班组长建设ppt.ppt

1、 谁是好班长？,主持人：秦钊举,班组长论坛,华山论剑我们论点啥？,一、班组长自我认知 二、班组长的素质要求（个人） 三、管理者的思考方式（管理意识）,1、班组长的角色认知 班组长的 权力和义务？ 班组长的重要作用？ 班组长的素质要求 ？ 角色的自我认知？,班组长（主管）是个啥？,班组长（主管）的定义？,班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。 班组长则是班组中的生产行政负责人。 通过竞聘产生！,班组长（主管）的层次？,班组长（主管）的地位？,最基层组织负责人(细胞核) 即是“领导”又是“工人”(双重身

2、份) “兵 头将尾”！,班组长（主管）的使命？,确保完成生产（工作）任务 确保并提高产品（工作）质量 确保并提高生产效率 降低成本 防止工伤和重大事故的发生,班组长到底是？,一方“父母官”！,这“官”好当吗？ 那你感觉当这“官”必须具备那些实力？, 班组长要代表三个立场 班组长扮演的三大角色 班组长必须具有的十三大能力,班组长（主管）的三个立场？,是管理层和基层员工的沟通桥梁,1、对下代表经营者的立场 2、对上代表生产者的立场 3、对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。,你是怎么看待这三个关系的？,班组长扮演的三大角色？,决策类角色 对付麻烦者-适时解决组织内存在的问题

3、 资源分配者-合理分配和利用企业的各种资源 谈判者-与企业老板、员工、其他部门以及客户进行交涉,信息类角色 监听者-被动或主动接受大道或小道消息 传播者-传播各种消息（正式的和非正式的） 发言人-代表员工、部门或公司发言,人际关系类 领导者-（不用我说了吧！） 联络者-同事之间、班组内外的联络人,NO.1,丰田式生产管理-精细管理,在丰田前座椅的安装被分解为7道工序，被安装汽车在流水线上均速、有序地通过操作人员，整个工序的时间为55秒。 操作人员被要求从纸板箱中取出4颗螺丝，然后安装在汽车上，扭紧，然后在计算机中输入1个代码，再等待下一辆汽车的安装，并且4个螺丝的安装顺序被标为1号、2号、3号

4、、4号。 因为丰田公司认为：如有的操作员可能先安装前面的螺丝，再安装后面的螺丝，而有的可能正好相反;有的先安装好全部螺丝后再扭紧，而有的边上螺丝边扭紧，这种作业上的差异性必然会产生低生产率和高成本，而且更为重要的是，作业上的差异性必然阻碍相互的学习和改善。,零废料,TPS丰田生产方式（自下而上的管理），是日本丰田汽车公司所创造的一套进行生产管理的方式、方法，即精益生产。从基层班组抓起，消除浪费、降低成本、高效高质生产、最大限度满足顾客为目的，以准时化(JIT)和自动化为支柱，以改善生产活动为基础，以现场5S等为工具,强调8个零管理！,零人力资源浪费,零事故,在这样的形势下，靠谁？,逆境,班组长

5、这个官有多重要？,在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那么经营层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。,“,”,我们的班组管理现状是？,不同管理者对各种技术的不同要求,各阶层管理人员必备的重要资质,“铁匠”的身板 俗话说：“打铁先得自身硬”。班组长虽然是“九品芝麻官”，却是班组的“脊梁”。这就要求班组长在思想、道德、业务上都应该先过得硬。,班组长要具备“五匠”素质,“木匠”的尺度 常言道：“没有规矩不成方圆”。班组长成天和组员打交道，常常处于各种矛盾之中，只有像木匠那样，把好管理尺度，严格

