世界上最得大企业GE的深度解读：GE价值观、企业文化与领导风格

1、引入GE管理模式，全面提高公司绩效,中国GE管理模式研究中心,机密,此报告只限用于内部使用,GEM: GE Model，通用电气管理模式,GEM: 宝石, 珍宝, 精华, 美玉, 精选的作品, 珍品, 瑰宝,GEM的核心: Session C和Financial Control的结合 GEM的灵魂: 通过对员工的非物质性激励, 帮助员工实现职业道路发展, 来实现公司的持续稳定发展和高额利润,GEM：通用电器管理模式 Session C：会议控制 Financial Control：财政控制,1989年，GE开始深度在全公司推荐向员工授权行动方案Work-out。此后的10年内，Welch始终用

2、一种审慎而苛刻的眼光看待公司此行的成败，并及时采取必要的改革措施。,QMI：新产品推介 NPI：灵敏的市场敏感度 OTR：汇票,目录,前言 总体框架和应用前提 基本工具和实施流程 GE价值观/企业文化/领导风格 Session C Session I II GE 团队解决问题 GE并购/GE Capital 后续工作,几个小问题,你常常开过多的会吗？ 你的备忘录是不是总是写的很满？ 你是不是亲自批准大部分你属下的决策？ Xxx xxx,如果你回答三个以上是的话， 那你的领导风格就该再改进了,通过调研，我们发现CEO比较头疼的几个问题是：,时间不够用 员工留不住 信息不充分造成的盲目决策 员工潜

3、力得不到最大发挥,GE 模式的示意图,病症,诊断,建议,前提条件,时间不够用,要管的东西太多,激励不够,对企业认同感不够,人才留不住,把别人可以做的事交给别人去做,盲目决策,信息不对称,全面掌握公司信息,如何做？,困难,放权后如何控制,底层信息传递不上来,GEM Financial Control,改进激励机制,对员工的评价如何客观,GEM Session C,诚信的公司文化,HR部门的健全,个人目标与公司目标的结合,财务部门角色的重新定位,组织效率低,管理制度操作性不强,实现可量化管理体系,数字化与管理的结合,GEM的作用：给解决中国企业的官僚主义带来新的希望,节省CEO 50%的管理时间

4、组织效率提高100% 使企业具有小公司的规模、大公司的管理 数字的客观性有助于去除官僚主义 非物质性的激励机制降低人力管理成本 增加员工对公司的认同感及企业忠诚度 维持稳定的员工队伍 从下到上充分激发员工的积极性,通过可审计的业绩报告来改变以往欺上瞒下的各种手段 数字化报表的伟大作用 CEO可以从Session C 中掌握企业当前的全部信息 得到所有员工的准确业绩 易于发现人才 自下而上的Session C使企业结构趋于扁平化 从机制上直接打击了腐败的基础,对中国企业的作用,CEO面临的管理挑战诊断,要亲自对各个层次的尖锐疑难问题进行决策 为日常事务到处救火，没有给以重大问题足够的关注 不能随

5、时掌握公司关键业绩，并及时调整资源配置 无法发现、培养、奖励优秀的管理人员，并形成有效团队 公司内部缺乏有效沟通机制 无法贯彻实施既定战略及公司的制度和政策 组织效率低下，人浮于事 政治斗争激烈 部门之间缺乏协作精神，缺乏全局观念 组织貌似扁平，决策却极其缓慢 奖惩不明，先进者易受打击 员工对公司忠诚度不高 公司资源无法有效利用 员工主动性低下 员工素质较低 一管就死，一放就乱,GE模式在不同国家、不同企业的实施效果,CEO 要亲自处理公司所有尖锐疑难问题,GE模式实施之前,团队 等待并按老板的指令办事,结果 对竞争和市场机会反应滞沌,CEO 授权合适的人掌管公司各个部门,团队 部门经理根据现

6、场情况及时采取行动,结果 反应迅速，去除官僚主义，不断提高公司绩效,GE模式实施之后,忙于日常救火，没有足够的精力关注重大问题,错失良机,精力浪费于不重要的事,关注重大决策，推动各个关键部门的工作,在公司明确的战略引导下开展业务工作,公司战略得以有效的实施,在公司出现问题时很难加以及时控制,找不到优秀人才来组成一个高效的领导团队,业绩波动,优秀人才没有得到重用,出现问题时互相指责,很多事只能由CEO本人亲自解决,随时掌握公司最新信息，放权但不失权,客观面对机会、挑战、成绩和错误,实现公司稳定增长，提高绩效,挑选、培养优秀员工组成公司高效的领导团队,以出色的业绩来得到公司的重用和提拔,出色的管理

