龙湖全面战略、能力、运营体系研究_95p_调查分析报告1

1、龙湖地产案例研究,龙湖全面案例研究,2010年前三季度中国房地产企业住宅销售金额TOP20,2010年前三季度中国房地产企业住宅销售面积TOP20,2010前三季度销售排名TOP20,标杆20强盈利性、周转性分布,万科,保利,金地,招商,首开,北辰,中华,荣盛,中海,合生,富力,碧桂园,雅居乐,华润,远洋,绿城,方兴,深圳控股,恒大,龙湖,华夏幸福基业,行业均值,总资产周转率,净利润率,2009年净利润率均值（15%）,认,知,龙,湖,“龙湖靠细节致胜”,“龙湖的成功在于效率，在用人方面采取高压高薪的政策”,“龙湖物业绝对是行业老大，管理很严格，也很细致”,“龙湖的社区环境就是做的好，我们就是

2、冲这个才买的”,负面声音：,“龙湖只重视外观和视觉效果，忽视业主的居住便利！华而不实！”,“住龙湖的房子，有面子！”,“龙湖的房子就是比别人的贵！”,正面声音：,目 录,1、龙湖2009年总资产达424.45亿元，负债总额292.07亿元，资产负债率69%；2009年全年实现销售面积188.50万平方米，销售金额184亿元，2010年1月9月销售金额为180亿元； 2、截至2010年6月份，集团在内地11个城市及港澳拥有土地储备13,382亩，建筑面积2,124万平方米，货值2,069亿。 3、公司品牌效应不断增强，致力于打造“高档精品”。区域的均衡布局与产品 的均衡布局。不断创新产品，构建以

3、住宅为主，商业为辅的业务结构，逐步 提高投资物业比重，以获得长期稳定回报。 4、龙湖核心竞争力：彻底的客户意识、营销至上、 园林景观的打造、细致与专业客户服务 、人才吸附能力； 5、值得借鉴： 、 建立清晰的战略布局与目标； 、 客户意识与客户服务； 、 示范区的园林景观打造； 、PMO体系管理加强项目计划管理与成果管理； 、快速扩张下的人力资源保障体系。,一、摘要-区域聚焦、多业态,目 录,龙湖地产有限公司（香港联交所股份代码：960），创建于1994年，成长于重庆，发展于全国，是一家追求卓越、专注品质和细节的专业地产公司。业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块。 公司于2009年

4、11月19日在香港联交所主板挂牌上市。并成功发行10亿股，上市融资66.97亿港元。 从2004年起，通过实施“区域聚焦、多业态”战略，以住宅、商业及物业 “ 三足鼎立 ”，利用业态和区域的双重平衡来实现可持续的发展。在每个城市，龙湖都坚持进行多项目、多业态的开发思路，目标是争取在每一个进入的城市都成为业内领先的企业。截至2010年6月，公司业务已拓展至重庆、成都、北京、上海、西安、无锡、常州、沈阳、杭州、青岛、大连等11个城市。,二、龙湖简介与架构,目 录,3.1、三年一期财务摘要,单位：亿元,分析： 1、龙湖2010年上半年销售金额104.9亿，截止8月已完成150亿销售额，完成预计全年销

5、售目标248亿的60%； 2、2010年上半年净利润率60%，原因是“投资物业公平值变动”及“转至投资物业时公平值收益”占收入比为45%，净利润率为15%.,单位：亿元,分析：1、龙湖人数较少，但回款额逐年增长幅度较大，使人均产能位居行业领先水平； 2、近两年期间费用逐年降低，2009年较2008年降低了3.8个百分点，2010年上半年较2009年降低了2.5个百分点；,3.1、三年一期财务摘要,不含物业员工,单位：亿元,分析：1、上市前龙湖的资产负债率逐年上升，资金是龙湖的短板！龙湖2007年收入开始爆发性增长，同时上市前的高扩张使得龙湖一直资金紧张。 2、上市后的2009年资产负债率接近行

