电子政务与流程再造

1、汪云峰 博士 管理科学与工程系 同济大学城市管理与城市信息化研究所,电子政务与流程再造,2,组织的管理与结构： 工业时代vs. 信息时代,泰勒，工时与动作研究，工业工程； 韦伯，官僚式组织； 法约尔，行政管理原则； 现代组织的结构功能性层级结构； 功能性层级结构的问题局部最优。,3,组织的管理与结构： 工业时代vs. 信息时代,快速响应环境变化； 需要打破职能部门之间的壁垒； 需要压缩层级； 产生了运用新技术来再组织的机遇。,4,为了实现预定成果而执行的在逻辑上相互关联的一组任务； 可能会局限在一个职能部门，但是极有可能跨越不同的职能，需要他们的参与和协作。,业务流程,5,BPR：概念与历史,

2、在1988至1995之间由Michael Hammer, Tom Davenport推广； 在1994年中期，H&C被译成了19种语言，销售了一百七十万册。,Hammer, M., “Dont Automate, Obliterate”, Harvard Business Review Jul-Aug,1990 Hammer, M. and Champy, J. Reengineering the Corporation, Harper Business, 1993 (H&C),6,BPR：概念与历史,绝大多数的业务流程是横向或者纵向职能链接而成，需要许多职能部门的参与； 雇员为部门工作，而不

3、是为了部门所参与的业务流程； 评价部门的绩效，但不评价流程的绩效。实际上，许多组织甚至没有清晰认识现有的流程； 许多在组织中完成的事情仅仅因为它以前就一直是这么做的，而并不是它为组织带来了价值。,7,政府政务流程,将一系列输入信息转化为一系列输出信息的相互关联或相互作用的活动。其功能是按照政策和上级的要求对信息进行处理，提出处理的结果、理由和相关建议、意见，并将这些信息及时传递到下一个部门或对外发布。 政务流程的服务对象 内部对象 外部对象 行政管理事务 综合信息服务,8,政务流程优化的基本思路,以公众为出发点 以流程为中心 以一站式的电子政务为目标 以服务链为纽带 例：电子化采购 政府采购：

4、国家机关、事业单位和团体组织，使用财政资金采购依法制定的集中采购目录以内的或者限额标准以上的货物、工程和服务的行为。,9,电子政务下政府采购的流程变化,实现载体 传统采购：注重当前交易，以大量的书面文档材料作为载体，繁琐而且容易出现差错。 电子采购：采购申报、信息发布、供应商登记等均通过网站完成。 供应商资格审查 传统采购：针对一项具体的业务对所涉及的供应商开展资格审查。 电子采购：将审核材料事先提交给网站以取得政府采购会员资格，具体采购业务发生时即可参与。,10,电子政务下政府采购的流程变化,基本规则结构化 传统采购：政策法规执行易受到人为干扰。 电子采购：采用政策法规模块来约束政府采购行为

5、。 供应商选择 传统采购：信息发布范围有限，供应商选择面较窄。 电子采购：信息发布突破地域限制，使更多供应商获得机会。,11,电子政务下政府采购的流程变化,相关实体信息 传统采购：人工收集获取，辗转获取。 电子采购：可以通过网站获取。 沟通渠道 传统采购：信息闭塞，少数人掌握大量信息。 电子采购：政府采购网站成为信息交换的主渠道，除发布公告和信息公开外，还建立了交互的信息交流途径。,12,BPR的两种主要途径,合并几个依次进行的业务步骤经常可以合而为一； 平行处理许多串行处理的步骤能够在共享数据库的帮助下同时进行。,13,14,15,16,17,职责,从1962年起，国防后勤局负责国防部物资管

6、理的各个方面： 物资分配 客户服务 合同管理 国防部其他部门的库存管理 年预算超过170亿美元； 国防部500万的二级项目，其分管了400万； 年客户请求2800万次，交易行为1800万次，采购行为1300万次。,18,采购的管理方式,按不同的职能组建：采购、工程、质量、技术支持等； 不同部门的人顺次完成自己的工作，管理上以控制为重点； 从控制的需要出发，很多工作相互重复； 没有部门对整个机构的使命负责。 在顾客需要的时候，以合理的价格和较高的品质，提供他们所需的服务。,19,导致变革的因素,大环境变了：苏联解体，冷战结束，看的见的敌人变成了许多个潜在的敌人。 国防部决定精简部队，并提高对突发

