经典实用有价值企业管理培训课件：基层主管的核心技能训练.ppt

1、武汉思远教育集团,基层管理人员系列课程,主讲：桂诗艳,人力资源部,基层管理人员核心技能训练,问,3,2,课 程 大 纲,1.基层管理人员的角色定位 2.认识员工、团队角色及领导风格 3.沟通的常见问题及处理技巧 4.授权的误区及如何授权 5.员工需求与针对性激励,3,1.基层管理人员的角色定位,4,引 言,一项调查表明，因管理者不能认清自己的 职位所导致的角色缺位、角色错位、角色 模糊，而导致了80%的管理者超过50%的 工作“毫无价值”或者“价值缩水”。,天,5,本章重点,1、演好主管的三类角色 2、常见主管角色错位案例分析 3、作为主管,如何进入角色,问,6,你刚刚做主管时，出现过哪些管理

2、困惑？,7,1.演好主管三类角色,1、作为下属的你 2、作为平级同事的你 3、作为上司的你,8,作为下属的你,角色是十分明确的,上司的委托人,（1）决策执行者,（2）信息反馈者,（3）目标达成者,9,作为平级同事的你,你和其他主管都享有相同的权利，相同的 义务，你们在管理内部事务上相互独立， 但又在整个公司的框架下协助工作。,（1）客户,（2）资源,（3）信息传播者,10,作为上司的你,1,2,3,4,5,11,管理者,通过别人来达成工作目标 管理的四大功能计划、组织、协调、控制,12,团队领袖,了解每一个下属，发挥每个人的优势 促进组织化，提高团队能力 激发员工工作积极性 减少抱怨或不满,1

3、3,教 练,招聘合格员工 训练新员工 实施在岗培训 培养接班人 辅导问题员工 辞退不合格员工,14,游戏规则的制定者和维护者,在本部门游戏规则中发挥着非常重要作用 微观环境：工作流程、行为上、态度上、价值观、文化上等都需要按照职业化的要求去做你与员工朝夕相处，一言一行都会影响下属，引导下属。,15,绩效伙伴,双方通过共同的努力 达成下属 主管 公司的目标 不是一个二传手、甩手掌柜的角色 关键是我们要共同 制定工作目标、发现问题、辅导与帮助 找出差距、制定计划，提升能力，及时支持他们。,16,2.主管常见角色错位案例分析,17,阎涛 技术主管 手下4个兵 一天下午接到上司的投诉： 员工反映公司的

4、网络瘫痪很久了一直恢复不了，怎么回事？听着上司的问话，阎涛有些摸不着头脑。 自己管着的工作出了问题，居然自己不知道，还要让上司提醒。阎涛很不是滋味。,案例一,18,背 景,原来，阎涛是公司研发部门最出色的工程师，很快，被提拔为项目主管，手下管着4个兵。从此，成了又要做业务，又要管理下属的官。平时不忙的时候，阎涛觉得管着这个小团队还可以。可是，上个月，一个新项目上马，而且时间要求很紧。业务能力最强的阎涛立刻投入了研发工作。由于精力有限，一心忙于研发的阎涛，很自然地疏忽了对下属的管理。恰恰在这时，公司的网络出了问题，而负责网络维护的下属却不在公司。 作为一个新官，我既要做业务，又要做管理，有时候，

5、很难两头兼顾，我真的不知道怎么办？阎涛至今都为这个苦恼着。,19,分组讨论,阎涛在管理上出现了哪些角色问题？ 你曾出现过类似阎涛的问题吗？,20,分析结果,1、角色错位（向下错位）：业务（技术）型主管把自己当作业务员 2、角色缺位：目标达成者、绩效伙伴缺位,21,问题发生原因,主观原因（1）：认为业务与管理是分开的，业务就是业务，管理就是管理，两者是矛盾不可兼顾的。 主观原因（2）：缺乏管理意识，当上主管后，与“工程师”角色无二，甚至更努力去做一个最能干的“员工”。 主观原因（3）忽视日常目标的达成，过于关注项目。而事实上，日常目标的达成是实现其它专案目标的前提； 主观原因（4）只顾自己的工作