6、业平均水平68%。,3.1、三年一期财务摘要,3.2、近九年资产、负债情况,单位：亿元,历年资产、负债情况列表,龙湖资产、负债变化趋势图,资本结构调整利器： 1、上市增发； 2、商业物业公允价值变动。,分析：1、资产在2007年大幅增长，2008年负债的增长幅度大于资产的增长幅度。 2、2009年资产负债率降低到69%，原因是11月上市融资后，权益同比增加93亿元，负债同比增加7.5亿；使总资产增加，同时偿还借款30亿。,3.3、近九年收入、净利润,单位：亿元,历年收入、净利润列表,龙湖收入变化趋势图,2007年实现百亿回款 2009年收入增长创历史最高,分析：2009年结算收入114亿。 龙

7、湖2007年销售金额100亿，挤身中国房地产一线阵营；2010年上半年销金额104.90亿，为成立16年同期最佳销售纪录。,3.3、近四年收入、净利润,单位：亿元,历年收入、净利润列表,龙湖收入、净利润变化趋势图,分析：2009年收入同比增长154%，利润同比增长566%，可见业务扩张在2009年成效显著。 2008年净利率7%的原因：毛利率(26%)较低，期间费用略高所致； 另年报中批露：根据相关中国企业所得税规则及规例，本集团若干于西部地区成立且从事受鼓励业务的中国附属公司获授优惠企业所得税税率。倘该等公司受鼓励业务所得年收入超过其年总收入的70%，则彼等自二零零二年至二零一零年按15%的

8、优惠税率缴纳企业所得税，惟须待主管税务机构批准。2009年度已取得相关批准。,2008年的经济危机与上市未果对龙湖影响较大。,3.5、销售地区分布：2009年,单位：亿元,2009年销售区域分布列表,2009年销售金额区域分布图,2008年销售金额区域分布图,销售主要来源北京、重庆； 2009年城市房地产开发企业10强中，龙湖在重庆排第一位，成都第四，北京第七。,*见中国房地产测评中心2009中国房地产开发企业500强测评研究报告,3.5、销售地区分布：2010年上半年,2010上半年各区域销售分析表,成都、重庆销售较以往年份有所下降，北京较以往前度有所上升 本年度开始无锡的销售,2010年上

9、半年销售金额区域分布图,3.6、近两年期间费用,单位：亿元,期间费用变化表,期间费用2009年比2008年降低3.8个百分点，2010年上半年比2009年又降低了2.5个百分点； 其中：销售费用率与管理费用率均低于标杆均值； 良好的费用控制使龙湖净利率水平较高,分析：龙湖在总部负责监察并优化销售及市场推广资源的运用，2009年进行内部审计，以提高资源使用率，减少浪费； 龙湖采用自产自销方式，更好的把握市场并降低费用。,分析： 1、龙湖近两年的成长能力较好，费用控制与人均产能均有较好表现且优于行业均值； 2、盈利能力表面来看较好， 且毛利率水平较高 ，但剔除公允价值影响发现龙湖的净利润率会略有降

10、低； 3、龙湖上市前偿债能力较低，上市后使负债率大幅降低。,三、财务部分小结,结论： 龙湖在上市前与我公司财务结构很相似；,龙湖运营效率,龙湖偿债能力,龙湖成长能力,龙湖盈利能力,华夏运营效率,华夏偿债能力,华夏成长能力,华夏盈利能力,高于行业均值，且高于我公司,高于行业均值，与我公司相似,高于行业均值，且高于我公司,上市前与我公司相似,人均产能与费用控制非常值得我公司学习借鉴！,项目毛利率有待提高！,上市解决资本结构,目 录,目 录,1、区域布局,2、业态布局,3、集分权控制,2009年销售额187亿，2010年1-3季度销售额180亿，预计全年达248亿,2009年实现净利润22亿；201

