企业并购与重组 索尼

1、S O N Y、Make.believe李鹏超庞月宁沈建邢道扰、公司简介、索尼公司以日本东京为企业总部，在电子、游戏、金融、娱乐领域是世界上规模巨大的企业，具有世界屈指可数的品牌影响力。 其前身是“东京通信工业株式会社”，创立于1946年5月，由具有技术研究开发背景的井深大和擅长公关营销的盛田昭夫共同创立。 作为一家家具和责任感很强的全球企业，索尼一直致力于为全世界的人们提供优秀的产品和服务和新的生活方式。 公司的基本经营理念是通过索尼的创新技术和优秀产品实现人们享受更高质量的娱乐生活的梦想。 随着索尼公司过去的战略和成果、多元化战略向面向世界的企业集团发展，索尼公司正在不断探索新领域，向多种

2、道路发展。 70年代后期，索尼通过合营带来了多样性。 从业务结构来看，虽然各领域无关，但化妆品、金融、保险、体育用品、娱乐也有共同特征，索尼的经营层被认为是有前景的领域。 各行业经营的子公司大多数发展顺利，达成了预期的目标，奠定了索尼集团的经营基础。 游戏、音乐、娱乐电影、金融、其他电子产品、本土化战略索尼的发展目标是进入世界，而索尼形成了全球本土化的经营发展战略。 20世纪80年代，索尼开始向海外发展，从日本在美国、欧洲、东南亚各地区开设了工厂，实现了本地化生产。 因为这个本地化生产必须实现本土的管理，公司派遣了当地的骨干员工和管理人才，使索尼员工成为国际人才。 创新战略追求新创造性是索尼的

3、核心价值观，索尼也是永远不变的信念。 面对不同的市场环境和消费者的消费需求，索尼一直走在别人面前，做别人没有做过的事。 这不仅仅是对井深的技术的执着，还源于索尼文化“喜欢做金豚鼠”的差别。 索尼的技术革新体制保证了公司开发产品的独特性，超越了一般日本企业从重视生产到重视技术开发发展的独特体制，索尼在二十世纪末的二十几年间，市场占有率持续增加。 经营成果索尼在世界上120多个国家和地区设立了分子公司和工厂。 2003年，在财富世界500强中，索尼以613亿美元排名第32位。 在2004年世界品牌研究所发表的世界最具影响力的100个品牌中，索尼排名第六。 全世界有数十亿索尼用户。 索尼在近年的困境

4、中，2003年4月，索尼发表了2002年的会计年度报告，公布公司巨额损失后，索尼的危机开始浮出水面，引起索尼冲击。 索尼股票连续两天下跌25%，日本股票市场的高科技股票相继诱发跳水。 出井伸之受到批判的正业声音也不断出现，过去最成功的CEO沦为了最糟糕的CEO。 2005年3月，索尼开始寻求变化，错过数字技术和LED技术发展的时机后，美国人霍华德斯林格掌握了索尼，向保守的思考环境注入了开放兼容性。 斯基格通过优化管理结构、整合业务、削减投资计划、削减减产人员、扩大海外委托生产比例等一系列迅速的“止血”手段。 这是典型的“美国推土机”式改革，势头强劲，跨越了索尼保守势力的心理防线，在一定程度上激

5、活了内部的竞争活力。 但是，他并没有从根本上停止索尼衰退的步伐，他在2012年退休时，索尼的市场价格比他上任时减少了近一半，2012年4月平井一夫接任了社长。索尼战略分析，2012年6月平井一夫接替社长，加强优势产业，缩小战线，采取发展高利润行业的战略，为了降低成本，增加收入，索尼在2013年3月出售了美国的总部大楼。 索尼目前的战略是进一步重组组织结构，优化部门合作，增强电子信息化领域的竞争力，特别是增加医疗信息化领域的投入，获得这个市场持续的竞争力。 进一步加强对娱乐行业和金融服务行业的投资，在这两个行业持续获得高利润。 同时，继续优化组合产业结构，降低成本，增加收入。 目前索尼医疗器械和

6、金融服务两个部门是利润率最高的部门。 索尼看起来一直很不安，这种动摇使索尼的坦克更加沉重，索尼近年来一直在削减成本，加强部门沟通。 从出井伸之到霍华德斯基，平井一夫，索尼都没有真正降低成本。 索尼缺乏那种孤独的战略决心。 除了索尼的国际化战略外，索尼股票还非常分散，公司的股价变动对公司领导层产生了很大的影响，索尼的战略不坚定。 索尼根深蒂固的技术文化，是索尼过去成功的法宝，也许是索尼现在衰退的根源。 在这种文化无法将索尼的战略引导到消费者，无法引导到市场，引导到技术的信息爆发的时代，最先进的技术未必会受到消费者的喜爱。 另外，当前的信息传递速度无法维持多长的技术优势。 索尼现在放弃自豪的技术人

