的实施过程进行检验和优化，保证公司业绩目标的实现。,制定组织的政策、资源目标和方针 制定一套详细的业绩计划、预算、目标、指标和标准 定期地有组织地对个人/部门业绩进行考查,计划,实施,改进,4、绩效考核体系的设计,Shenzhen Strategy Management Consulting,13,业绩管理的关键行为 业绩管理的中心目标是挖掘员工的潜力，提高他们的业绩，并通过将员工的个人目标与企业战略结合起来提高公司的业绩。,明确表达公司的预期 在关键业务单位层次确立关键成果、目标和衡量标准 确认业务过程目标以及业务过程的关键行为标准 确定并设置有效的部门/个人衡量标准 在关键领域对业绩的提高

10、进行管理以最高标准进行业绩“基准化” 发现自己业绩中的不足，并对所要求业绩的突破性提高做好准备,业绩管理的关键,4、绩效考核体系的设计,Shenzhen Strategy Management Consulting,14,建立绩效计划与评估（PPE）系统,明确公司的战略目标 研究制定职位的关键业绩指标 听取反馈意见，进行必要修改 形成一套关键业绩指标系统,根据评估的结果，给予相应的激励（奖金、奖励计划） 各层面的领导人员在公司战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营计划，制定期的行动计划 为一下期的业绩指标完成做准备,制定目标考核表 沟通，对目标取得承诺 制定行动计划,进行工作检查（工作日志

11、、周报、季度报告） 及时进行评估，讨论失败原因或成功经验，寻求目标绩效解决方案,制定/修改关键业绩指标,制定考核目标,评价和回报,辅 导,4、绩效考核体系的设计,Shenzhen Strategy Management Consulting,15,绩效考核程式,4、绩效考核体系的设计,绩效管理设计思路：,目标： 在公司内建立以战略为导向的高绩效经营和管理秩序,设计原则 以战略为导向 绩效透明化 管理系统化 绩效与激励机制薪酬结合,描述 建立以战略为导向的绩效管理理念，将集团战略目标落实到各层级各人的头上 通过建立绩效管理程序，联结股东回报与公司经营绩效 为高层领导提供了解下属业务表现的工具 建

12、立公平、坦诚、全方位的绩效审核与沟通 系统地、客观地评估经营绩效 以系统的绩效管理代替随机的“人管人” 上层对下层的管理以绩效管理为主，而非对经营的日常干预，保证责、权、利的划分 清晰地将绩效表现与激励机制薪酬相结合 保证个人绩效表现对个人有明确的后果 为稀缺关键人才提供甚至高于市场的薪酬水平,绩效管理应该和其它人力资源管理职能紧密结合,18,通过绩效与基本工资挂钩，使目标和回报之间的关系透明化,示 例,绩效体系必须和薪酬体系相结合,进行评估与评级,将绩效与薪酬相挂钩,进行反馈,进行关键业绩指标评估 用加权绩效总分作为总体绩效表现分,向被评估人反馈评估和薪酬结果 对改进的方面进行建议 签署最终

13、评估结果,设订薪酬与激励水平,制定原则 明确需要使用的激励种类 明确绩效评价尺度与薪酬相挂钩的方案,建立基本薪金提高、奖金与绩效成就关系表 在绩效审核会议上讨论个人评估和激励问题 支付薪金与奖金,根据岗位, 调节关键业绩指标权重,确保绩效和薪酬的直接挂钩,调整到相应水平,提供改进反馈, 以便后期改进工作,示 例,激励与绩效的挂钩,示 例,步骤四：绩效管理体系设计 以发展为导向，设计科学、合理并且能够不断自我完善的绩效管理系统,内容说明,工作目标,工作方法,以公司发展目标为导向，设计公司级、部门和核心岗位的定量关键业绩指标体系，选择评估手段，并与决委会一起确定关键业绩指标目标值 协助决委会确定各

14、层级、岗位的管理要项，作为对定量的关键业绩指标的定性补充 协助职能小组成员设计其它部门、岗位的关键业绩指标和管理要项 设计绩效管理的输出接口，明确绩效管理的战略导向作用、树立正确的绩效管理观,设计集团绩效管理体系整体架构 组织决委会及职能小组进行关键业绩指标（KPI）设计的培训 设计集团公司各层级及核心岗位的关键业绩指标体系，明确各自的管理要项 设计绩效管理与薪酬、招聘、培训等体系的对接方案 制定绩效管理制度和相关流程,专题研讨会 培训及深入辅导 绩效管理模式研讨 研究关键成功因素 研究关键业绩指标 案例标杆,工作成果,宏一电子绩效管理体系设计方案,华彩咨询认为绩效管理是贯穿管理流程的核心,华