11、0年上半年实现净利润26.6亿,4.1、发展战略,吴亚军在2007年提出公司发展目标：,“产品差异化战略”： 提供与众不同的中高档与高品质服务为战略中心,“产品扩张战略”： 在同一区域掌握不同业态与产品习性，以高层 公寓、花园洋房、别墅、购物中心并举为核心,“区域聚集战略” 在同一区域运用系统的 优势提供多元化产品,先产品扩张，再区域扩张！ 2006年以前注重计划管理，2007年开始注重投资管理,4.1、发展战略,项目计划管理,投资管理,4.1.1、区域布局,为实现公司持续增长，龙湖是这样做的：,区域布局,业态布局,集分权控制,运用“帕尔迪”模式进行全国布局,公司战略,立足重庆，布局全国 由北

12、向南从沿海经济圈中心城市辐射周边城市群 用10年左右的时间完成全国基本布局 2008年进入天津,完成环渤海区域中心城市布局,2009年进入上海、南京基本完成长三角区域中心城市布局，2010年、2011年从中心城市向板块内其他重要城市渗透,上海(2007年),北京(2005年),成都(2005年),杭州(2009年),西安(2007年),重庆(1994年),沈阳(2010年),大连(2010年),青岛(2009年),常州(2009年),无锡(2009年),目前无此区域,2007年完成环渤海、长三角区域的核心城市进入,4.1.1、区域布局,单位：万平方米,截止2010年6月30日土地储备,土地储备

13、城市分布图,分析：于2010年6月30日，龙湖土地储备合共2,437万平方米，权益面积则为2,124万平方米。权益面积为13382亩，均价9740元/平方米，货值为2069亿。,4.1.1、区域布局-土地储备,单位：万平方米,2010年上半年新增土地储备,新增土地储备城市分布图,分析： 2010年上半年龙湖土地储备增加2728亩，总建筑面积增加 293万平方米，其中 73.4%位于环渤海地区；21.1% 位于长江三角洲地区；余下 5.5% 位于中国西部地区。 平均收购成本为3,578元/平方米。 与2009年相比，购置成本相对较高是由于龙湖在北京及上海等一线城市购入更多土地，而当地的土地成本相

14、对较高。,4.1.1、区域布局-土地储备,4.1.2、业态布局,为实现公司持续增长，龙湖是这样做的：,区域布局,业态布局,集分权控制,运用“帕尔迪”模式进行全国布局,公司战略,在每一个城市成为“新鸿基”,在每一个进入的城市成为NO.1或NO.2 集中于中高端市场,在城市内进行多业态布局 可售物业数量维持在高水平并快速周转(尤其是城市化的前期和中期) 适时发展具高升值潜力的地标性投资物业,为优化资产结构和未来收入结构，公司按不超过年开发销售型物业15%的比例发展持有型商业物业。,物业类型,不同业态的贡献价值：,土地增值税对其影响：,长周期、高增值的开发模式将受到影响,持有型物业的 开发与经营,4

15、.1.2、业态布局,为实现公司持续增长，龙湖是这样做的：,区域布局,业态布局,集分权控制,运用“帕尔迪”模式进行全国布局,公司战略,在每一个城市成为“新鸿基”,用“霍顿”模式进行集权分权管理,总体原则：集分权视行业竞争、组织发展和战略需要而进行动态调整 分权原则：有利于激发地区公司活力与能量的领域分权 在地区公司核心业务职能上原则上不设集团的对应职能 慎重设置集团的职能和职能模块数量 随时警惕地区公司诸候化 集权原则：在地区公司风险时间和风险点上集权管理 在地区公司组织发展能力薄弱时集权管理 在有规模效应的领域集权管理 随时警惕集团组织膨胀和官僚化,4.1.3、集分权控制,与我公司架构极相似,

16、集团角色的定位：在资金运作、投资决策、人员标准、价值观、公司品牌上一定是高度集权的，而在运营上一定是充分放权的。,4.1.3、集分权控制-组织架构,分析：1、龙湖地产及总部占总人数的21%，物业管理占78%，可见龙湖注重物业管理。华夏8月底地产及总部人员约为46%（1374人/2972人），物业及公用事业占54%； 2、 营销人员比例26%，可见龙湖地产重视营销。,2009年6月30日人数,地产及总部人员构成,4.1.3、集分权控制-人员构成,龙湖的人员结构可知： 龙湖重视物业服务、营销管理。,2010年6月30日龙湖有5,357名雇员，人数同比2009年6月增加19.4%。上年人员构成分析如