7、团队和充足的人才储备,类别编号,1,2,3,4,目录,前言 总体框架和应用前提 基本工具和实施流程 GE价值观/企业文化/领导风格 Session C Session I II GE 团队解决问题 GE并购/GE Capital 后续工作,GE模式的工具和作用,Session C,Session I, II,员工业绩评估,员工发展体系,财务计划,财务衡量,财务控制,EMS培训 EMS填写 360度评估,在职培训 外部培训 轮岗发展,员工分类曲线（Fatality Chart）,晋升 定向培养,淘汰,针对员工晋升、发展问题，Work-out,作用,调动各层次的员工努力完成既定目标,公司内各个领导

8、岗位都有优秀员工成为侯选,把有限的资源进行合理、高效的分配,各个部门的业绩得以客观衡量,及时纠正出现的问题，按既定计划实现公司业绩,针对财务计划、衡量、控制中的问题，Work-out,3 至 5 年计划 1 年财务计划 团队内部计划 员工目标计划 销售成本预测,完善的会计体系 内部管理报告 差异分析 财务信息及时准确的沟通,有效的财务制度 CEO 根据财务报告表彰或警告部门负责人，责令制定对策 目标实现情况与Session C 挂钩,工具,GEM实施的对公司的基本要求,公司机制 建立在市场机制上的民营企业 有详细的商业计划制度，重视企业战略管理 CFO和HR部门健全 公司文化 推崇或欣赏GE管

9、理经验 强调诚信的重要性 未有非常成型的公司文化 其它关键因素 公司高级决策层有强烈的愿望改变现状 公司组织上有一定空间允许GEM的进入 强调商业计划中企业目标与个人业绩的结合 Session C 与 Financial Control的配合,GE模式实施必须具备的一些前提条件,公司文化/价值观 组织 战略 销售/利润 财务部门 人力资源管理部门,基本条件,最好具备的条件,CEO及公司高级管理层认可GE管理 愿意改变现状 结果导向 诚信,有改变成为扁平组织的可能性 2位以上CEO信任的企业改革领头人,清晰的战略目标,有竞争力的产品 较高的增长率,一位职业财务主管,一位职业人力资源管理主管,已有

10、2-3位具有团队精神的高层管理人员 没有存心与管理改革作对的管理者,清晰的赢利部门划分,每位员工清楚公司业绩目标,销售额大于10个亿,财务部门员工专业素质高 财务部门资源充分,人力资源管理部门人员专业素质高 人力资源部门资源充分,结构和机制上的要求和保证,CEO,HR,CFO,Other Top Managers,Employees,Training Manager,采取无缝连接（seamless）的合作模式,客户项目总监,HR,BD,CFO,远卓项目总监ED,SC小组,FC小组,战略小组,GEM专家组，CD,其他支持人员,GEM研究中心 清华大学副校长 GE高级经理人,GE上任及即任经理人

11、GE HR经理 GE PR 经理 GE FC经理 GE Operation 经理 GE 培训部经理,CEO,GE模式解决的问题、需要的工具和实现的结果,问题： 找不到合适的员工来培养一个高效团队 结果: 员工得到极大激励和动员，公司业绩提高，员工同时得到定向培养,问题： 不能客观评估员工，奖惩不明，激励不够 结果: 员工得到极大激励和动员，公司业绩提高,问题： 公司信息得不到及时交流，问题出现时来不及控制，员工评估不客观 结果: CEO决策时信息充分，放权与控权相结合，员工业绩直接推动实现公司目标,问题： 公司信息得不到及时交流，问题出现时来不及控制 结果: CEO决策时信息充分，放权与控权相

12、结合,GEM基本工具的架构,GE价值观,领导风格,文化,GE模式的构架描述,EMS,Reward,Test,GE Value 诚信 用数字说话 管理简单化 培养员工，发挥其积极性 ,预算,Measure,控制,考评,Session I Session II Operation Plan,财务信息控制 公司资产控制,与Session C 结合对员工进行客观考评,自我评估 经理审阅 360度评估,晋升 培训 挑战型任务,Fatality Chart 继任计划表,Session C 人力资源体系,财务控制,与个人目标结合进行衡量,Work- Out: 群策群力的解决问题方法,6-Sigma : 数理