15、彩绩效管理流程的四个主要步骤,工作,岗位职责说明 关键业绩指标（KPI） 能力指标,薪酬结构 薪酬水平 长期激励 培训,建立绩效指标,设定绩效目标,进行绩效审核,确定绩效评估并与薪酬等挂钩,明确使命、愿景、战略和关键业绩领域 制定岗位职责说明 建立设计原则 起草颁布并逐级落实衡量标准,明确战略目标 评估差距和可行性 设定目标并签署绩效合约 对工作计划取得共识,进行透明的评估与评级 将激励与绩效相挂钩 确定激励/薪酬水平 召开反馈会议,绩效报告 工作计划 最终评估报告,准备绩效报告 每季度审核绩效，讨论差距解决办法 制定修改工作计划,输出,挑战性目标 可行性分析 绩效合约 工作计划,营造响应变革

16、和实施变革的变化,培育和增强企业的核心能力,支持企业战略的实施,强化企业的核心价值观,企业的可持续发展,薪酬分配的根本目的,企业可持续发展需解决三个方面问题 1、短期激励与长期激励的矛盾 2、老员工与新员工的矛盾 3、个人与团体的矛盾,通过各种分配形式的设计来强化核心价值观 考核与分配相结合，如企业强化员工间协作，则在考核要素中加大团队协作考核权重,根据员工对战略实施的实际贡献来分配价值 基本价值点： 1、外部竞争性 2、内部公平性,通过适当的价值分配来培育和强化核心能力 核心能力有：市场响应能力、技术创新能力、管理能力、资源配置能力等,企业要求生存发展必须不断进行变革，变革会带来阻力，应在价

17、值分配上应鼓励和引导员工的变革行为,内容,措施,短期激励与长期激励兼顾，对核心员工予以长期股权激励 对优秀新员工采取有效的激励手段 将个人绩效与部门、公司绩效挂钩,塑造一种积极的核心价值观 强调一种绩效导向的核心文化，将资金比例适当放大 考核要素的权重与核心价值观相协同,以战略为导向设计考核要素和目标值 在薪酬分配中体现外部竞争性和内部公平性,分析产业成功要素来设计未来核心能力群，并以之培育和增强核心能力,以本次管理整合为起点，设计变革导向型考核要素，鼓励和引导员工的变革行为,绩效评估,定期改进和辅导,制定考核指标、目标 由主管与员工填写 KPI计划表,个人绩效 目标和任务,识别胜任能力,绩效

18、评估与实施,定期沟通，提供解决问题的指导和帮助 根据实际情况调整目标,对作出的工作进行总结，评价 制定下一个季度的目标 提出改进计划,收集多方信息,并设计评估方案 计算提成、奖金 提出晋升、个人发展、工资、调整建议,删选中层管理人员所需要具备的能力指标 对胜任能力进行评估 提出晋升、个人发展、工资、调整建议,XX认为，对员工的绩效管理将以中层管理绩效考评为核心，同时以此为带动点，完善和规范XX公司的绩效管理体系,个人绩效的目标选择需要结合XX公司的战略目标, 主要对关键业绩指标(KPI)选定,从而为整个评估确定评估基础和方向,第一步： 确定业务的价值树,第二步： 找出具有重大影响的关键业绩指标

19、,第三步： 给各岗位确定关键业绩指标,价值体系,有重大影响的财务指标项目,个人关键业绩指标,占最大比例的指标 对经济利润影响大 有很大的改善潜力 波动性较大 与最佳做法之间的差距较大,行业产品营销主管,商用/家用产品营销主管,市场营销总监,.,举例,还需要对XX公司管理层尤其是中层管理人员所应具备的能力进行评定和考核,工作表现审核 O=表现优异 X=表现良好 R=符合要求标准 N=需要改进,工作技能,管理能力,掌握相关的工作技能,随时吸收和掌握新知识,对相关行业知识熟悉并能充分应用,能接受并满意完成任务,不时有创新方法,对于精确度和细节问题能注意并妥善处理,有安全意识和方法,能制定要求高和切合

20、实际的工作计划,能辨别工作的轻重缓急,在团体中表现杰出,对突发事件能够妥善处理,能够有效培养和促进员工成长,沟通能力强, 鼓励团队精神,对人事制度了解并充分合适安排,举例,XX将根据选定指标和能力需求进行个人绩效考核评估，并形成业绩合同,集团 总裁(副总裁) 高级领导,业绩合同,业绩合同,业务群 业务群1总经理 业务群2总经理 业务群3总经理 业务群4总经理,业务单元 业务单元1经理 业务单元2经理 业务单元3经理 . 业务单元N经理,业绩合同的制定和签订按管理权限进行 总部职能部门，业务群和业务单元副职与正职签署合同,业绩合同,职能部门(举例) 人事部总经理 财务部总经理 研发部总经理 等等,董事