17、下：,业界人士说：“龙湖人很有创业精神、有斗志、有先进企业的气质，龙湖的人才藏龙卧虎，单兵作战不会弱于万科和中海”。,4.1.3、集分权控制-人力资源,龙湖的人力资源管理 是如何做的？,4.1.3、集分权控制-人力资源,人力资源管理,4.1.3、集分权控制-人力资源,空降兵,仕官生.,半成品,1,2,3,成活率在70以上,半年进入了状态，两年弄懂一小“片儿”，四年独挡一小“面儿”，六年搞定一小“块儿”，八年能够穿成“串儿”，十年以上成个“腕儿,在入职一两年内就开始承担关键职责。 为知识管理做出杰出贡献。,人才战略： 三管齐下找人才-龙湖集团总经理及各个地区公司的总经理，每年工作时间中至少有25

18、以上都是在面试人。 招聘人员首先在价值观层面必须与公司保持一致。,1234造人才,4.1.3、集分权控制-人力资源,9个职业等级 14级为基层 56级为中层 79级为高层,三个发展方向 懂专业技术的管理人员 懂管理的专业技术人员 行政人员,基于职业等级体系的全面薪酬体系,职业序列及等级体系Career Progression System,龙湖销售基本不外包, 销售人员也没有提成。销售人员的薪酬水平与其它部门人员也没有太大差距。龙湖认为, 最终销售业绩的取得并不完全依赖于销售环节, 而是各职能通力协作结果。龙湖希望为销售人员提供一个有归属感的环境和平台, 而不仅仅是个工作。,4.1.3、集分权

19、控制-人力资源,总回报,总收入,现金薪酬,福利,长期激励,非财政回报,全面报酬体系构成元素,人力资源的吸附能力,4.1.3、集分权控制-人力资源,龙湖相信每一位员工都愿意，并且能够发挥其最大潜力；理解和尊重员工的差异，提供适合的职业发展机会；吸引行业内最优秀的人才并给予他们优厚的回报；大胆任用有潜力的员工并承担过程中的成本。 在龙湖，员工努力工作，换来的是业内领先的薪酬待遇；畅所欲言的内部论坛，促成的是公司内开放和快乐工作的氛围。因此，龙湖员工更愿意在此努力工作，并发挥其最大价值。,选人,用人,育人,留人,人力资源吸附能力,目 录,1、客户意识,2、营销至上,3、景观营造,4、细节取胜,我们曾

20、分析过的房地产企业，按产品定位由低到高，分析如下：,注重对客户的研究； 产品标准化 客户服务,万科,注重对客户的研究； 产品定位前期项目策划 营销至上 客户服务,龙湖,注重规划设计 注重施工建造 过程成本管理 物业服务,中海,产品技术标准研究 成本费用控制 物业服务,荣盛,中档产品,中高端产品,产品定位与策划！ 客户研究与服务！,4.2、核心能力,客户的研究,产品定位与策划,营销至上,客户服务,提升产品价值,彻底的客户意识,4.2、核心能力,“,”,品,产品的品质口碑 （理念、感受、品位、氛围）,客户服务赢得口碑 （物业管理、服务、诚信、细节）,产品设计赢得口碑（园林、景观）,质,牌,4.2、

21、核心能力,客户意识,营销至上,细节取胜,战术上,一切以客户需求为中心，专注目标客户研究并尽可能为客户满意居所及客户服务！,景观营造,建立以“客户最佳体验”为核心示范区，能过体验营销感染客户。 从客户生活感受出发，营造出超出客户预期的生活场景感染客户！ 提供卓越的品质体验感受，特别注重营造项目整体的自然环境、人文氛围、优质建筑、让人震憾和惊艳！ 示范区和售楼处的整体风格统一，使客户到每一个项目都有亲切熟悉的感觉。,园林造景层次丰富，立面造型手段多样化，既有茂密的植物，又有水系、小品穿插期间，与地中海风格的建筑搭配，相得益彰； 通过极具视觉冲击力的景观打动客户，注重色彩的搭配，场景感染。,秉承“善