13、化的一种计划方法,团队解决问题,GE并购/快速增值模式,GE资本金融公司,资本运营,GE 领导风格,GE 文化,目录,前言 总体框架和应用前提 基本工具和实施流程 GE价值观/企业文化/领导风格 Session C Session I II GE 团队解决问题 GE并购/GE Capital 后续工作,GE模式的构架描述,EMS,Reward,Test,GE Value 诚信 用数字说话 管理简单化 培养员工，发挥其积极性 ,预算,Measure,控制,考评,Session I Session II Operation Plan,财务信息控制 公司资产控制,与Session C 结合对员工进行

14、客观考评,自我评估 经理审阅 360度评估,晋升 培训 挑战型任务,Fatality Chart 继任计划表,Session C 人力资源体系,财务控制,与个人目标结合进行衡量,Work- Out: 群策群力的解决问题方法,6-Sigma : 数理化的一种计划方法,团队解决问题,GE并购/快速增值模式,GE资本金融公司,资本运营,GE 领导风格,GE 文化,GE价值观：永远保持坚定的诚信,以极大的热情全力以赴地推动客户成功 视“六个西格玛”质量为生命确保客户永远是其第一受益者并用质量去推动增长 坚持完美，决不容忍官僚作风 无边界工作方式行事，永远寻找并应用最好的想法而无需在意其来源 重视全球智

15、力资本及其提供者建立多元化队伍去充分利用它 视变革为可以带来增长的机会，例如“电子商务” 确立一个明确、简单和以客户为核心的目标并不断更新和完善它的实施 建一个“挑战极限”、振奋、不拘礼节和信任的环境嘉奖进步颂扬成果 展示永远保持对客户有感染力的热情GE领导才能所要求的四个方面(4-Es)，具有迎接并应对变化速度的个人活力有能力创造一个氛围以激励他人面对艰境勇于作出果断决定的锋芒及始终如一执行的能力,GE 9条价值观,追求优秀的热情，厌恶官僚主义 接受无论来自哪的建议，推进Work-out。 为质量而生，为在竞争中取胜重视成本与速度 自信，鼓励所有人的参与，行动没有壁垒 制定一个清楚、明了、基

16、于现实的构想，并把它传达给所有的人 自己既有巨大的能量，也能激发他人的能量。 设定高目标。有积极进取的目标，获取回报的过程，同时明了达 成目标应负责任。视变化为机会，而不是威胁。 全球化的思维方式，建立多样化与全球化的团队,GE价值观的根源,是否优秀必须依据客户的满意度来评定 变化不是异常的，而是正常的 只有在公司内部实行公开、公正、双向、持续的交流，才能培养出信任与果敢的行动 好的领导必须找好经营中的平衡点。例如，我们既是作为一个公司集中起来，同时各个业务又必须发挥各自的作用。同样地，既要达成短期的目标，又必须为长期的成功打好基础。 资源的分配必须是有活力的、流动的。有时，可以对某项业务单方

17、面的注入资金、主意、人才，有时为了公司全体，又必须单方面的输出,GE认为商业不仅仅指商品开发、市场等这些东西，同时也要重视企业风气、人才等软件。韦尔奇把组织、指挥系统、经营团体看成是外在的硬件，为了改善硬件，将不能取得第一或第二的业务分离，为了指挥系统简捷化，削减组织内的阶层。,领导才能,明确的构想 高超的沟通能力 公正 坦率 自信 开放,企业文化,战略,小企业 无边界组织 速度 简洁 学习 设定高目标,第一或第二战略 调整、出售、关闭 削减人员 Work-out 6-Sigma,结构 两位数的增长 市值最高的企业 最受称赞的企业,GE努力使自己成功，值得骄傲的公司,参与志愿者行动 100万

18、关注环境问题 过去10年内花费了20亿$ -美国环境保护局规定的600种放化物质的排放 量，10年内主动减少% -美国环境保护规定的17种普通使用化学物质的排出量，主动减少84% -完全禁止使用破坏臭氧层的氟 -工厂的事故发生率减少三分之一 -在6-Sigma计划中制定防止污染与健康/安全性标准,GE模式的构架描述,EMS,Reward,Test,GE Value 诚信 用数字说话 管理简单化 培养员工，发挥其积极性 ,预算,Measure,控制,考评,Session I Session II Operation Plan,财务信息控制 公司资产控制,与Session C 结合对员工进行客观考

19、评,自我评估 经理审阅 360度评估,晋升 培训 挑战型任务,Fatality Chart 继任计划表,Session C 人力资源体系,财务控制,与个人目标结合进行衡量,Work- Out: 群策群力的解决问题方法,6-Sigma : 数理化的一种计划方法,团队解决问题,GE并购/快速增值模式,GE资本金融公司,资本运营,GE 领导风格,GE 文化,GE的企业文化(建立与领导者Welch分不开，他总能切合时代的发展，提出明确的构想，并将构想彻底贯彻到公司各层,企业文化,经营战略,大企业的实力与小企业的精神,建立无边界公司，成为地球上生产率最高的公司,从公司外部学习到各业务共同拥有的技巧 不同