6、，没有想到自己作为主管，应是下属的绩效伙伴，没有想到也没有创造条件为下属达成哪怕是日常的工作目标。,客观原因（1）：很多公司将业务骨干提拔为管理者，作为唯一的晋升渠道，只有业务能手才能当“官”。 客观原因（2）：没有天生的管理者，好的管理技能需要后天的学习和练习。,22,总结点评,管理的核心是调动他人的力量，达到完成企业目标的目的。 主管存在的意义就是让上司有机会作出更大的贡献，事情有重要之分，但不能顾此失彼。 主管的首要任务是：如何让下属去工作，去工作得更好。 通过计划、组织、控制、协调等职能运用企业的人员、固定资产、无形资产、财务、信息、客户、时间等资源，以实现组织赋予自己的目标。,23,

7、3.管理者如何进入角色,24,如何进入主管角色？,1、了解上司的要求,2、处理好与同事、下级的人际关系,3、调节好自己的心态,25,处理好与同事、下级的人际关系:,朋友之间，是没有是非，也没有什么具体的原则的。但上下级之间，是以目标为框架的是非原则，把握住这一点，也就把握住了这种角色转换之后的微妙处境。,从朋友、同事转变为上下级的关系,26,主管的心态调节:,1、对待同事或下级,2、对待上级,喜欢或厌恶,用人所长,情谊为重,能力优先,结果导向,不论是非，只论友情,喜欢或厌恶,遵守规则，要给对方面子,情谊为重,帮助对方，承担让对方为难的工作,不提出让对方为难的要求,不论是非，只论友情,27,高级

8、管理层对主管的10点要求,1、主管必须比部门内任何一个人都更了解本部门的整体工作情况。 2、主管必须能够监督工作的进行，以确保能够按照高级管理层所期望的方式和进度完成任务。 3、主管必须能够控制部门内不可避免发生的问题，而不使问题升级到高级管理者那里。,管理者,管理者,管理者,28,4、主管必须有能力理解高级管理层希望做哪些事情，而且能够就此与员工进行沟通。 5、主管必须能够准确地向上汇报，并且能就产品和不同项目的情况为高级管理层提供信息。 6、主管必须能够而且愿意与其他部门合作，使摩擦降低到最低限度。,决策执行者,高级管理层对主管的10点要求,信息反反馈者,信息传播者,29,高级管理层对主管

9、的10点要求,7、主管必须能够保持员工的士气，使他们创造最佳业绩，同时还要保证纪律。 8、主管必须为本部门内发生的所有情况承担责任。无论是工作的数量和质量，还是员工的行为。 9、主管必须能够培训员工，使他们更高效率，更容易接受新的体制和程序。 10、主管必须能够培养员工，使他们获得更好的职务和晋升的机会。,团队领袖,教练员,团队领袖,教练员,30,作为上司下属的你 作为平级同事的你 作为下属上司的你,本章回顾,31,本章结语,时刻牢记自己的“角色定位”，可以改 变自己的命运。愿本章能强化各位主管 的角色意识与角色观，并根据不同的管 理情境，自如地转换自己的角色，份内 的事情，责无旁贷，尽心尽责

10、，份外的 事，守住本分，收敛和约束自己，防止 和克服越位、错位“种了人家的 田，荒了自己的地”。,32,2.认识员工及领导风格,33,本章内容,认识员工-员工的四种类型 团队角色识别 认识领导-定义、途径、焦点、指标 认识领导风格及员工针对性管理,34,案例分析,你能帮帮 王平吗？,35,小组讨论,王平的日常管理存在那些问题？ 如果你是王平你会怎样帮助下属达成各自的 销售任务，从而最终实现部门100万的工作 目标？,36,王平的日常管理存在那些问题？,没有尊重员工提出的建议 不懂得赋予员工合理的重任 不懂得对下属所做的工作成果进行积极的肯定 没有为下属营造一个良好的工作氛围,37,创造信任的氛

