人才培养和梯队建设管理办法-HR猫猫

1、XX事业部文件人才培养和人才台阶建设管理方法第一章总则第一条的建立和完善事业部的人才培养机制，制定有效的重要岗位接班人和后备人才选拔计划、内部兼职计划、在职指导、在职训练等人才培养和开发计划，合理发掘、开发、培养后备人才队伍，建立本公司的人才台阶队伍，建立事业部的第二条原则坚持“以内部培养为主，外部导入为辅助”的培养原则，以“滚动进入”方式进行循环培养。第三条人才培养目标事业部人才培养目标是“专业培养和综合培养同时进行”的人才培养政策，也就是事业部培养专业型的技术人才和综合型的管理人才。 所谓专家型的技术人才，是指在某个工作领域掌握高技术水平的人才，所谓综合型的管理人才，是指在本部门或本部门的

2、工作领域掌握全面知识，具有高管理水平的人才。第四条人才培养组织体系事业部建立“统一结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步选拔和人才培养计划的具体实施，人事部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养计划、人才选拔标准和方案的制定、培养对象的确定和培养计划的统一安排。第五条主要内容1、重要岗位接班人和后备人才的选拔2 .职场轮换3、内部打工4 .人才配置5、设立在职指导、在职训练和内部讲师团队6 .人才培养的考核评价7 .晋升和淘汰。第六条适用范围事业部各职能部及二级子公司第二章重要岗位接班人和后备人才的选拔第7条的通过科学评价，慎重选拔真正有领导能力

3、的后备人才，确立事业部人才和人才晋升理念。第8条选拔条件(1)知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经验丰富、业绩优秀的员工综合素质强，并且满意”的假设。(二)重要资质：“每个职场，都有工作比别人做得好的人。 表演好的人和表演低的人的工作方式不同高表演者之所以采取不同的工作方法，是因为他们具有普通人所没有的特定特性，这是导致他们高表演的假设。(事业部的12个重要资质： 1、交流能力2 .分析判断能力的3个计划组组织能力4 .管理控制能力5 .应变能力6 .执行能力7 .创新能力8 .指导能力9 .决断力10 .人际关系能力11 .团队合作能力12 .承受压力的能力。 (请参见。)注： 1、备份人

4、才分类：管理类、财务类、市场营销类、技术类、质量类参考2、12项资质制定23项共性指标，根据分类选出23项个性指标。 各指标的评价标准见空调事业部12项资质定义及行为评价标准3、以上各种人员的资质要求是先决定的，具体的要求根据事业部的使用理念可以进行适当的调整。(3)综合素质和潜在质1 .性格特征2、职业倾向三、综合能力4 .心理测试第九条甄选工具1 .基本条件用个人资料分析。2、重要资质以问卷、采访等形式进行分析。3、综合素质和潜在质量可以用权威和专业机构开发的评价软件进行评价。第十条重要岗位接班人的选拔重要部门是指事业部现在或未来发展所需要的几个重要中级部门和高级部门，事业部的重要部门的数

5、量可以按事业部现在高级部门总数的2030%评定。 一般情况下，为各重要部门的接班人选定13名候选人。 如果事业部内部没有合适的人的话，可以考虑以外部录用的形式进行储备。第十一条后备人才的选拔后备人才主要是事业部为应对将来的发展变化而储备的，可以代替事业部的一部分中级职场培养的人才。 备用人才由各部门根据事业部制定的选拔条件提出初步建议，由人事部主导设立的审查小组进行最终评定。第十二条重要岗位接班人的选拔过程各部门对人事部制定了重要岗位和接班人名单人事部组织对候选人综合素质评价人事部和各部门管理部对候选人制定了相应的人才培养和开发计划，并跟进实施重要岗位接班人候选人开发计划。第十三条后备人才选定

6、流程各部门向人事部综合评价后备人才候选人名单人事部组织提交的名单人事部对后备人才整体训练方案训练方案的实施训练效果的反馈。第三章岗位轮换第十四条轮班工作的对象和目的职场交替主要是针对有培养潜力的中干部和管理骨干，以为事业部培养综合能力强的复合型人才为目的。第十五条轮流周期轮流的周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体的轮流时间由各部门根据实际情况决定。第16条轮冈比率(年度)一、中高级干部的20%；2、管理、财务、技术、质量、营销人员的20%；4、90%以上的后备人才(沿着专业课程发展的人员可以另外考虑)。注：轮班工作的前提条件是，必须能胜任原来的工作。第十七条交替与晋升的关系所有的后备人