20、部门的人员在同一处办公 对社区活动做出贡献,具体方法：,你的公司是无边界的吗？-问卷一,问卷二：不断提高：你组织的等级体系有多健康？,问卷三：不断提高：你组织的横向界限有多和谐？,第1部分：勾勒关系 提示：在下面的空格中，列出10个或以上的、存在你的组织中不同单位的专业工作。 用下面来说明这些单位服务于关键客户和相互协调的方式。这将产生一幅你的组织的非正式横向组织图,问卷六：不断提高：你是一个无边界的领导者吗？,打破纵向界限的领导艺术。你和你的高层经理做大多数的决策。 你控制信息谨慎小心 推出“要知道”的办法来实现信息共享。你的衡量和报酬体系完全基于个人贡献 打破横向界限的领导艺术。你的员工互

21、相划清角色、责任和技能。 你有清晰的日程表决定做事的方式和完成的进度 你的施加强有力的控制 通过多重的放权和暗示；使工作有效完成 打破内部界限的领导艺术你和你的高层管理者主要关注你在公司时的表现。你与客户和供应商采用一种粗放的联系方式。你花大量时间在召开内部会议和主持内部委员会上。你仅仅依靠自己公司的能力去寻求新的商业机会 打破地理界限的领导艺术你推行“看来像”的企业文化 雇用的提升那些像你的人。为了升上高位，管理者需要在国内一步步往上爬。你试图将国内经验套用在涉及到的每个国际市场。 要成为无边界的总要求。你专注于任务管理 经常告诉你的下属他们做事的步骤。你运用发号施令的领导模式。在处理组织面

22、临的问题胶，你宁愿坐等。所有的分析、报告及研究。你经常焦虑给员工太多的工作 认为其他每个人都太忙了。你推出一种明哲保身的政策 一次错误都会导致葬送职业生涯,提示：1到10间，在你认为你的组织在21世纪的理想状态处画一个O，在你认为你的组织的目前状态处画一个X。这两个分数(O-X)的差额就是你的缺口值,大多数决策在行动中解决。 你将有关整体经营及战略的信息尽可能广泛地分享。 你的衡量和报酬体系首先以团队表现为基础的 你鼓励每个人发展多方面的技能 这样每个人都资准备做该 干的 你确保每个人都不局限于职能，而关注目标。 你力推整合的衔接的程序，单单赋予一种责任，使工作每一步都顺畅、高效和增值 你主要

23、关注于使最终用户的价值最大化。 你寻求与客户和供应商建立相互信任和合作的关系。 你将大部分时间客户、供应商和其他外部关系上。 你在与客户的合作中寻求新的商业机会 基于他们需求和市场的变化 你在雇用和提升时寻求多样化。 国际经验成为高 先决条件。 你总是从当地市场条件出发以此建立你的市场经验 很少想当然 你专注于结果 你说明对结果的期望并让你的员工想出怎么到达 你通过指明目标、指导、咨询、鼓舞你的员工达到目标 你习惯于草草描绘组织发展的愿景并采取行动尝试精练这一愿景 你习惯于施加额外的压力给员工 即使你不知道他们如何解决它 你创造了这样一种氛围，提出和尝试新主意将受到鼓励和表彰,1 2 3 4

24、5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,不耻偷学之实施行动,假设有很多东西可以从你公司同事的经营行为里学习。不要小看他们的努力。 打电话给你相近的经理或高层管理者。解释你想与他们喝杯咖啡来学习他们的思想或经营经验。有一起时，仔细听每个人和每个主意，挑出最好的。然后尽可能快地去实施。 抓住每个机会去发现你公司的别人怎样经营从简单的像他们如何召开会议到复杂的像业绩总结和制订预算目标。,员工的互相学习和向外部学习是非常重要的，尤其为了运转高效，整合性和多样化都不可或缺，而GE的统一性正是基于“学习的文化”的多元化。GE在全公司贯彻学习的文化，可以产生学习文化的连锁效应。,公司内部应共享知识并互相

25、学习 技术 设计 人力资源评价体系 工艺流程 信息 提高业绩水平 （例：GE） 营业利润率 （SII),BC 分类,个人销售目标确定，Goal&Objective,审核及签字,预算中公司最高层如何确保信息的真实与精确,公司内部形成上报信息的多条不同渠道 公司高层可以通过自上而下的严格考核了解真实情况 通过公司历年业绩记录进行参照 通过行业分析了解行业大致情况 通过竞争对手分析得到相关信息,财务预算中的几点解释,采用美国财务报表形式 以销售部门（unit）为单位 变动成本=生产成本+销售成本 毛利om=销售额-变动成本 固定成本=人员成本+其他行政服务、支持成本 固定成本一般是在去年固定成本基础

