总承包管理课件项目与组织管理

1、,中建三局总承包管理培训 项目组织管理,组 织 计 划,“组织管理”内容预告,目 录 纲 要,这课我们学什么 一如何搭建项目管理组织？ 【组织机构】 二项目经理怎样才算称职？ 【项目经理】 三权责如何明确以及对等？ 【权责分配】 四如何打造高效项目团队？ 【团队建设】 五如何优化项目组织机构？ 【优化意见】,组 织 机 构,为什么从组织管理开始？ 因为项目管理归根到底都是靠人来做。 大部分项目出现的问题，都存 在人为因素，同意吗？,组 织 机 构,什么是工程项目管理？,组 织 机 构,为什么要项目管理？,组 织 机 构,香港工程管理模式,组 织 机 构,内地港式总包管理模式,组 织 机 构,常

2、见的合同计价形式,组 织 机 构,小业主、大监理、总承包,组 织 机 构,总承包合同的特点,组 织 机 构,总承包项目的特点,组 织 机 构,总承包项目管理组织机构的设置原则,1.目的一致性 2.效率性 3.管理跨度与层次统一 4.业务系统化管理 5.责任与权力对等,6.集权与分权相结合 7.合理分工与密切协作 8.弹性和流动性 9.与企业组织一体化 10.环境适应性,组 织 机 构,原则1. 目的一致性,明确总包项目管理的总目标，及各项分目标、各级子目标，上下左右、整体局部的目标一致 各部门、层次、岗位的设置，上下左右的关系安排，各项责任制度和规章制度的建立，信息交流系统的设计，都必须服从各

3、自目标和总体目标 建立起上下层层保证、左右互相协调的目标体系,组 织 机 构,摘自中建三局企业标准化手册,原则2. 效率性,尽量减少机构层次，简化机构 避免业务重复，人员不足，效率低下 人员精简、职责不减 一专多能、一岗多责,组 织 机 构,原则3. 管理跨度与层次统一,11个人可以如何组织？,管理层次与管理跨度成反比， 层次多少与跨度大小并无一定之规 主要依据项目的特点和领导者的能力来确定 通常高层次管理幅度宜小，低层次管理幅度适当加大 管理层次越多，信息传递失真和延误的机会越大，并可能助长官僚作风 管理层次过少，则相应的管理跨度过大，易造成管理失控现象,组 织 机 构,原则4. 业务系统化

4、管理,依据项目施工活动中各单位工程之间，各工作、工序之间衔接、制约关系，进行适当的部门与层次划分 (OBS) 根据项目管理的一般规律、过程、管理要素等进行任务分解和组织设计 (WBS),组 织 机 构,原则5. 责任与权力对等,组织设计要明确各层次不同岗位的管理职责及相应的权限 特别注意管理职责与权力的对等 若有权无责，或责任小于权力，则会助长乱指挥，乱拍板等滥用职权的歪风 有责无权，或权力小于责任，则不利于职责第顺利完成，并束缚了管理者的工作积极性与创造性,组 织 机 构,原则6. 集权与分权相结合,管理之道在于借力， 即通过集权与分权，借他人之手完成预定任务，达到预定目标 分权有利于组织的

5、灵活性，但控制难度增加 集权有利于组织的活动统一，但难于发挥中层和基层的主动性 因此，集权与分权要相结合， 关系到组织全局的问题要实行集权 其他问题则通过授权，赋予中层、基层权力和职责，发挥各层次的力量,组 织 机 构,合理的分工有利于明确职责 但强调合理分工的同时，必须注意密切合作 将各个部门、各个岗位的工作动力有机地结合 以最高的效率实现组织的整体目标,原则7. 合理分工与密切协作,组 织 机 构,项目管理具有一次性的特点，项目管理组织设计时必须考虑 项目管理过程中，不同阶段，管理的内容不同，组织机构需要作出相应调整。 项目管理组织的部门的设置和人员配置，必须适应工程任务的变动 始终保持在

6、精干、高效、合理的水平上,原则8. 弹性和流动性,组 织 机 构,原则9. 与企业组织一体化,职能经理与项目经理的典型责任,企业组织是项目管理组织的母体 二者要具有相容性，体现一体化。 企业在组建、调整、解散项目管理组织时企业人员和项目管理人员在一个整体中相互流动,组 织 机 构,组 织 机 构,典型总承包管理项目部组织机构,组 织 机 构,香港某大型总承包项目组织图,组 织 机 构,如何搭建项目管理班子,总承包项目的基本理解 项目部的设置程序 项目部的设置原则 典型总承包管理项目部,目 录 纲 要,这节我们学什么 一如何搭建项目管理组织 【组织机构】 二项目经理怎样才算称职？ 【项目经理】