22、待你一生”的服务理念，贯穿到每个细节，以细节感动客户，以专业打动客户。,龙湖是怎么做到的？,4.2、核心能力,客户意识,营销至上,细节取胜,战术上,一切以客户需求为中心，专注目标客户研究并尽可能为客户满意居所及客户服务！,景观营造,建立以“客户最佳体验”为核心示范区，能过体验营销感染客户。 从客户生活感受出发，营造出超出客户预期的生活场景感染客户！ 提供卓越的品质体验感受，特别注重营造项目整体的自然环境、人文氛围、优质建筑、让人震憾和惊艳！ 示范区和售楼处的整体风格统一，使客户到每一个项目都有亲切熟悉的感觉。,园林造景层次丰富，立面造型手段多样化，既有茂密的植物，又有水系、小品穿插期间，与地中

23、海风格的建筑搭配，相得益彰； 通过极具视觉冲击力的景观打动客户，注重色彩的搭配，场景感染。,秉承“善待你一生”的服务理念，贯穿到每个细节，以细节感动客户，以专业打动客户。,4.2.1、核心能力-客户意识,香樟林Fragrant Garden Villa 蓝湖郡Blue Lake Country 枫香庭Waft Yard 紫都城Fairy Castle 翠微清波Charming Port 晶蓝半岛King Land 好望山Hill of Good Hope 水晶郦城Crystal Town 观山水River View 北城天街Paradise Walk 滟澜山Rose and Ginkgo Vi

24、lla,龙湖众多楼盘中，有近一半的英文案名偏女性化，这或许跟其领军人物的性格和喜好有关。 龙湖用心地将其英文案名画面化、意境化，使人有很大的联想空间，同时不冗长罗嗦，让人能在较长时间内都不忘记。,4.2.1、核心能力-客户意识,中央别墅区基因国际化 区域客群基因国际化 目标客群基因国际化 项目产品基因国际化 国际化贯穿区域、客群、产品的统一核心气质,4.2.1、核心能力-客户意识,客户意识,营销至上,细节取胜,战术上,一切以客户需求为中心，专注目标客户研究并尽可能为客户满意居所及客户服务！,景观营造,建立以“客户最佳体验”为核心示范区，能过体验营销感染客户。 从客户生活感受出发，营造出超出客户

25、预期的生活场景感染客户！ 提供卓越的品质体验感受，特别注重营造项目整体的自然环境、人文氛围、优质建筑、让人震憾和惊艳！ 示范区和售楼处的整体风格统一，使客户到每一个项目都有亲切熟悉的感觉。,园林造景层次丰富，立面造型手段多样化，既有茂密的植物，又有水系、小品穿插期间，与地中海风格的建筑搭配，相得益彰； 通过极具视觉冲击力的景观打动客户，注重色彩的搭配，场景感染。,秉承“善待你一生”的服务理念，贯穿到每个细节，以细节感动客户，以专业打动客户。,4.2.2、核心能力-营销至上,全程不同节点关注客户感受,入口外秩序化种植雪松辅以低矮的花灌木突出礼仪性与归属感,入口内部秩序化的银杏简洁大气限定出导向性

26、强烈的空间,院墙外的植被景观渐趋自然缓和客户的心态,水景的加入成为秩序与自然的过渡,宅间近人尺度的灌木花卉给客户心理上的减压,入户的处理温馨、私密使客户最达限度放松自我,4.2.2、核心能力-营销至上,儿童戏水场景,供来访客户小孩游戏,分不清稻草人还是园丁,通过示范区、售楼处和样板间展示出客户未来的生活场景，通过体验营销感染客户,4.2.2、核心能力-营销至上,真实的生活化的冰箱,生活中的儿童桌,真实衣帽间展示,4.2.2、核心能力-营销至上,客户意识,营销至上,细节取胜,战术上,一切以客户需求为中心，专注目标客户研究并尽可能为客户满意居所及客户服务！,景观营造,建立以“客户最佳体验”为核心示