26、上根据今年销售额增长预算作相应调整，减少固定成本是公司高层Stretch的手段之一 纯利cm=毛利-固定成本 资产负债表B.S.=固定资产投入+投资+借贷 现金流量表包括进行哪些融资，子公司间资金如何进行调配,公司财务控制的基本流程之二：衡量,预算,衡量,控制,考评,衡量：年中/每月 作出衡量表，包括： 上半年实际业绩 stretch的目标 Session II的目标 去年的业绩 相应增长百分点,衡量表,上半年目标,Stretch目标,Session II目标,去年同期业绩,增长百分比,衡量指标,指标1,指标2,衡量的流程,业务部门,财务部门,CEO,公司最高层,填写 衡量表,审核衡量表 内部

27、网上公布,CEO 召开部门经理会议，进行业绩评价,通过人力资源部门，的Measure通过员工留任度、员工满意度的调查得到,部门经理从网上掌握该部门的各层业绩信息,作用： 公司业绩通过客观的数字得到随时掌握 实现公司高层对公司业务的控制,根 据 个 人Goal&EMS得 出 的 目 标 进 行 衡 量,公司财务控制的基本流程之三：控制,预算,衡量,控制,考评,每月情况汇报：每月末 各部门和各级根据每月的汇报，对下月计划进行调整： 战略 运营 人力资源 半年总结：年中和年终 上半年着重提高Top Line，力争提高revenue 下半年着重控制Bottom Line，全公司范围削减成本 其他控制：

28、 如公司资产控制,财务控制之三：Controlling,财务信息控制 内部审计及外部审计，其中内部审计起决定性作用，由CAS部门进行 通过培训项目中的trainee得到信息 制定公司内部各种流程 员工进行工作记录，保证系统任何时候都可以持续运作 公司资产控制 公司内部流程建立（e.g. 员工出差登记） 防止错误系统 财务对数字要敏感 和法律部一起解决问题 抽检报销凭据,公司财务控制的基本流程之四：考评,预算,衡量,控制,考评,与Session C 结合对员工进行客观考评：年中年终和关键时刻 将实际完成情况与标准/Stretch指标进行比较，没有完成指标的经理将被警告，甚至调离原来的职位,财务控

29、制之四：考评,财务预算中形成的Goal&Objective Session 制度,对员工客观考评,GE财务控制的重要工具,Stretch 6-Sigma Scenario 循序渐进的培训体系 收购兼并时的法宝 如何控制多子公司集团 三张重要的财务报表 财务控制流程表 网络工具,GE财务控制的一大工具：Stretch,员工在设定目标时有两层目标 第一个是必须完成的，第二个是相对与第一个目标有所提高的，即称之为Stretch Stretch常常把一些年轻又有潜力的员工提升到较高的职位上，然后以Stretch的形式给他们一些挑战型任务 Stretch 的结果是不但提高公司业绩，而且促进员工职业道路发

30、展,重要工具之二：6-Sigma,定义CTQ,衡量,分析,提高,控制,CTQ： 客户最关心的问题 可能性： 有多大可能改进 可衡量性： 必须形成数字化，可以精确衡量,起点线： 需要精确定义目前状况 工具： 寻找好测量工具,清晰定义分析工具 确定主要因素 流程图的建立,集中于主要因素的解决 如ROI，可节省的成本等 改进可大可小,提高实现后如何维持 形成持续的效益提高,通过数理工具完善公司的一种计划方法,工具之三：Scenario,工具之四：GE财务人员的培训体系,培训对象,培训项目,大学毕业生及其它新招聘的财务人员,财务管理培训，两年制,培训内容,公司专家进行一月一两次讲座 组织一月一次考核

31、在职培训为主，不脱产 配给培训材料，提供必要支持 六个月为周期在不同部门进行职位轮换 培训人员可自由选择不同业务方向 两年毕业后成为财务分析员 可以在GE各部门自由择业,财务分析员和新招聘MBA员工,公司审计人员组织CAS, 2-3年,即GE内部的咨询管理机构（西点军校） 四个月为周期在不同子公司不同职位轮换 看公司内部是否存在漏洞，该如何改进 晋升快速，特别出色的成为副总裁级的审计经理,EFLP培训,地方财务人员在职培训,GE培训体系的前提,通常都是不脱产的在职培训 职位轮换要可以得到学习提高 公司的其它配套机制要可以留住参加培训的好员工,工具之五：GE收购兼并时的法宝,SI阶段中拟订三年的