7、三权责如何明确以及对等？ 【权责分配】 四如何打造高效项目团队？ 【团队建设】 五如何优化项目组织机构？ 【优化意见】,项 目 经 理,为什么特别要讲项目经理？,因为项目管理的最大特点之一 就是有“项目经理”这个角色,项 目 经 理,项目经理最根本的责任,项目经理不一定胜任做团队成员的所有工作,项 目 经 理,项目经理的四个角色,项 目 经 理,项目经理的四个角色（1/4）,项 目 经 理,项目经理的四个角色(2/4),项 目 经 理,项目经理的四个角色(3/4),项 目 经 理,项目经理的四个角色(4/4),项 目 经 理,管理者也是领导者吗？,一般人期望管理者也是领导者 但事实上，许多管理

8、者不善长于领导，而很多领导者并不胜任管理 如果有人两方面都做得好，通常已经被提拔上去 成为好经理和好领导所需要的技能是不相同的,项 目 经 理,常见的误区,误解： 因为经理带领团队，他她们就是领导者 人们都习惯把管理和领导当作同义语来用, 似乎管理者就是领导者,领导过程就是管理过程, 而实际上,管理者和领导者是两个不同的概念,二者既有联系,又有区别. 即使是经理也不代表已经是一位领导者 职位名称只是适用于公司的叫法 领导力是一种特征和技巧 只有明确了两者的本质区别,我们才能有意识地,积极地培训领导,发现领导,项 目 经 理,领导力的基本概念,领导力 有能力把事情通过别人做得好 这需要 有目标的

9、愿景 一个令人信服的理由 一个符合现实的时间表 和有能力吸引愿意跟随的团队 项目领导力 领导的工作重点在亍实现项目目的和目标 及过程中的效益和效率,项 目 经 理,管理者与领导者的区别,项 目 经 理,项目需要管理还是领导？,很明显领导力对项目成功是至关重要的，因为领导力可以激励大家完成任务 当然，管理力也同样很重要，因为它关乎如何做事情 在项目管理的全生命周期中如何两者兼容，适时运用，发挥各自优势，是值得我们思考的问题 其实工程项目的各个要素、各个层次、各个阶段的管理活动均可以分解为PDCA过程组，这四个管理过程构成一个循环提高的管理流程,项 目 经 理,领导者应具备什么能力?,项 目 经

10、理,什么是第五级经理人？,坚定的意志 创造出杰出的业绩，实现跨越中起催化剂作用 为了公司的业绩，不管多困难都永进直前的决心 为公司建立崇高的指标，永远不降低,谦逊的性格 令人折服的谦虚，回避恭维，从不自吹自擂 行事从容冷静 雄心勃勃，公司的利益高于个人利益 培养接班人，为公司长远利益打下基础,项 目 经 理,领导者是天生的吗？,领导者究竟是可以后天培训还是天生的？ 无论如何，许多领导技巧是可以通过学习培养的！ 成为一位主动沟通者 当别人做得好，懂得如何赞赏 聆听别人的担忧 容许团队成员尝试带领完成部分项目任务 所谓的天生领袖也许亦要学习这些技巧 我们正面对阔步走来的信息时代,我们处于在一个管理

11、者太多,而领导者太少的时代 这是因为太多的领导者,仅仅把自己扮演成管理者,忘记了他是前进的领袖,群体行动的导师,项 目 经 理,项目经理怎样才算称职？,项目经理的责任 项目经理的角色 项目管理者与领导者的区别 项目经理应具备的能力,目 录 纲 要,这节我们学什么 一如何搭建项目管理组织 【组织机构】 二项目经理怎样才算称职 【项目经理】 三权责如何明确以及对等？ 【权责分配】 四如何打造高效项目团队？ 【团队建设】 五如何优化项目组织机构？ 【优化意见】,职 权 分 配,为什么要强调权责分配？,因为项目部一般采用矩阵式管理，所以特别容易产生责任不清的问题,职 权 分 配,总承包项目管理体系,所

12、谓“5+3总承包项目管理体系，即将总承包项目管理过程的各个职能和目标分为5个核心要素： 1.计划控制（进度目标） 2.深化设计（范围目标） 3.商务合同（成本目标） 4.分包协调（质量目标） 5.公共资源（安全目标） 通过3个层面的保证体系： 1.责任保证体系（宏观） 2.过程保证体系（细观） 3.流程保证体系（微观） 保证了项目操作过程的科学性、完备性、可操作性，确保5个核心要素和目标集成管理的平衡统一,职 权 分 配,宏观的责任保证体系,职 权 分 配,细观的过程保证体系,职 权 分 配,微观的流程保证体系,职 权 分 配,职 权 分 配,传统的管理模式有什么问题,组织图,流程图,以管为切