6、执行规章制度，才能让全体组员心悦诚服。,“瓦匠”的慧眼 班组长除了自己带头工作，还要仔细了解和准确掌握每个组员的个性和优点，以便做到使每一个人都能扬长避短、各得其所、人尽其才,“篾匠”的巧手 篾匠有一句行话：“编筐织箩，全在收口”。其实班组工作也需要班组长运用那双能够“收口”的巧手，把全班组的人心拢到一处。,“缝纫匠”的精神 班组长应该具备乐于为他人做“嫁衣”的奉献精神，见困难就上，见荣誉就让。有了这样的精神和素质，当班组长的就不愁没有威信，一个班组就不会没有凝聚力。, 精细化工作 标准化工作 内部培养工作 新员工的培训与培养,执行力,主动性,我们必须具备的三个意识,态度？,怎么能当好这个“官

7、”?,1.专业能力 在所管辖的团队内，对自己的业务（人员、机器、材料、方法）娴熟，能够指导下属并向上司提供建议，帮助正确判断，这是开展工作必须具备的能力。 随着工作经验逐渐丰富，班组长作为基层管理人员，这方面的能力特别重要。,2.目标管理能力 在处理业务时，设定主题、时限、数量等具体的目标，提高员工的参与意识，具备PDCA这一循环不断地周而复始的能力。,PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在生产管理中得到了广泛的应用。,3.问题解决能力 具有发现问题的意识和想象预测能力。一旦发现妨碍目标达成或业务开展的问题，立即分析现状，找到原因。善于5W（即为什么会出现？为

8、什么没解决？为什么会导致？为什么会再出现？为什么不能杜绝？）的五问思维，从360度全方位进行思考，并提出对策直至解决工作上的问题。 以下举一个例子进行说明。,案例分析,从“五个为什么”感悟精细管理。也希望通过这一感悟引申到我们的工作上，我们是否具备从细节探寻问题根源的精神？,丰田的一条生产线上一个小轴承部件总是出现问题，但是每次一出现问题就要停止整条生产线，于是生产主管到现场查找原因，他问为什么这个轴承总是坏？原来是因为轴承上有一个喷油孔进行润滑来运行，但是喷油孔经常出现堵塞，主管又问那为什么喷油孔会堵塞？维修人员分析了两个原因，可能是润滑油杂质阻塞或者喷油孔的质量原因，于是便更换了不同品牌的

9、喷油孔，结果效果不佳，还是会出现同样的问题。于是生产主管便协调更换了润滑油品牌，可是好景不长老问题再次出现，生产主管再次组织生产和设备人员查找原因，维修人员仔细研究发现原来是在油泵的运行过程中，机械运行会产生一些杂质造成末端喷油孔阻塞，随后通过在油泵进口增加过滤网来避免杂质进入喷油孔解决了问题。,4.组织能力 为了达到部门的目标，利用班组每一个人员的特点进行任务的分担，发挥全体人员的能力，同心协力，使部门运作达到1+12的效应。 人尽其才、物尽其用。,在生产管理中的班组长组织水平的高低，关键体现在如何协调各岗位之间、各道工序之间的关系，尤其是体现在多岗一事和交接班的接口中。一台计算机的配置再高

10、，如果接口处理不好，也不能正常运转。班组类似一台机器，每个员工的素质都很高，如岗位之间的接口处理不好，就可能出现较大的问题。 在接口处理上，应该明确谁负主要责任，谁负次要责任，做到分工明确。如果分工模糊，一旦出现问题，容易出现互相推诿，导致不良的后果。,什么是组织能力？,案例分析,某城市有一所民居失火了，消防队灭火之后查找失火原因，发现是由于电线老化所造成的。于是消防员就批评用户发现电线老化为什么不及早处理，为什么不报告。用户说我报告了供电局，供电局也确实派了位老师傅来修，正准备修时发现这段破损的电线旁边一米的地方有一棵树，他无可奈何的留下一句话：按照操作规程破损的线旁边不能有树，麻烦你先把这

11、棵树锯掉，我再来修这条电线。要锯树就得找绿化部门，园林绿化部门也来了位老师傅，正准备锯树时看到树旁边有一段破损的电线，也留下一句话：对不起，按照操作规程，树旁边不能有破损的电线，请你先把这段电线拆掉，我再来锯树。由于供电局和园林绿化部门的互相扯皮，事情就这样无奈地拖着，直到着火。请问，这则故事说明了什么问题？,什么是组织能力？,一个班组是一条工作链或一条服务链，如果职责不清，出现互相推诿现象，就会给工作带来掉棒的危险，所以在交接处常常是你中有我我中有你，这种现象称之为交棒和接棒。在交接棒的过程中往往容易出现问题，因此提倡一个原则：管理零空白。所谓管理零空白是指必须做到不能有人没事儿干，也不能有

