2010年香江绩效管理实施方案

1、香江集团管控中心,2010年香江绩效管理实施培训 -绩效小组-,在2010年终会议中，翟总裁对未来五年的集团跨越式发展规划，必须依托以人力资源为基础的战略要求；并在现阶段人力资源工作中，以绩效体系建设为突破口，逐步提升人力体系在组织的影响力。 为此我们必须厘清现有集团人力资源绩效体系，并深入理解和思考未来我们绩效体系战略部署，并明确各级管理者在各个环节中相应的责权。,序 言,一、香江集团绩效现状,现阶段香江集团绩效体系是引进华信惠悦在04年项目成果，根据香江集团2009年绩效管理工作总结从三个层面简单的分析： 从技术层面，我们的体系在经过数年运作后，逐步搭建起其初步框架。但是在信息化程度上还有

2、缺失，绩效的推进往往疲于催促提交相关表格。 从理念层面，部分管理者未能真正理解绩效意味着什么，从表象看，认为绩效指标是集团套在他们身上的枷锁，从而尽量的去规避和不作为。 从应用层面，我们的绩效结果应用相对单一，无法推动以绩效结果为导向的薪酬系统、晋升体系、培训体系等多体系的运做，这也是致使我们部分管理者对绩效关注度不高的主要原因。,绩效结果（应用）,现阶段我们需要提升绩效结果价值的三个主要方面：,体现竞争 在稳定期的企业员工往往出现自负、安于现状。以绩效结果为导向的企业，都会充分体现其竞争性，让其暴露在公众面前，激发他们不断的改进和创新以改进自己及团队的绩效。 资源分配 在对资源分配的上，我们

3、必须体现绩效导向，将优势资源分配给绩效成绩优异的员工和部门，真正体现员工价值。 职业规划 在员工职业规划和晋升通道建设中，是否以考虑了绩效结果这个关键因素。人员的任用是否还停留在主观判断阶段：,绩效结果（应用）原则,招募与甄选有效性的依据,绩效结果（应用）,推动,人力系统提升,绩效组织架构设置,香江集团绩效委员会及绩效管理工作小组架构,组成及职责分工-1,组成及职责分工-2,一、绩效实施,绩效实施的关键点及难点 绩效考核实施计划 绩效指标设置 绩效跟进和考核信息收集 绩效会议 绩效沟通 绩效结果的运用,1、绩效实施关键点及难点,绩效指标分解； 考核信息表准时收集； 绩效会议组织及人员召集； 绩

4、效面谈反馈； 绩效数据准确性真实性； 绩效结果正态分布； 。,18,绩效管理流程,2、绩效考核组织实施,绩效管理计划,3、绩效指标设置,每年度集团的战略目标、工作重点及工作主计划是各岗位考核指标的最重要的依据。 考核指标设置采用“逐级下达、层层负责、充分沟通”的原则； 岗位的绩效指标制定采用权责对等的原则，根据岗位性质在指标选取、指标量化程度、指标权重上有所区别。 管理类、销售岗位的绩效指标以目标最终达成为主，专业类（销售岗位除外）、操作类岗位的指标以工作计划完成、工作要求达成为主，并根据职等的高低设置不同的权重。 考核指标的选取以人力资源部为主导，业务管理者配合，各级人力资源部应针对职责范围

5、内的岗位要求建立绩效指标库，帮助管理者和员工设置合理的指标。 考核指标分为年度考核指标和阶段性考核指标（季度或月度）。年度考核指标与阶段性考核指标必须同时制定。,年度季度绩效指标在年度季度内一般不进行调整，但在下列情况下可以进行微调， 集团战略目标的发生调整； 新增重要工作项目； 新增重要工作的工作量巨大以至于影响原有的工作。绩效指标的调整须按照第七、八、九条中所规定的权限审批。 年度季度考核指标原则上于上一年度结束前10个工作日内制定。季度（或月度）考核指标的确认，必须于上一季度（或月度）结束前5个工作日内完成。 在原定考核指标的基础上，年度或季度新增的工作必须是由集团管控中心或事业部相关决

6、策会议中以书面方式（如执委会、经理办公会、董事会等会议中产生的会议纪要、通知）明确指定的新增加的工作，或集团总裁、事业部董事长下达的新增工作等。接受新增工作的被考核人，需在当月或当季绩效考核时，书面提交相关工作数据。,绩效指标设置,22,绩效指标设定,23,考核结果进行强制分布。强制分别的方法如下： 范围划分：各事业部可以根据岗位的类别划定强制分布的范围，范围不宜太小，一般在30个岗位以上； 部门平衡：在强制分布的范围中，各部门分别评分，然后根据平均分的差异进行数学处理，使各部门的平均分一致；如果部门只有一个人，那么其绩效考核分按照团队绩效的分数，或以团队绩效为基准往低评分； 团队绩效调节：被