7、才必须巡回两个以上的工作岗位，然后晋升为中层干部(特务人员除外)。第十八条轮流审查1、事业部各部门的内部轮流：各部门亲自审查人，向人事部提交申报2、跨部门轮换：各部门批准人人事部。3、财务系统人员更替：部门提交子公司，财务管理部提交人事部的审批。4、中高级干部和专业技术干部的更替：各部门的建议人力资源部审计报事业部总经理的审批。第十九条轮流人员管理1、岗位轮换人员的编制还属于派遣公司，轮班工作期间的审查工作应由新公司进行审查，并将审查结果反馈给原公司，作为业绩评价的依据。2、轮班结束后，轮班人员必须马上提交报告书。3、轮流结束后，轮流机构根据干部绩效考核管理办法或员工绩效考核管理办法进行业绩评

8、价，将 (轮流时间/12)*100%作为轮流员工年业绩评价得分的权重，与员工地位的升降、工资等级的调整、利润分红相结合。4、派遣人员的工资、奖金和保险：由派遣公司支付。5、派遣人员补助金： 1000元/月/人，生活住宿物品一次补助金500元/人，补助金由事业部统一支付。 (如有调整，以事业部文件为准)6、住宿：轮班工作者的住宿由接收方安排，住宿费由自己负担，从补助金中扣除。注：其中第5、6条仅适用于总部与芜湖公司之间的轮流。第四章内部兼职第二十条打工的目的加强对其他部门和部门的认识和理解，提高员工的综合素质和能力，培养和储备事业部人才。第二十一条适用对象中高级干部、专业技术干部和管理骨干。第二

9、十二条部分的定位自由职业者以学习、调查、会议为职责，参加自由职业者部门的具体业务运营过程，提供相关意见和建议，但不参加具体决策活动，自由职业者参加所属部门的有关会议，承担相关工作任务，接受自由职业者部门领导的管理第二十三条兼职循环兼职周期由派遣单位和兼职单位协商决定，原则上每周的累计工作时间不能低于一天。第二十四条兼职形式和职务内部兼职只能以跨越部门/部门的形式进行，临时工的职位一般以助手的职位或子职位为主。第二十五条工作的开展方式1、兼职员工在兼职部门的工作计划，由所属部门负责人和兼职人员协商，纳入该部门工作的总计划，接受所属兼职部门负责人的审查。 同时，临时工的工作计划必须向派遣部门申报。

10、2、一般情况下，兼职的人必须采用每半天在兼职部门工作，每半天在原来的职场工作的方式。第二十六条人员管理1、人事关系：临时工的人事关系仍然属于派遣单位。2、审批流程：各部门的建议，人事部的批准。 (中高级干部和专业技术干部需要事业部总经理的批准)3、兼职申请批准后，人事部将专业的派遣通知书正式通知收件人，以文件形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。4 .领取兼任者的部门有责任为兼任者提供良好的工作环境和条件，安排兼任者的工作。第五章人才配置第二十七条调合目的消除事业部各部门的人才关闭现象，加强各部门人才内部的合理流动，优化配置事业部内部的人才资源。第二十八条调合原则1 .符合事业部人才整

11、体发展战略2 .在不损害转让目的地利益的情况下，满足转让目的地人才的需求3 .符合员工个人能力和潜力的发挥4 .优先考虑新成立的公司(公司)和新项目的人才需求。第二十九条安排对象由于职场的性质和业务的需要，必须导入内部，或者需要用其他方法难以得到的特殊的职场和人才。第30条申请采购由需要部门向事业部人事部提交申请，附上职务说明书和需要原因，人事部根据提交的申请，经过审查确认，从公司内部发出募集通知，或直接由相关部门安排。第31条配合权在安排中，调出部门和调入部门之间发生争议，无法通过协商的方法解决的，事业部人事部有最终的裁决权。第六章在职指导、在职训练和内部讲师队伍建设第32条在职指导各部门应

12、在每年年初制定在职指导计划。 各上级干部除领导本部门的中层干部外，还必须领导其他部门的12名中层干部和管理骨干。 各中层干部除了指导本部门的员工外，还负责指导其他部门的12名管理骨干。第三十三条在职训练详情请看事业部人力资源开发管理制度。 后备人才必须每年接受10天以上的正式训练才能晋升为中间干部(根据人事部发行的员工培训证书统计数据)。第三十三条在职训练详情请看事业部内部讲师管理办法。第七章评价和评价第34条的提高各部门的人才培养意识，促进各部门明确人才培养的重要性和紧迫感。第三十五条审查对象以职能部和二级子公司为审查单位。第三十六条评价周期评价周期是一年。第37条审查内容审查内容主要包括预备人才的选拔、训练及轮流计划的实施、计划的执行、人才培养的相对数量等。具体的评价方式、指标和奖励方式由人事部另外制定。第三十八条人才培养负责人各级高层经理作为人才培养对象的相关负责人，有义务指导自己部门的人才培养对象，没有培养合格接班人的高层干部不能提升到更高的地位。 人才培养对象的业绩评价结果影