27、范区，能过体验营销感染客户。 从客户生活感受出发，营造出超出客户预期的生活场景感染客户！ 提供卓越的品质体验感受，特别注重营造项目整体的自然环境、人文氛围、优质建筑、让人震憾和惊艳！ 示范区和售楼处的整体风格统一，使客户到每一个项目都有亲切熟悉的感觉。,园林造景层次丰富，立面造型手段多样化，既有茂密的植物，又有水系、小品穿插期间，与地中海风格的建筑搭配，相得益彰； 通过极具视觉冲击力的景观打动客户，注重色彩的搭配，场景感染。,秉承“善待你一生”的服务理念，贯穿到每个细节，以细节感动客户，以专业打动客户。,4.2.3、核心能力-景观营造,注重植物的层次搭配,4.2.3、核心能力-景观营造,大尺度

28、、小尺度的空间把握,4.2.3、核心能力-景观营造,运用色彩对比形成视觉站击,4.2.3、核心能力-景观营造,4.2.3、核心能力-景观营造,用场景布置感染人,4.2.3、核心能力-景观营造,4.2.3、核心能力-景观营造,客户意识,营销至上,细节取胜,战术上,一切以客户需求为中心，专注目标客户研究并尽可能为客户满意居所及客户服务！,景观营造,建立以“客户最佳体验”为核心示范区，能过体验营销感染客户。 从客户生活感受出发，营造出超出客户预期的生活场景感染客户！ 提供卓越的品质体验感受，特别注重营造项目整体的自然环境、人文氛围、优质建筑、让人震憾和惊艳！ 示范区和售楼处的整体风格统一，使客户到每

29、一个项目都有亲切熟悉的感觉。,园林造景层次丰富，立面造型手段多样化，既有茂密的植物，又有水系、小品穿插期间，与地中海风格的建筑搭配，相得益彰； 通过极具视觉冲击力的景观打动客户，注重色彩的搭配，场景感染。,秉承“善待你一生”的服务理念，贯穿到每个细节，以细节感动客户，以专业打动客户。,4.2.4、核心能力-细节取胜,龙湖企业文化传承 龙湖之所以有今天的产品与成就，完全得益于优良的企业文化，积淀是每一个企业，甚至每一个人都需要做的！ 龙湖从客户意识出发进行产品定位、产品研发，最后又以客户服务的细节取胜，整个过程完全贯穿的客户意识是其企业文化传承的表现。 “善待”是龙湖最有特色与最本质的理念，企业

30、中的每一个成员以“善待自己、善待同事、善待客户、善待同路人”为行动准则。 从人本的角度去看待和尊重人的需求，用善待的念头去面对员工、客户及其他关联群体，是龙湖这个企业的动人之处。 龙湖的十几万业主，也成为龙湖“善待”理念最直接的受益者。龙湖的物业服务把“善待你一生”落实到每一个细微之处，以“满意+惊喜”的服务给业主以独有的尊重和关心，实实在在地研究业主的感受和需求，看什么是业主最需要的，什么是业主最敏感的、最在乎的。多年来龙湖的物业与业主之间形成了相互信赖、和谐共生的鱼水关系。,4.2.4、核心能力-细节取胜,“坚守”是一种习惯 故事一： 一天，枫香庭E2602业主户内报警器响了，客户中心及时

31、电话通知业主请他回家查看，但由于其工作非常繁忙，没时间抽空回家，同时又认为户内肯定没有安全问题所以业主并未将此事放在心上。直至晚上八九点钟，早已忘记户内报警的业主回到家，却在家门口发现巡逻岗队员一直守候在他们家门外！直到业主打开门，队员到户内确认了没有异常情况才离开。业主不住的赞扬：自己认为很小的一次户内报警，因队员的坚守，变得格外的印象深刻。 故事二： 一位刚刚学车的女业主倒车技术有点障碍，第一天回家时有一位保安主动指挥她倒车。此后的一个月，当她回家时，都会有一名保安在等着指挥她倒车。 这位女业主很惊奇地问物业员工：“是不是你们所有保安都知道我不会倒车？” 事实上，这位女业主并不知道，保安第