11、围,人和人的交往模式 集思广益的方法 培养信任的团队习惯,38,人和人的交往模式,1+1=2,1+1=1,1+12,39,集思广益的方法：,脑力激荡法（头脑风暴法） 方案写列法（背靠背法） 德尔菲法（专家意见法） 创造第三替代方案,40,用个人的影响力号召队员 积极的投入到思考 中去，并带领大家在规定时间内完成任务。 不断的鼓励大家表达自己的想法。 不断的肯定队员的想法。 把每个队员的想法很认真的记下来，并与队员 确认。,营造一种 信任的氛围,41,创造信任的氛围,养成一种个人习惯,养成一种团队习惯,42,1.认识你的员工-员工的四种类型,43,认识下属的价值： 价值最大化=员工的能力员工的工

12、作意愿,44,意愿,能力,R3,R4,R1,R2,高能力、高意愿,高能力、低意愿,低能力、高意愿,低能力、低意愿,下属的类型成熟度模型,45,下属的成熟度4（R4）,高能力，高意愿 表现形式： 随时将工作进展报告领导 自觉开展工作 被领导者以结果为导向 主动汇报各种工作情况 能针对工作做出有效的决策 完成的工作都达到最高的标准 意识到自己的专业才能,财,46,下属成熟度3（R3）,高能力，低意愿 表现形式： 已经证明拥有所需的知识和能力 对“完成任务”或“采取下一步 行动”表现出犹豫不决 表现出恐惧、烦恼和困惑 单独行事 不断寻求反馈,才,47,低能力，高意愿 表现形式： 渴望或兴奋 感兴趣和

13、积极响应 表现出一定的能力 乐于接受建议 专注 热情 对新工作没经验 对业务不熟悉,下属的成熟度2（R2）,材,48,下属成熟度1（R1）,低能力，低意愿 表现形式： 工作表现不够水准 因工作而恐慌 不清楚方向 拖延工作 完不成工作 对工作有疑问 逃避或推卸责任 有防卫心理或感觉不舒服,裁,49,意愿,能力,R3,R4,R1,R2,高能力、高意愿,高能力、低意愿,低能力、高意愿,低能力、低意愿,下属的四种发展阶段,R二,R三,R三,50,我们帮王平分析一下,他的下属是些什么类型的人,小张-,低能力、高意愿,陈明-,高能力、高意愿,谢飞-,高能力、低意愿,陈明-,低能力、低意愿,51,2.团队角

14、色识别,52,团队角色类型测评,53,实干者,较好组织能力 工作勤恳 自我约束力强,缺乏灵活性 缺乏激情和想象力 保守、谨慎,54,协调者,愿意听取有价值的意见或建议 较公正的看待和评价问题,不大具备创造力和想象力 注重人际关系而容易忽略组织目标,55,推进者,充满活力 勇于挑战 富于创新,欠缺冷静、易情绪化 常瞧不起别人,56,创新者,才华横溢 非凡的想象力 充满智慧,不太注重细节 容易形成随便、不拘小节的印象 往往使别人感到与他们不好相处,57,信息者,好交际,较好沟通能力 对新生事物较敏感 求知欲强,愿意不断探索 勇于迎接挑战,兴趣易转移 直言不讳,58,监督者,极强的是非判断能力 极强

15、的分辨能力 讲究原则,缺乏鼓动性影响力 缺乏活力和感染力,59,凝聚者,喜欢社会活动极强的适应能力 能够促进团队成员之间的相互合作,在危急时刻表现的优柔寡断,在团队中不能起决定性作用,60,完善者,持之以恒 工作认真一丝不苟 理想主义者尽善尽美,对人处事不够洒脱,61,暴风雨后的抉择,船长老人 水手刘雄 未婚妻苏燕 未婚夫王成 好友杨波,选出你最不喜欢的人,62,大家从这个游戏受到了怎样的 启发？,63,团队角色的启示,每一种角色都很重要，要尊重团队角色差异。 一个人不可能完美，但团队可以，合作可以弥 补不足。,64,尊重差异,差异中存在了潜在的建设性,有利益更大的 可能 差异不能用赢输的方式