7、评为A等级的团队，其团队成员个人绩效统一加5分，被评为B等级的团队，其团队成员个人绩效分不变，被评为C等级的团队，其团队成员个人绩效统一减5分，被评为D等级的团队，其团队成员个人绩效统一减10分。加减分的分数事业部可以根据实际调节。 强制分布：在上述调节的基础上，进行排序并按照15、70、13、2的比例强制分为A、B、C、D四个等级。,4、绩效跟进和考核信息收集,各单位必须建立绩效信息汇总机制，打通绩效、财务、业务的信息平台。 各单位须建立起以部门为单位的员工绩效档案，以跟踪和保存员工的绩效信息。 实行季度考核的岗位，每月须向其直接上级提交工作报告，其直接上级应对其工作和表现进行初步的评价；实

8、行月度考核的岗位，每周须向其直接上级提交工作报告，其直接上级应对其工作和表现进行初步的评价；以上记录收入员工绩效档案。具体的操作规定由各事业部人力资源部根据行业的工作特点拟定。 由部门内部会议、部门协调会议、经理办公会议、专门的阶段绩效会议等产生的与绩效考核工作相关的信息，会议记录者需在会议结束后三个工作日知会相应人力资源部门。与考核密切相关的重要会议须通知相应委员会或工作小组成员参加。 各事业部人力资源部要根据业务和管理的特点制定信息收集的要求。相关部门、考核人、被考核人必须根据要求配合。,5、绩效会议,绩效管理委员会每季度至少召开一次定期会议，定期会议一般跟集团管控中心的工作会议结合，但必

9、须有专门议事的时间。委员会主席可以根据需要指示召开临时会议。 绩效管理工作小组会议一般配合绩效管理委员会的定期会议而召开。小组组长也可以根据需要指示召开临时会议。 会议由主席/组长主持，主席/组长不能出席时可以委托其他一名成员主持。会议应有半数以上成员参加方可举行，紧急情况除外。 会议由秘书负责筹备和组织，会议应于召开之前5个工作日通知，特殊情况除外。通知内容包括： 时间、地点、会期； 会议议题和相关资料、信息； 会议联系人和联系方式。,审批绩效指标和进行绩效考核的会议，秘书必须准备指标依据、考核依据，以及审批和考核之前各环节的各方面的意见，必要时可以邀请相关人员列席。 会议表决、评价实行实名

10、制。与会人员对会议所议事项、会议资料、会议发言与表决负有保密义务，不得对外披露相关信息。 会议必须形成会议纪要，在主席/组长签署后在其职责和权限范围内视同公司正式文件。,绩效会议,5、绩效沟通,绩效管理委员会和绩效管理工作小组在审批绩效指标和绩效考核结果之后，应该指派成员或委托被考核人的上级与被考核人进行沟通。 指标制定环节，沟通人应该跟被考核人明确指标的具体含义和要求，明确该指标对整体工作的重要性，明确指标设置的合理性。同时了解被考核人在完成指标的过程中可能碰到的问题和困难，需要什么样的帮助和支持，该项沟通必须在考核指标审批后进行并记录在员工的绩效档案中。 考核结果反馈环节，沟通人应该向被考

11、核人反馈考核结果，解释评分的理由，更重要的是要向被考核人指出绩效提升或改进的方向。在考核中被评为“C”级或以下的员工，应要求被考核人根据存在的问题制定绩效改进计划。,6、结果运用,绩效考核的结果必须运用于劳动用工。原则上，季度考核为“D”级的员工或连续两个季度考核为“C”级的员工，给予警告；连续三个季度考核为“C”的员工或在劳动合同期限内有两个“D”级以及有两个“C”加一个“D” 的员工，公司有权与其解除劳动合同。劳动合同的签订、续签、变更、终止或解除，根据劳动合同和有关法规执行。在此原则的基础上，各事业部可根据行业特点，订立年度及阶段性考核结果与员工劳动用工关系的规定。 绩效考核的结果必须应

12、用于员工任用，原则上，上一年度绩效考核成绩处于“C”级或以下的员工，在本年度内不得升职；连续两个年度绩效考核成绩处于C等级及以下的，下一年度必须降级使用。在此原则的基础上，各事业部可根据行业特点，订立季度考核或月度考核结果与员工任用关系的规定。,7、结果运用,年度考核结果必须与员工的年终奖金挂钩，年终奖金的原则和计算按照原有规定执行。各事业部的年终奖金池与事业部团队的绩效考核结果挂钩，挂钩办法由薪酬激励制度规定。 各单位必须认真分析考核的结果，有针对性地对绩效表现不佳的员工进行培训，此类培训不享受一般员工培训的待遇，具体政策由各单位自行制定。 在做好绩效考核的基础上，各单位要进一步强化绩效考核结果的运用，并逐步推行考核结果跟日常工资挂钩的政策，建立良好的绩效文化。 各事业部的销售等特殊岗位的应用政策，由各事业部根据行业和岗位特点设定。,33,信息化推进，借助OA及专业HR绩效模块，实现绩效管理