12、事儿没人干。接棒的人要带跑一段，交棒的人跟跑一段，在这一过程中，既要分清责任，还要突出协作精神，才能有效地提高工作效率。 一件工作从开始到结束，要经过很多的环节、岗位、人，在交接过程中，必须有原始台账。此外上个班次和下个班次交接班的时候，也必须有非常明确的原始台账记录。只有这样才能清楚地划分责任人，才能准确查找事故的原因。,5.交流、交际能力 为了能够进行直接意见沟通，交流必要的信息，在应该具备高度的说话、倾听、商谈、疏通及说服对方的能力。 良好的沟通协调能减少摩擦，融洽气氛，提高士气，有助于构筑良好的信赖关系。 通过自身交际能力、人格魅力，提高团队积极性，处理好人性、人情的关系。,3,1,2

13、,4,班组长的常见管理类型,严格管理的张军,机电车间的张军是技术上的能手，很多大家解决不了的问题都得靠他，因此在工作中很受上级领导喜欢和同事们的信服。 经过激烈的角逐，张军如愿成为机电主管，能力较强的张军认为只要健全全班组各项管理制度严格考核，人们自然会心服口服，班组管理也就井井有条。上任伊始，他就细化了各项工作考核，一旦发现违纪现象他就绷起脸来，严加训斥。结果一个星期之内，班里16任被张军训斥了10位。 这样一来大家对他的意见很大，原来和他关系不错的哥们儿也对他“敬而远之”了，渐渐张军成了孤家寡人。 张军想不明白，我到底哪错了？,案例分析,张军张军（严格管理）本意没错，但工作方法过于简单和生

14、硬，又带有明显的“官”的作风。人是有思想、有感情的，不能用对待机器的方法来对待人。所以，要注意管理的方式、方法，让班员感觉你是在帮他，为他好，从而自觉服从管理。,任劳任怨的刘力,刘力是热端工段的技术骨干，为人踏实勤快很受同事们欢迎，成为班组主管后刘力更加任劳任怨，每天从早忙到晚任劳任怨。 刘力还有个特点就是不太爱说话，平时和领导、同事们就话很少，车间班前会他发言也不多，只是简短几句布置一下任务，私下里和领导、班组成员几乎没什么来往。班组成员身体不舒服，家里有什么事，情绪有什么波动，他很少，也没有时间注意到。 他认为班长最重要的是以身作则，带头完成各项工作任务。再说，每天班上有那么多活要做，把精

15、力用在鸡毛蒜皮的人际关系上，不应该。 刘力是个称职的班长吗？他的问题在哪？,案例分析,刘力（任劳任怨）不是个称职的班长，倒是个地道的劳模。虽然班组长作为生产最前线的指挥员，有危险、有困难应该冲在最前面。但作为一名基层管理者，班组长绝不能忽视自己的管理职责，应该组织调动班组成员共同完成工作，而不应该只是自己埋头做业务。不了解自己的班员不容易发挥团队力量，即使你有三头六臂，累得吐血，也不见得能完成班组工作任务。,哥们义气的老赵,老赵任司机班班长多年了，由于工作负责，待人热情豪爽，和老老少少各级领导的关系都处得不错。 对年轻员工，更是像大哥一样关心、照顾。即使他们工作中出现一些纰漏，凭老赵里里外外的