16、解决 差异反映了人与人之间的互赖 所有冲突来源于差异,但差异不一定会导致 冲突,65,珍惜差异的层次,Tolerate,Accept,Value,Celebrate,容忍,接受,重视,庆祝,66,逃 避 L - L,顺 应 L - W,合作 (集思广益) W - W,竞 争 W - L,妥协 W - W,团队合作的五种方式,勇 气,体 谅,低层次的,67,3.认识领导,68,领导的定义,领导是影响他人行为的行为，其目的是通过影响群 体实现共同的目标。 领导力就是影响他人行为的能力，亦称影响力。,69,领导与管理的区别,1、产生的时间不同 2、关注点不同：事、制度、机械的效率VS人、关系、有 机

17、的情感 3、重点不同：维持秩序VS推动变革； 4、行为方式不同：计划（预算）VS愿景（方向）、规范程序、控制和解决问题VS激励与沟通、发展与变革。,广义角度：领导与管理是一样的，但从狭义角度，领导与管理有所不同,领导是高层次的管理，管理是低层次的领导！,70,领导力（影响力）的构成,权力因素,非权力因素,职位权力,资历权力,品格因素,才能因素,知识因素,情感因素,71,管理者和领导者是相同的吗？,管理者,领导者,72,领导的焦点、目标、途径与指标,焦点,目标,途径,指标,任务（事）,工作成果,能力,工作绩效,人（关系）,工作投入,满意度,工作意愿,73,4.领导风格与针对性管理,74,领导风格

18、,任务导向,关系导向,环境 内环境 外环境,关系导向 领导者投入双向沟通（或者多向），倾听，激励和情感支持。包括： 给予支持 沟通 积极倾听 提供反馈,任务导向 领导者关注确定职责，告知做什么，怎么做，何时何地。如果是团队，并告知具体谁负责谁。包括：目标制定，组织，建立进度表，给予指示，控制,75,任务导向,关系导向,S2,S1,S4,S3,高任务、高关系,高关系、低任务,低关系、高任务,低关系、低任务,领导风格,76,指示行为,支持行为,S2,S1,S4,S3,高支持、高指示,高支持、低指示,低支持、高指示,低指示、低支持,领导行为,结构化,规范化,计划,监督,教导,倾听,赞美,鼓励,引导,

19、EMPOWERMENT,DIRECTIVE,SUPPORTING,COACHING,77,领导风格与员工类型,R4 高能力 高意愿,R3 低能力 高意愿,R2 高能力 低意愿,R1 低能力 低意愿,78,如果你是王平你会怎样帮助下属达成各自的销售任务，从而最终实现部门100万的工作目标？,陈明（高能力、高意愿）低指示、低支持 小张（低能力、高意愿）高指示、低支持 谢飞（高能力、低意愿）低指示、高支持 马珊（低能力、低意愿）高指示、高支持,79,领导风格测评,80,领导风格与情境的匹配,工作绩效,好,差,任务导向,关系导向,81,增强你的领导力（影响力）,以身作则 具同理心 善于接纳不同意见和建

20、议 公正 诚信,82,员工的四种类型 团队角色的八种类型 认识领导及领导风格 不同类型员工的针对性管理,本章回顾,83,本章结语,针对不同类型员工的特点， 真诚的帮助并最大程度的发 挥他们的潜能、实现他们的 人生价值,你就会得到他们真 正的认同。,84,3.沟通的常见问题及处理技巧,85,本章重点,为什么沟而不通 沟通是倾听的艺术 反馈技巧 如何向上司汇报 水平沟通 如何向下属推销建议,86,为什么沟而不通,87,影响沟通的主要原因,主观原因 高高在上 自以为是 抱有偏见 不善倾听 缺乏反馈 缺乏技巧,客观原因 渠道选择不当 环境选择不当 沟通时机不当,88,沟通:为什么,沟通的欲望 沟通的共