7、员文化，放弃消费品市场，专门从事企业市场。 宏观环境、政治因素各国都很重视电子信息产业的发展。 安倍政权结束了执政党频繁交替的政治局势，政治结构比较稳定，量化缓和政策开始使经济缓慢复苏。 经济因素的合并重组加快，竞争发展到很深的水平。 企业间的竞争不仅是产品和服务的竞争，还扩展到了产业链和整个商业模式的竞争。 社会因素安倍经济学虽然缓慢复苏了日本经济，但经济整体不景气，短期内人们的消费热情和消费能力没有大幅度改善。 技术要素技术革新不断，以服务为中心的发展趋势明显。 电子信息产业从电脑时代进入移动互联网时代，以综合化用户体验为中心的服务已经成为企业的核心竞争优势。 行业环境、竞争强度从世界范围

8、来看，竞争激烈，索尼业务广泛，在竞争的各个领域，他都面临着实力强大的对手。 例如智能手机领域、电脑和周边领域、电视业务领域。 从今年的Pes展来看，几乎所有的大品牌都从4k电视登场到8k电视，技术优势正在减弱。 在营销手段上，索尼没有海信、PS、康佳、创维等彩电巨头的优势。 进入壁垒电子产品行业是资本密集型产业，投入要求高，具有明显的规模经济性。 目前，包括索尼在内的许多企业都具有规模优势、资金优势、品牌优势、质量优势、经营管理和营销技术优势。 因此，潜在的入侵者不能对其造成威胁。 战略集团、现在的竞争企业的数量和力量与索尼公司的家电行业相比，在世界上竞争激烈，如本土的松下、韩国的三星、LG等

9、，这些企业的业务范围和索尼一样广，而且产品的性能质量也很竞争力。 基本上在索尼的所有业务领域都会遇到强大的对手。 不恰当的产业战略是苹果集中在技术上，三星集中在设计和产品的多种产业战略上，而索尼则集中在制造和产量上。 因为产品和技术没有进步，三星以非日本制的低价格彻底打破了索尼的产业战略。根据竞争优势分析，资源品牌在福布斯2013年度世界上最有价值品牌100名中，索尼品牌的价值以66亿美元居第80位。 虽然比去年大幅下降，但品牌价值依然不高。 过去60多年来，索尼的客户群以人们熟知的详细产品获得了拥有非常高忠诚度的客户。 独特的技术索尼在数字图像和游戏等业务上有独特的技术。 创新能力根深蒂固的

10、技术人员文化给了索尼很强的技术创新能力。 业务范围很广的索尼业务不仅包括电子产品，还包括音乐、电影、游戏、手机通信、银行、保险等。 竞争力在医疗和金融业务方面利益稳定，具有较强的竞争力。 数码影像化和游戏业务有核心竞争力，作为核心业务需要强化。 电视业务竞争最激烈，整合可能产生竞争力。 电影业务因互联网的影响利润不理想，竞争力差。 在很多其他业务中，几乎没有竞争力，所以有必要改造组合。 索尼在电子业务上有以下核心竞争力，在业界也有竞争力。 索尼品牌索尼公司以提供高质量、高技术含量的电子产品为目的，无疑是区分索尼产品和其他品牌电子产品的重要标志。 在核心技术、充实的技术开发团队的背后，实现了索尼

11、产品差异化的竞争优势。 革新的能力，从日常的电器产品市场，创造出小型家电的风景为消费者提供在家庭和移动环境中可以自由使用的有魅力的电子硬件产品。 产业规模，特别是20世纪末索尼几乎独占的行业地位，世代确立的产业规模效果无疑也是重要的竞争优势之一。 营销能力、索尼也在积极尝试建立各种宽带网络时代的新商业模式，为了进一步加强电子、游戏和娱乐业务的联系，提高集团整体的价值。 从索尼战略发展分析来看，认为企业必须认识到民族企业战略的重要性这三点，企业必须重视创新，企业的发展源于产品和技术创新，企业的生产必须重视市场，以服务客户为中心。 索尼(索尼)的收购史，1989年9月25日，在盛田昭夫的主导下，索