13、入点,以理为切入点,讲究的是上下级的管人 职能部门分工使工作专业化， 效率最大化 一般适合在发量不大的运营工作或小型的项目，部门之间的工作接口清晰明确，变化不大 管理复杂多发的大型工程项目，明显就格格不入、问题多多,讲究的是人在流程中活的角色，而不是死的职位级别，有效避免推诿扯皮现象 组织需要的是由流程下手的先理流程，再管执行 严格控制大家要按标准的流程做事，让做事的行为符合规定和法则，放弃随意，避免犯错,职 权 分 配,为什么用流图 ？ 一张好图、胜过千百句话。 为什么叫标准总图指引 ？ 不管是土建类、机电类或精装修类的子项目，实施项目管理的实施流程均存在很多共性，项目经理掌握好这些关键流程

14、，就自然触类旁通 。,项目流程标准总图指引,职 权 分 配,制定的项目管理业务流程,流程概述,泳道式流程图,流程说明,职 权 分 配,责任分配矩阵表,责任分配矩阵是用来对项目团队成员进行分工，明确其角色与职责的有效工具 项目团队每个成员的角色，也就是谁做什么，以及他们的职责，也就是谁决定什么，得到了直观地反映 项目的每个具体任务都能落实到参与项目的团队成员身上，确保了项目的事有人做，人有事干,职 权 分 配,职 权 分 配,职 权 分 配,权责如何明确以及对等？,总承包项目管理体系的理解 宏观、细观、微观的管理体系 项目流程化管理 责任矩阵表与流程图,目 录 纲 要,一如何搭建项目管理组织 【

15、组织机构】 二项目经理怎样才算称职 【项目经理】 三权责如何明确以及对等【权责分配】 四如何打造高效项目团队？ 【团队建设】 五如何优化项目组织机构？ 【优化意见】,这节我们学什么,团 队 建 设,为什么要强调项目团队？,因为就算项目部有几十甚至过百人，可能只是一个群体，不是一个团队,团 队 建 设,什么是一个团队，一个项目团队？ 一个理想的团队可以被定义为 一群(两个或以上)精力充沛的人 他们致力于实现共同的目标 他们很好地协同，彼此依赖以做好本职工作 他们一起做岀高品质的成果 那么，什么是项目团队？ 由项目经理领导的统一管理组织，负责项目的管理和项目目标的达成,什么叫项目团队？,团 队 建

16、 设,项目团队有什么责任？,明白需要完成的工程 计划已被分配的任务(活动) 在需要时进一步细化计划 完成已被分配的任务 在预计的范围、质量、时间和费用之内 及时知会项目经理 尤其是关于范围发更、风险不质量等问题 主动沟通状态 和管理期望,团 队 建 设,项目的重要性和优先级 项目的目标和挑战 为什么团队的概念是非常重要的 和团队应遵循的规则 团队的决策是如何做出的 团队领导的期望和风格 还有谁参于，为什么 和每个团队成员所履行的角色,项目团队成员需要知道什么？,团 队 建 设,是一个过程，为了影响一组人 每个人都有自己的目标，需求和观点 有效地相互协作一起做好项目 合力实现的项目成果能超越他们

17、个人分力的总和 被称为“协同效应” 简单地说，就是“1+12”,什么是团队建设？,团 队 建 设,项目团队建设的五个阶段,每个团队都会经历团队建设的这五个阶段。最初的团队成长阶段理论是由Bruce Wayne Tuckman亍1965年建立并发表的。他的“Tuckman阶段”理论建立在对团队动态的研究上。他相信（今天已普遍公认)一个团队若要成长到能有效合作并产出高质量成果，这些阶段是必经的。,高效，成功的团队特征包括 共同的价值观和愿景 共同一致的目标 强烈的归属感 工作积极、动力 充分互动和良好的沟通 定期头脑风暴会议 有共识、有承诺 有能力解决问题 开会有效率 彼此协作，取长补短 ,群体与

18、团队有什么区别？,团 队 建 设,成功团队有什么基本原素？,成功团队的四个基本原素 建立以合作和信任为基础的高层次关系。 协调各方的目标，整合共同目标 通过授权和协同解决问题，提高决策的效率和质量 降低为达成共同目标的浪费，包括共同动力消除不增值的活劢，引进创新方法取得能更快，更好的结果,团 队 建 设,付诸行动的项目团队建设,团 队 建 设,合作伙伴关系月度评分(1),团 队 建 设,合作伙伴关系月度评分(2),团 队 建 设,设置项目集中办公方式作战室（War Room) 满墙挂满了项目主计划、分计划、方案图等，密密麻麻地，俨然一副作战地图 实现可规化项目管理 “挂墙卡”的作战室方式 作战室不但解决了沟通的问题，更重要的是能让项目组每个人都能看到团队的工作进展，可以和团队成员一起讨论各自的工