21、识 利益 信任 勇气,89,沟通:是什么,沟通目标 S:Specific：清晰明确 M:Measurable：可量化 A:Attainable：具挑战性，具可达性 R:Relevant：目标要有相关性(组织与个人能结合 ) T:Time-Table：时间要求 5w2h what：工作的内容和达成的目标 why：做这项工作的原因 who：参加这项工作的具体人员，以及负责人 when：在什么时间、什么时间段进行工作 where：工作发生的地点 how：用什么方法进行 how much：需要多少成本,目标高于一切,不要走远了!,90,沟通:是什么,换位 投其所好 换位行动而不仅仅是换位思考,程序 1

22、+12 1+10,91,沟通是倾听的艺术,92,倾听的好处,获得信息 发现问题 获得友谊和信任 防止主观误差,93,倾听的障碍,先入之见 自以为是的想法 时间不足 急于表达自己的观点 环境的干扰,94,倾听的技巧,设身处地 积极地回应 确认理解 听完再澄清 排除情绪,95,反馈技巧,96,管理沟通的过程,97,反馈的障碍,没有反馈的习惯 地位关系的影响 竞争关系的影响,98,如何给予反馈,针对对方需求 要明确、具体 要正面，有建设性 对事不对人 集中于对方可以改变的地方,99,如何接受反馈,倾听、不打断 避免自我防范 列举实例来反馈 确认理解 理解对方的目的 表达态度、采取行动,100,沟通的

23、方式,基层主管,上 司,同 事,下 属,同 事,101,面对上司如何与上司沟通,1.执行前 先准备好自己 需要做什么？ 如何做？ 何时完成（计划与目标）？,102,2. 及时反馈与答复 准备好以下问题 是否在按计划执行？ 如不是，原因何在？如何调整？ 下一步可能出现的问题与准备的措施？ 注意：表达观点时要：简明扼要、用词谨慎。,103,问题1：能跟上司说“不”吗？,怎样跟上司说“不”？,104,问题1的启示,一名不对上司说“不”的人不可能成为优秀的管理者 对上司说“不”前一定要深思熟虑，力求正确 上司即使暂不采纳你正确的意见也会对你欣赏有加,105,问题2：,上司喜欢第象 限还是第象限 的人？

24、,其它能力,沟通能力,弱,强,弱,强,106,问题2的启示,第象限的人无法理解上司的意图，凭自己能力强独断专行，甚至会违抗命令，打乱上司的全局计划 第象限的人至少可以理解和贯彻上司的意图，能服从命令，只是执行力度不够而已,107,向上沟通的形式,接受工作：“答、记、唱、问” 汇报工作： 客观、准确 商讨问题： 对重要事情事先约定 表达不同意见：确切、简明、完整,接受命令要“答、 记、唱、问”,108,如何向上司汇报,109,汇报的要点,客观、准确、简明扼要的陈述事实 针对原目标和计划 从上司的角度看问题 尊重上司的评价，不要争论 补充事实,110,企业中向上沟通要点,从“他帮你想”到“你帮他想

25、” “管理期望”管理上司对你的期望 使上司明确地了解自己做事的方法和期望，并经常请教，使上司感到很贴心； 多汇报注意上司的不安全感 多沟通主动让上司了解你 多称赞上司也需要激励,111,尊重上司，但不怕，事先整理好要谈的内容，以轻重缓急记入笔记。 要有数据观念，不可乱讲。 不发牢骚，不要只提出问题，而不提出解决问题的方案 与上司意见相左时，问明原因，讨论但不顶嘴 见上司时，应选对时机，不宜在上司急忙时 进行工作之中，应不断提出进行报告，报告是建立上下级关系的基础,企业中向上沟通要点（续）,112,面对同仁怎样与同级主管相处,113,水平沟通,114,水平沟通的障碍解决方式,退缩方式 侵略方式