16、关系都能给遮掩过去。小伙子们服他，也怕他。在司机班里，不管是工作分派还是日常管理，老赵说一不二，他的话有时比领导还好使。 公司最近推行标准化，老赵感觉：又是三分钟热度，过去这一阵也就不了了之了。司机们私下也嘀咕，这班组也不能没有个标准的章程，跟老赵关系好，又怕把老赵得罪了，眼看工作原地踏步，便有人打了老赵的小报告。老赵感觉他对大家不薄，这么对他很是心寒。 如果你是老赵你会怎么办？,案例分析,老赵（哥们义气）是典型的哥们义气型班长。他在工作中处理问题的原则往往只来自于谁瞧得起我，谁看重我。工作中仅凭义气和感情，缺乏原则性与稳定性，长期下去会对工作造成不良影响。,老好人周姐,质检班长周姐是个为厂子

17、出力十几年的老员工，她像一个大姐一样对同事们都挺照顾，和同事相处也从不过多计较个人得失，论人品没二话，大家都知道班长周姐是个好人。领导下达了什么任务，她就向大家布置什么，自己从不过多解释，大家如果提出什么异议，她便说：“文件里咋写的你们怎么执行就对了，出了差错也没人怪你，如果不照做出了问题你自己担着。”大家听了也不好反驳，慢慢的大家有了什么工作中的疑问也不再问她，因为大家知道跟她说了也没用。 不过周姐渐渐发现，开始有个别人敢直接跟她“顶牛”了，对她下达的工作任务也是爱搭不理，领导也越来越感觉她“无能”。 你认为周姐的问题在哪？难道大家辜负了周姐的一片好意？,案例分析,周姐（老好人）是个好人，但

18、不是个好班长。大家对她的不满和“背叛”是早晚的事。作为一班之长，对班组工作一定要有自己的想法和思路，而不能只做上级的传声筒。唯有如此，才能赢得大家的信服。,6.倾听能力 聆听（倾听）是沟通和有效合作的最重要途径。 一位因感到自己待遇不公而愤愤不平的员工找你评理时，你只需认真地听他倾诉，当他倾诉完时，心情就会平静许多，甚至不需你作出什么决定来解决此类事。 倾听：让别人感觉到你很谦虚； 倾听：让你了解更多的事情。,7.幽默的能力 管理者进行管理的目的是为了使他的下属能够准确、高效地完成工作。轻松的工作气氛有助于达到这种效果，特别是在一些令人尴尬的场合，恰当的幽默可以使气氛顿时变得轻松起来。,8.激

19、励的能力 要让员工充分发挥自己的才能努力地去工作，把员工的“要我去做”变成“我要去做”，用激励的方式而非命令的方式安排员工工作，使员工体会到自己的重要性和工作的成就感。 充分利用好公司现有的物质激励，达到精神激励！使管理具有仪式感。,9.指导员工的能力 在经过深思熟虑后，为了顺利地展开日常业务而传授必要的知识及方法；指出员工在意识和行动上的不足之处；使大家理解业务的定位、重要性；提高他们的工作劲头。,10.培养能力 部下的培养是管理人员的重要任务。培养能力是熟悉每一位部下的欲求，在工作中让他们自由发挥自己的长处，使他们的成就感与工作能力能够长期地有计划地得到提高（要有培养意识）。 关注公司各项

20、培训信息，及时安排组织人员参加。 注重新员工的选拔和培养！,11.控制情绪的能力 一个成熟的管理者应该由很强的情绪控制能力，一定意义上来说，当你成为一个管理者的时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，会影响到你的下属及其他部们的员工。而你的职务越高，影响力越大。,12.自我约束的能力 不沉溺于惰性及日常业务之中，描绘“理想的自画像”，经常以此自律自己的行为。为此必须非常了解自己的长处与短处，在有限的时间内有效地活用，努力增进自己的知识、人格、健康的能力。 注重自我学习和自我提高，克服惰性提高自律性。,13.概念化能力 懂得客观把握事物的本质，发现问题、了解问题时不可缺少的能力。它取决于工作环境和个人悟性，常有潜能性质。 遇到不懂的要问，不明白要查，不能“囫囵吞枣”。,如何对自己角色的规范、权利和义务准确的把握。,解决问题, 雷厉风行 对待工作, 精益求精 抓住核心, 讲究实效 勇于开拓, 敢于创新 掌守准则, 身为表帅,小总结,班组管理的思考方