32、中期发展战略，确定业务拓展方向 基本上采用现金流倒向的对外业务发展 业务开发人员根据战略寻找合适的收购兼并对象 公司一层层审核，在SII阶段决定是否通过 通过后相应子公司组成项目小组，展开调研及其它具体行动 完成收购后，项目小组中部门人员进驻被收购企业 管理整合中大力倡导GE管理理念，从而在较短时间占据该企业文化的主导地位 洗脑的多种方式,工具之六：如何控制多子公司集团,CEO,SB,SB,SB,SB,HR,CFO,BD,HR,CFO,BD,通过不同渠道得到信息流，确保公司业绩的真实性和可控制 CEO对各子公司的考核非常深入 尽量减少Headquarter，业务线清晰明确 公司高层的各个功能部

33、门主要作用是为子公司提供支持，并保持一种GE 价值观,工具之七：财务控制流程表,预算,衡量,控制,考评,Session I ： Session II ： Operation Plan：,衡量表,财务信息控制 公司资产控制,与Session C 结合,工具之八：三张重要的财务报表,中国企业财务的几点问题,国内企业只有Accounting Management(会计管理)，而不是Financial Management(财务管理） 公司运营人员无权涉及财务控制 财务部门黑箱作业太多,企业家对GE财务控制在中国应用的顾虑,大公司的管理体系适用于小公司吗？ 如此复杂的管理体系是不是很难建立？ 先决条件

34、这么多，不具备怎么办？,GE公司的一个特点就是子公司独立性强，这套财务控制在这些子公司中的应用证明了适用于小公司 从有选择的建立几个关键步骤入手，逐步完善 先决条件中有些是必须的，有些则可以通过财务控制的实施不断实现,CEO 工作时间分配对比,GE公司的CEO 审阅各层业绩报告 思考如何提高业绩预算，再上一层楼 决定员工的去留、晋升与否 与大客户沟通 争取总部的资金、资源 别人会做的或者做的比自己好的事不做，要做别人都做不了的事,团队解决问题包括Work-out 和 6-Sigma,EMS,Reward,Test,GE Value 诚信 用数字说话 管理简单化 培养员工，发挥其积极性,预算,M

35、easure,控制,考评,Session I Session II Operation Plan,财务信息控制 公司资产控制,与Session C 结合对员工进行客观考评,自我评估 经理审阅 360度评估,晋升 培训 挑战型任务,Fatality Chart 继任计划表,Session C 人力资源体系,财务控制,与个人目标结合进行衡量,Work- Out: 群策群力的解决问题方法,6-Sigma : 数理化的一种计划方法,团队解决问题,GE并购/快速增值模式,GE资本金融公司,资本运营,Statement,工作在最前线的员工比任何其他人更了解工作将如何做得更好！,Work-out 的目的,W

36、ork-out的目标,将争论的范围扩大到整个公司 在GE之外获得“老板要素”(boss element) 重新定义管理层的概念。现在经理们要听员工们的。员工拥有这样的权利实际上，是责任运用自己的想法去解决问题；老板不再是进行决策的“独裁者”了 “整理”GE。公司有更好的运作秩序，工人的生产率更高，流程更简单，更明确 不再出现浪费时间、浪费精力和努力的情况所有大公司被迫背着的不必要的“行李”,Work-out是一种群策群力的解决问题方法，也是一种新的激励机制，它让员工获得一定的权力，使他们感觉到自己是公司的主人，可以释放员工们的工作热情，智慧和自信心，使他们发挥潜能放手去干。,作用列举 减少官僚

37、主义，如：报告，批示，会议，政策，惯例，指标 改善组织流程 授权给员工，减少垂直的级别界限 打破组织内部的隔阂 发展与客户的正式联盟或非正式关系 发展与其他组织的联系，如：卖主,Work-out关注于改善公司的内部运作，但是也对改善于供应商和客户的关系有所帮助,Work-out打破各业务的藩蓠，使交流更为顺畅,打破各业务之间、工作岗位上下左右之间的藩蓠，实现无边界 充分发挥大企业的优点，同时又具有小企业的速度与危机感 经常能够发现、吸收新的主意的学习文化,由于这些成果，使“多*性的统一”在GE的日常业务中体现出来。成为GE与众不同之处,Work-out创造出一种新的企业文化,无边界的文化 这种