26、积极方式,115,平行沟通要点,换位思考； 从大局出发； 避免感情用事； 开辟多种沟通渠道； 减少不必要的沟通；,116,面对部属怎样与下属沟通,117,向下沟通的形式,下达命令：5W1H 听取汇报：倾听，评价，表扬 商讨问题：平等、开放 提出建议：推销建议,把你的建议看成是产品 向员工推销，让员工 自愿接受。,118,如何向下属推销建议,119,推销建议的方法,处理认同 处理不关心 处理怀疑 处理反对,120,法,“FAB”,F : Feature, 特点,B : Benefit, 利益,A : Advantage, 优点,121,问题1,你是怎样与下属沟通的，沟通中应注意哪些？,122,问

27、题1的启示,成为优秀主管，一定要能与下属进行有效沟通 应尊重下属并相信他们有朝一日会超过自己 应看到下属的长处，特别是自己不具备的技能 应站在下属的立场去想问题,123,倾听下属的声音，随时表扬激励下属 关注下属的进步，适当授权给下属 一个部门工作目标的达成80%取决于上级主管与下属的沟通方式是否正确,问题1的启示（续）,124,大哥,不如我来做!?,目标:A让B下属按时提交下月工作计划 背景:B每月总会拖上三天提交工作计划,上月又拖了一天. 本月又过了二天还没提交.,125,沟通四要素,共识 目标 换位 程序,126,本章回顾,为什么沟而不通 沟通是倾听的艺术 反馈技巧 如何向上司汇报 水平

28、沟通 如何向下属推销建议,127,本章结语,要想在事业上有所成就，除了个人性和能力外，还需要看他的人脉是否丰沛及与人相处时的人际关系是否运作良好。基层主管是对部门绩效负责的人，对基层主管来说，沟通是一件大事，沟通往往决定事情的成败。,128,4.授权的误区及如何授权,129,本章内容,什么是授权? 为何要授权? 如何正确授权?,130,什么是授权? 请你发表意见,意见的对/错不是最重要的！ 重要的是思考、表达、倾听和再思考的过程,131,作为管理者，授权是什么？,通过他人达成我们的工作目标 只是授予权力，而最后全部的责任仍然 由管理者承担，授权不授责 针对具体工作目标，赋予适当的权限 授予决策

29、权,132,作为管理者，授权不是什么？,不是参与 不是弃权 不是指挥 不是代理我的职务,133,为何要授权? 有什么好处？,134,案例讨论,135,张经理的烦恼 张华在公司服务已经6年了，由于工作表现一向 不错，因此在一年前被升调担任公司经理一职。在他 担任经理后，有一个困扰一直没办法解决。他知道管 理者是要“透过他人来完成事情的，他也很希望能够 将事情尽量交由部属来完成，不过经过一段时间后他 发现，部属的能力似乎都有限，对他交办的任务，不 论效率或品质都难以达到要求。他非常感叹。觉得人 才实在难找，因此他一方面事必躬亲的多负责工作， 另一方面也为此事向人力资源经理抱怨，认为单位内 应该补强

30、人才；也常向人事单位要求多办培训，以协 助他提升人力素质，但问题却始终无法有效解决。,136,小组讨论,1、问题出在哪里？ 2、有什么解决的办法？,讨论时间：5分钟 集中交流：每组1.5分钟,137,1、为什么主管不能有效授权下属？ 2、主管授权下属有什么好处？ 4、作为主管应该怎样辅导和授权下属？,结论: 未能有效授权？,138,来日方长，现在没空,那是人力资源部的事,我以前也都没人带，自己就可以学好,适者生存，不适中者淘汰,年轻人要多吃点苦，绕点弯路才能学会,未能有效授权下属的可能原因,没时间，等他来找我再说,教会了他们，我不就要下岗了,其实我自己也没啥本事，一教就露馅,觉得下属能力有限，