7、危机的快速响应能力。 国防部对后勤部的办事能力不满意。 某些大项目的采购从订货到交货需要3年时间。 1989年国防部改进了预算方式，发现了惊人的成本问题。 一般管理费用占到了总成本的35%。,20,国防部的要求,减少库存管理成本 每出售1美元货物给国防部的部分，只能支出0.8美元。 沙漠风暴行动后，减少为0.5美元。 后勤部员工怨声载道。 国防工业供应中心的领导人认为可以接受这一安排，并通过再造流程取得了成功。然后，被指派和其他人一起从事整个国防后勤局的再造工作。,21,绘制当前的流程图,研究每一个和库存管理相关的活动； 对每一个主要步骤做增值分析，尤其是从订货到交货的时间数据和开支数据； 通

8、过分析时间数据和开支数据来明确简化整个采购过程的切入点。,22,As-Is 模式,23,如何下手,设定目标 国防部要求减少50%的开支； 团队领导要求70%的采购要在现有的从订货到交货时间基础上减少95%。 访问商业领域的同行 参观克尔特百货、价格联盟、沃尔玛百货； 开支是我们的1/4，收费高出他们35%以上； 同行采取相反的方式订货，即小批量高频率，以及JIT模式。 同行使用电子数据交换与供货商取得即时联系。,24,从一张白纸开始,同行几乎不存在因行政操作而导致的延迟。 行政处理时间用来决策订货的数量、检查订货文件、增补技术数据、接受4至5层的审查。 进入购买阶段后，还要经过多层审查才能开始

9、招标以及签订合同。仅写信给中标方就需要1个月时间。 大宗业务（25000美元以上）需要203天，小宗业务需要109天。 阅读以前的研究报告。 1986年就有报告建议采用共享数据库，整合职能分工。,25,设计未来模式,提出了60项建议，包括： 2/3的采购通过长期的不确定的发货合同来完成，合同持续时间为3-5年； 取消了质量保证这一独立职能，并入工程和采购职能； 原来是由工程师设计质量测试来检查产品质量，并把检查的步骤交给质量保证部门来执行。 重组后，工程师把测试的数据放到共享数据库中。 撤消质量保证部门。,26,设计未来模式,为供应商制定标准； 供应商要做好质量统计过程控制，从而减少后勤部事后

10、检查工作量。 重组后勤部，以多职能小组取代职能部门； 仅在国防工业供给中心就导致1800名雇员重新安排工作。 允许最终用户直接订货，并采用商家直送方式。 当面临大幅度修改时，需要退一步来思考：如果从头开始，应当如何设计？ 设计出了有9个步骤地新模式来代替原来有34个步骤的旧模式。,27,To-Be 模式,28,结果,获取钢铁这类没有存货的物品的时间减少了87%； 延期交货由22万减少到17万； 尽管减少了预算和员工，但现货供应率保持在89%； 所有这些只用了先前预算的60%。 项目领导人退役后，帮助全国的政府机构学习如何再造其工作流程。,29,在一些案例中BPR实现了绩效的大幅度改进。而在许多

11、其他的案例中，BPR项目失败了； BPR经常与缩小规模相联系； 处于财务困境中的组织经常试图进行BPR，孤注一掷地消减成本； BPR要求高层管理者的关注； BPR已经度过了盲目推崇和梦幻破灭阶段，成为基于信息技术的流程变革的一种表述形式。,BPR现象,30,BPR项目的8个阶段,启动确定机会并与战略相融合； 准备； 对现有流程的分析； 提出流程的新视角； 方案技术设计； 方案社会设计： 流程转换； 流程评估。,31,BPR的教训,“将过去彻底扔掉，然后重新建立。”的方式已经让位于更为冷静、深思熟虑而且更为温和的流程变革方式。 关键的成功因素包括： 变化管理（组织层面与个体层面） 一把手的支持；

12、 项目管理。 技术能力对于成功而言是必要的但不是充分的。 一把手真的希望进行BPR吗？,32,对BPR而言最重要的两种技术,共享数据库 Web Service架构,33,对新的信息技术架构的需求,信息系统已经“私有化”了自己的硬件、自己的应用软件、大批的运维人员，但状况却不佳； 企业系统具有优势，但却相对不够灵活，倾向于将组织固化在业务流程中； 信息系统难以快速适应环境的变化，组织的战略调整、合并、剥离以及合作都变得很困难。,34,Web Service,在传统的内部系统之间脱操作系统、编程语言以及客户端设备制约进行通讯和数据共享； 提供了不需要建立专门连接就能够在不同信息系统之间传递信息的标准方式； 即插即用。,35,36,Web Service 架构,37,业务流程管理：以规范化地构造卓越的业务流程为中心，以持续提高组织业务绩效为目的的系统化方法。 规范流