38、文化鼓励员工迅速、简单和自信地行动 非正规和开放的文化期望每个人都可以分享想法并互相学习,Work-out使我们更加迅速，更加开放地吸引来自全球各地的新思路并且打破了官僚体制的桎梏，让每一个人都加入进来，使我们的公司日臻完善,他坚持发动基层工作人员参与公司每日决策的决心 他推动Work-out-我们的时代最富创新精神经营手段之一的决心,GE是如何实施Work-out的？,Jack Welch希望每个员工在一年内能够参加Work-out，这是一个必须参加的“课程” 为了减少对Work-out的恐惧感，先是小规模地仅让一部分志愿者参加 GE的业务要求Work-out越快越好，而且在准备Work-o

39、ut之前有繁重的规划 让尽量多的人参加Work-out 早期的Work-out不需要特定的话题，可以讨论任何问题；随着参与者的戒心渐渐消除，可以确定会议的特定目标 业务的领导者要促使后来的参与者洞察同事的想法，并能够参加论题的讨论 Work-out的组织者要使参与者感到能够轻松地开始任何论题,GE如何组织Work-Out项目,会议前 确定事件、问题 与专家沟通 确定参与人 定好小组领导,会议中 小组领导明确挑战 提出期望 团队建设 技能建设 确定问题优先级 为解决问题的团队提供便利 给出推荐 演示 个人、团队和领导能力评定,会议后 现场跟进机制 提供必要的支持 沟通 摘要 报纸,关于“work

40、 Out”的自测题，测试你是“躲在办公桌后面的”老板还是“愿意站在同事面前，倾听他们的想法，采纳其中可行建议并付诸实施”的老板,你是否认为你为你的员工提供了充足的机会，让他们发表自己的看法？ 请诚实地说出，如果面对一条好的思路，你是否愿意立即采纳？ 面对一位员工提出的一项听上去可行的建议，你是否曾经当场立刻批准将该建议付诸实施？ 4就一项来自商场督导员的建议和一项由老板提出的建议相比之下，你是否较少考虑到前者？ 你是否定期与你的员工进行互谅互让，互通有无地对话交流以？ 你是否真心地认为那些工作在第一线，直接和客户打交道的人们像你一样熟悉业务？,Work-out的结果常常有利于改进投入回报比,员

41、工在Work-out中对公司面临问题的分类,唾手可得的果实。此类建议最普遍，最易解决。因此易于实施，产出较低 珍宝。此类建议中提及的问题易于识别，而实施后所为公司带来的成效远远高于第一类建议 硬骨头。此类建议所涉及的问题很难识别，但能为公司带来很好的成效 废弃物。此类议题很难实施，对公司的价值也不大。通力合作的原则是完全抛弃此类提议。省下时间来处理那些并不这么复杂而对公司意义更大的议题,Work-out的7个关键步骤和前提条件,选择议题 挑选与所选议题契合的业务品种及功能交叉的一组人员 选举一个“带头人”来落实每项Work-out会议形成的议案。 召集为期三天(或两天半)的讨论，形成改进公司经

42、营的议案。 针对每一项议案与经理会晤，让其当场答复：“同意”、“不同意”、或“我会思考一下”(此时要指明研究的时间期限人) 在议案贯彻落实过程中根据需要随时召集会议。 继续这一程序,步 骤,前 提,一线工作人员对于自己的工作比老板更熟悉了解 促使这些员工将他们所掌握的情况和盘托出的最佳方式就是：授予他们更多的权力 获得了更多的权力之后，员工相应的应该对自身的工作负起更大的责任。,Work-out的实施行动,减少对日常的核准人数 对于好的建议，无论其出自何处-尽快答复 营造一种使下属可以自由发表言论的气氛 认真对待您本人并不能有问必答的事实,Work-out的具体行动目标,在全公司形成辩论风气。

43、 将“老板因素”(杰克。韦尔奇)清除出通用电气公司 重新定义管理的概念。经理们现在必须倾听员工的意见。员工们有权力确切说是有责任提出他们自己解决问题的思路；老板们不再独占决策权 清理通用电气。理顺工作次序，提高生产效率，简化并明确审批程序 消除浪费时间、浪费精力的现象。解除诸如通用电气这种大型公司长期以来背负的不必要的负担,这是一次打破界限的行动 这是一次激发员工寻求速度、简化、自信行为的行动。 这是一次非正式的、开放的行动-并且期待每个 都能够互相学习、分享经营理念的行动,二方面含义： 员工可以向他们的上司面对面提出建议 如果可能，员工可以当场得到答复,Work-out的三个阶段，表明了Wo