12、尼相继收购了CBS (哥伦比亚广播公司)的电影和音乐部门，SPE (索尼电影娱乐，Sony picture e 2005年4月8日，索尼以每股12美元和负债总额约50亿美元的代价收购了美国高梅电影公司。 2006年1月19日，索尼和科米两家公司共同发布公告，收购协议正式决定将科米数码单反相机相关资产的一部分转移给索尼，同时，科米还委托索尼提供相机和相关产品的客户服务2011年10月27日，索尼公布收购10亿5000万欧元股票50%，出资控股公司宣布从2012年开始废除“SONY Ericsson”品牌，今后手机将一并发行“Sony”标志。 索尼收购历史，2012年4月，索尼获得欧盟委员会批准，

13、以22亿美元收购老字号音乐公司百代，索尼将成为世界上最大的音乐公司，控制世界音乐着作权的三分之一。 2012年7月，索尼以4亿美元收购了云游戏公司GAIKAI，扩大了未来的游戏机业务。 2013年4月16日，索尼宣布成立医疗设备制造商奥林巴斯和内窥镜研发公司，正式加入医疗设备行业。 索尼与JIP签订了销售该业务的谅解备忘录，双方将展开职务调查，协商业务转让的详细条款和条件。 那时，JIP旗下的新公司致力于在日本销售VAIO系列的电脑。 在销售电脑之后，索尼宣布将于2014年5月结束电子书籍业务，并销售给加拿大的电子阅读器制造商Kobo公司。案例分析是在1946年5月索尼公司(以下称为索尼)的创

14、始人井深大和盛田昭夫共同成立了“东京通信工业株式会社”后，1958年改名为索尼株式会社，总公司设在日本的东京。 此后，这家坚持不懈地追求技术革新和独特的设计风格的公司，带来了世界上第一台晶体管收音机、第一台手机立体声音响、第一台激光录音机、第一台三维影像效果的家庭电子游戏控制台等许多产品，并在纽约证券交易所首次上市了日本企业经过多年发展，索尼已由一家小的收音机修理店成为世界民间电子、工业电子、信息技术产业、娱乐业等领域的领导者之一。 在这种情况下，介绍了索尼发展过程中极其重要的收购，索尼从硬件制造商转变为内容提供商，建立了世界数字娱乐界的霸权。 从硬件到内容，从索尼的发展构想来看，收购是实现这

15、种变革的主要法宝，基于继续收购行业巨头的想法，索尼自己成为了数字娱乐产品的国际巨头。 战略定位的背景是“平成景气”，合并盛行：日元升值，日本对外资本输出增加了。 同行们认为，“亚洲四小龙”生产的彩电、录像机大量进口到日本，而且在引进日本技术的基础上发展起来的新兴工业化国家和地区，以相近的质量和廉价持续威胁着日本的霸权。 通过控制内容来传播自己提供的产品的想法是索尼决心拥有自己的电影公司。 合作前，甜头与冲突：这次合作让索尼尝到了制造内容的甜头，这种以硬件为载体的产品更好地占有了消费市场，同时大幅度加强了公司形象的宣传，促进了硬件产品的销售。 但是，这毕竟是索尼第一次进入内容市场，选择了与世界著

16、名的哥伦比亚广播公司合作的方式，彼此的管理理念和管理风格、经营构想不同时期的利润目标经常发生冲突和摩擦，索尼高层必须重视公司的长期发展战略实施过程中，财气大涨的收购CBSSONY唱片公司：收购哥伦比亚唱片公司，说明索尼已征服音像制品市场，下一个目标显然是影像市场。 以大小收购哥伦比亚电影： 1989年9月27日，哥伦比亚公司的董事会顺利通过了出售公司的决议，经过20天的投标，索尼成功完成了收购过程。 把所有这些费用加起来，按当时的汇率换算的话，约为7000亿日元。 相当于索尼总部年销售额的三分之二，是经营利润的七倍。 通过战略总结和启发，控制了内容，控制了硬件销售。 显然，索尼成功地从传统硬件

17、制造商转型为硬件制造和内容生产一体化的国际大型企业。 通过这几件紧密的收购，索尼把自己的产品引进了消费者的“客厅”。 由于内容生产领域的扩大，索尼不仅现在生产电子设备，而且由于设备之间的连接和内容兼容性，索尼已经成为基于全球娱乐文化产业的体验提供商。 索尼最初收购哥伦比亚电影的主要原因之一是视频标准的惨败。 索尼之所以用这么大的笔收购，也是为了避免这种前车的错误再次发生。 收购哥伦比亚和米科梅不仅为索尼提供了巨大的电影库，索尼还在决定新一代数字视频格式的争夺战中夺取了主动权。 个人来看，粗略地回顾索尼过去70年的历史，也许索尼粉丝会有遗憾的事情。 比如，出井伸之打算收购苹果的收购方案，但水果应该很高兴。历史的这种发展已经不变了，如果大贺典雄没有打扰，索尼顺利收购苹果公司的话，今天的产业结构将会怎