31、害怕他做不好把事搞砸了,139,授权的障碍？,制度的障碍 下属的障碍 管理者自身的障碍,140,主管授权下属有什么好处？,获得自尊，发挥工作创意、增加工作意愿。 获得更多的学习机会。,培育好下属，使之能独立的完成工作任务后，主管将拥有更多的时间与精力，去完成一些无法授权及需要集中精力才能完成的工作 能扩大管理幅度，使你有机会负更多的责任，并提升到更高的职位。,下属,主管,141,员工针对性授权管理,如何正确授权?,142,领导风格,支持型 S3 参与 鼓励 合作 鼓励与支持,授权型 S2 推销 说明 理清 推销与叙述,教练型 S4 观察 监督 满足 指派与征召,指挥型 S1 叙述 引导 建立

32、示范与叙述,支 持 行 为,高,低,命令行为,高,143,例如,经理正在办公室内会客，办公室外有噪声，经理对秘书小姐说：,请你现在到外面告诉他们到别的地方谈话，事情办好后，回来向我报告。,甲,办公室外面的噪声吵到我们了，你看我们用什么办法来处理这个问题，有事再找我？,乙,办公室外面的噪声太大，影响到我与客人谈话，我想你应该到外面告诉这些人到别的地方谈话，这样做你有没有问题或建议？,丙,外面声音太吵了，是不是麻烦你去处理一下？,丁,指挥型,授权型,教练型,支持型,144,有些能力 低意愿,低能力 高意愿,高能力 高意愿,较高能力 变动的意愿,员工发展阶段,145,领导作风与员工类型,146,O

33、J T 培 养 人 的 方 法,说给他听,做给他看,让他做做看,让他说说看,给他回馈或意见,再回头看一看,147,基层管理人员的授权特点,148,基层管理人员授权的特点,变动较大 很随意，很日常 对下属的技能要求很高,149,跟授权相关的四类工作,150,第一类：必须授权的工作,授权风险低 经常重复 下属做得更好 下属能够做好,151,第二类：应该授权的工作,下属已具备能力 有挑战性但风险不大 有风险但可控 下属能够做好,152,第三类：可以授权的工作,通常是由本人做但希望培养下属时 有较大风险 能锻练下属,153,第四类：不应授权的工作,需要身份显示 设定标准 重大决策,154,适度授权,上

34、、下级对于授权的不同想法 授权的五个级别,指挥 式,追踪 式,把关 式,批准 式,委托 式,155,本章回顾,授权的真正含义 员工针对性授权管理 基层管理人员的授权特点 四种授权类型 授权的五个级别,156,本章结语,员工的成长是你不可推卸的责任,157,5.员工需求与针对性激励,158,本章内容,什么是员工激励 怎样有效激励员工 员工激励的方法与技巧,159,一、员工激励的概念,引言 什么是激励 什么是员工激励 为什么要激励员工,160,角色演练,161,一个复杂企业组织的领导分为三个过程：确定企业经营方向，联合群众，以及激励和鼓舞。 约翰 科特（哈佛大学教授）,162,什么是激励,激励就是

35、指运用激发、鼓励、挖掘等技 巧,去让人发现本身就具有或后天培养 的潜力，从而达成目标的一种方式。,163,什么是员工激励,员工激励是通过影响员工的内在需求或动机，从而激发员工工作热情，以提高团队绩效、完成团队目标的活动或过程 。 通俗地讲，即变“要我工作”为“我要工作”。,164,1:8,工作能力,个人潜能,12.5% 87.5%,165,为什么要激励员工？,为什么鸭子 只有一只腿,166,二、怎样有效激励员工,引言 需求层次分析 营造和谐向上的团队氛围,167,引言,每个主管都必须首先明确两个基本问题： 第一、没有相同的员工； 第二、不同的阶段中，员工有不同的需求。,168,需求层次分析,需求层次理论 员工各需求层次的激励因素,169,需求层次理论,生理需要,安全需要,社会需