32、一次发现她倒车的技术障碍后，已经把她的车牌登记在门岗，每天当她进门的时候，门岗就会通过对讲机告诉附近巡逻的保安来帮助她。这一点让这位业主惊叹不已。,4.2.4、核心能力-细节取胜,服务就是多一点 故事一： 观山水6栋一位业主报事说家中淘菜盆下水道堵塞。接到 报事后，工程部杨跃进迅速上门处理，检查后发现电动疏通机和 手摇疏通钢丝都处理不了，杨跃进就用手慢慢的将下水管的油污 和油渣抓出来放在事先准备好的塑料袋中，清完堵塞物后又用热 水冲洗干净管道口并安装到位，最后进行试水测试，完工。站在 一旁的业主将杨师傅每一个细微动作都看在眼里。 临离开的时候，杨师傅发现业主户内配电箱开着，灰尘较多，并且螺丝有

33、松动的迹象，就停下来告诉业主，夏季是用电高峰期，配电箱在夏季容易出现故障。边说边拿出工具把配电箱内线头、螺丝等检查固定好，还把灰尘清理干净了。 故事二： 蓝湖郡售场保安雨中修车的故事。阴沉的天气，淅淅沥沥的下着不小的雨，我送顾客出门，发现岗位上的队员不见了，出于售场管理职责，我马上寻找，发现不远处一辆漂亮的银色别克歪斜在停车坪上，旁边年轻的夫妇在伞下无助的站着，两位队员蹲在坏掉的车胎边上，专注的修理并且偶尔和客户交流或者安慰 雨越下越大了，砸在背上也生疼。湿透的衣服和不断线从脸上滑过的雨珠，却丝毫不影响维修进度，车主人也不由得把伞靠近了他们当车修好后，在客户的不断道谢中，他们俩坦然的走回自己的

34、岗位，这时我才发现，其中一位的手已经是受过伤仍未愈合的！ 终于明白，这个在雨中发生的小插曲，是他们用自己的真诚为客户撑起的一片心中的晴空，我想用简陋的几笔语言记录下这些片段，当它也成为一个温情的传说时，龙湖的这个团队、这种平凡岗位却美好的精神就在一直的传下去，打动着所有有幸接触到他们的人。感谢！,4.2.4、核心能力-细节取胜,善待自然的环保理念,刻有企业理念“善待你一生”的井盖,4.2.4、核心能力-细节取胜,烟灰缸和垃圾筒,精致的树根底部,4.2.4、核心能力-细节取胜,目 录,1、PMO体系,2、会议管理体系,3、知识管理体系,运营管理体系研究：,4.3、运营体系-PMO体系,(Proj

35、ect Management Office)地区公司项目运营决策机构。 PMO最高负责人（主持人）：区域公司总经理。当PMO其他成员之间不能达成共识、不能实现相互承诺、资源不能完成相互支持和配置时，由PMO最高负责人作最后的决定。 PMO召集人：是地区公司项目管理的总牵头人，也是PMO会议召集人，通常也兼任地区公司项目计划运营专员、定义地区知识管理员，其权限职责将在集团的PMO系统和知识管理体系中。 PMO的运作形式：主要是由各种PMO会议组成。,4.3、运营体系-PMO体系,项目进度管理体系：,4.3、运营体系-PMO体系,如项目分期,则上述关键节点相应分解到各期 根据项目具体情况，集团可在

36、与区域公司协商一致的基础上增加部分关键节点,4.3、运营体系-PMO体系,4.3、运营体系-PMO体系,4.3、运营体系-PMO体系,1、新项目取得土也中标通知书后14个工作日内，地区公司须以PMO项目启动会方式编制完成项目一二级计划及集团关键点计划，并将集团关键节点计划提交集团审批（如集团关键节点与项目一二级计划不易拆分，可将项目一二级计划一并提交，集团审批时只关注集团关键节点计划）； 2、每年12月15日之前，地区公司须完成项目关键节点计划的年度调整，并明确标示出与上一版的变化，按流程提交集团审批； 3、每年6月15日之前，地区公司须完成项目关键节点计划的半年调整，并明确标示出与上版的变化

37、，按流程提交集团审批。,4.3、运营体系-PMO体系,如影响到： 1、交地； 2、国土使用权证等四证办理； 3、开盘； 4、项目销售40%； 5、项目销售70%； 6、竣工备案； 7、交房。 地区公司总经理需在每月第6个工作日前按流程提出局面调整申请和延误原因分析。,4.3、运营体系-PMO体系,4.3、运营体系-PMO体系,1、地区公司在每月第1个工作日之前，以PMO月度运营会的方式，完成项目一二级计划执行情况的总结和计划调整； 2、地区公司计划运营专员，在每月第3个工作日之前，将上月项目集团关键点计划完成情况及本月项目关键点计划，上报集团运营中心； 3、集团公司计划运营专员，在每月第7个工

38、作日之前，将集团内项目关键节点完成情况，以集团运营简报的方式，在集团公告； 4、地区公司计划运营专员，应在每月第7个工作日之前，完成项目集团关键节点计划完成情况的记录和调整后计划的更新。,项目关键节点按时成成率=项目每月计划关键节点按完成数/项目每月计划关键节点数,公司关键节点按时达成率= 公司每月计划关键节点按时完成数/公司每月计划关键节点数,项目进度管理体系：,考核指标：,4.3、运营体系-PMO体系,项目阶段成果管理体系：,4.3、运营体系-PMO体系,为提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了38个项目

39、阶段性成果，针对特殊偶发事件的控制并形成了6个例外性阶段性成果； 各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批后，即形成项目实施过程中的里程碑信号，上阶段的里程碑信号是该项目下一阶段工作的重点支持依据，上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。,4.3、运营体系-PMO体系,1、明确了44个阶段性成果的定义、承办部门岗位、审核人及批准人，审批完成后抄送人； 2、除文件中定义的审批人和抄送人，各区域公司可根据实际需要，申请增加审核人和抄送人，但需经过集团总经理的批准； 3、随公司发展，集团会增减管控的阶段性成果范围和对审批流程进行更新； 4、上一阶段的项目阶段性成果完成审批，才能进入

40、下一阶段工作； 5、集团运营中心负责对各区域公司项目阶段性成果提交的及时性、规范性进行管控； 6、对不按时提交阶段性成果的项目，集团每月在“OA集团”公告中定期公示，公示内容包括未完成阶段性成果的项目名称、具体经办人、责任部门及经理； 7、集团每季度进行一次统计分析，对按时达成率较好的区域公司进行公开表扬，对按时达成率较差的区域公司集团会建议区域公司总经理对相关责任人进行处罚； 8、各区域公司计划财务部也应将项目阶段成果纳入各部门一级计划节点计划进行管控并向集团提交项目阶段性成果跟踪表。,4.3、运营体系-PMO体系,4.3、运营体系-OA,4.3、运营体系-OA,4.3、运营体系-OA,一位

41、房地产信息化开发经理研究发现，万科成本系统的数据误差在10%左右，而龙湖新的成本系统，误差不超过1%，销售金额可以精确到个位。 龙湖可在三天之内把成熟运营模式复制到新开分公司，实现企业管理和地区公司的快速复制与高效运作。,精细化信息管理力量无穷,1998-1999年就开始信息化建设的探索 2002年开始搭建网上办公和管理信息化平台 2006年引入了明源软件公司的项目运营管理系统。函盖了进度计划管理模块、阶段性成果管理模块、成本管理模块、采购及分供方管理模块等多方面的系统平台。 2007年4月，开始升级实施明源成本系统，并于同年11月完成了验收，实现了成本管理从原来的核算管理迈向控制管理。同时引入合约规划的理念，实现合同的网上审批、报销。 2008年5月，实施了明源软件的集团版采购招投标系统。 目前，企业信息化平台的七大模块： 计划管理 成本管理 阶段成果管理 投资收益管理 知识管理 产品库管理 客户管理,龙湖的信息化建设从未止步,通过由业务主导，需求驱