44、rk-out思路的演进过程，是循序渐进的,第1阶段行动 清理工作，建立信心,变 化,第2阶段程序 通过速度和简洁，倡导奉献精神，从而提高企业成果,第3阶段文化 变成世界上最富效率的公司,一个进化的过程,时 间,开始“快 通过职责问题 成为文化 成为程序中自发的、 速冲撞” 获得动力 一部分 自有的一部分,实施流程,后续,第三天,第二天,第一天,会议 开始,准备,指明将召开Work-out会议的部门结构 按组织者的指示发出信函。明确会议时间安排。受邀者是否与 会可完全根据个人意愿而定。 发出第二封信。寄给那些已应邀与会者，明确具体的会议地点 明确会议着装。着便装卡其布制服、T恤衫。目的是消除二者

45、之间的差别,会议开始，由业务主管或其他某位高级经理介绍具体的业务经营状况。接下来，协调人将大家分成四个小组，每个小组由812个成员组成。针对他们工作的四个方面进行评述： -报告 -会议 -测评体系 -审批程序 这一阶段的目的使大家畅所欲言。对问题进行排序，以确保那些最重要的问题可以在会议上得到解决。,指定某人记下所有提议，制成一个备忘录，每项提议之后注明行动步骤，作为检查该项提议是否得以贯彻的依据 备忘录迅速发到每位与会者手中。由与会者验证备忘录是否确切反映了Work-out会议最后阶段与老板商讨的内容 之后，备忘录散发给公司的每一个人。 在每一项提议的旁边，标注一个Work-out与会者的名

46、字，此人称为“倡导者”，负责跟踪提议的落实情况，他会通过组织者，将该项提议每一步实施通知给与会的每一个人 备忘录要求避免使用模棱两可的语言。 每一项议题包含有行动方案，并且确定相关时间安排。 组织者为每一项议题指派一个负责人，称之为“清理路障者”，负责跟踪该议题的落实情况，确保按期完成,各小组于第三的上午集合在一起，直到第三天的最后几个钟头，老板才会重新出现在会场。老板与员工下面冲突，老板总要尽可能地立即给出正面答复。提议必须由员工自己说出。老板要给出以下三类答复中的一种： -当场同意将该项提议付诸实施 -拒绝该项提议 -要求补充更多的相关资料，实际上是延迟该项决策。并在一个月内对该项提议做出

47、答复。 通常情况下有4/5的提议都被老板当场批准,地点通常在一家饭店。会议通常由40到50位受邀者组成，有高级经理也有基层主管；有全新雇员，也有计时工。会议中有一位不可缺少的人物，称为协调人。能从宏观上把握公司整体业务运营状况的专家教授出任。职责是在必要时，打破会议中出现的僵局、冷场；推动会议各项议题顺利展开；尤为重要的是，鼓励与会人员自由、坦率地发表各自扑救看法,分开的小组再集中在一起，这样每个人就可以了解到其他人讨论的内容。没有人在会期的前两天做笔记。在公司本部安排一条热电话。在Work-out第二天上午9点到11点的集中讨论过程中，从公司的各部门(法律、财务等等)选派专家守候在该电视机旁

48、,团队解决问题包括Work-out 和 6-Sigma,EMS,Reward,Test,GE Value 诚信 用数字说话 管理简单化 培养员工，发挥其积极性,预算,Measure,控制,考评,Session I Session II Operation Plan,财务信息控制 公司资产控制,与Session C 结合对员工进行客观考评,自我评估 经理审阅 360度评估,晋升 培训 挑战型任务,Fatality Chart 继任计划表,Session C 人力资源体系,财务控制,与个人目标结合进行衡量,Work- Out: 群策群力的解决问题方法,6-Sigma : 数理化的一种计划方法,团队

49、解决问题,GE并购/快速增值模式,GE资本金融公司,资本运营,6 Sigma是运用统计数据测量一件产品接近其质量目标的程度,餐馆的帐目 航空公司的行李搬运 医生处方,普通公司,一流的公司 飞机的安全性,用6-Sigma 影响客户，首先要从客户出发，并了解客户预期与GE表现方面的差异,从客户出发 像客户一样的衡量标准 像客户一样的性能标准 理解产品信号的方差 找到影响客户的关键,对客户产生影响的图示 介绍,客户 想的,超过客户 的预期,满意的客户,对客户产生影响的图示绩效连续集,我是什 么？,我是什 么？,我是什 么？,竞争？,不满意的客户,我想成 为什么,一般情况,这一缺口有多么重要,GE 6

50、-Sigma可以在战略上帮助你的公司，并使你的客户注意到公司的进步而且可以帮助你的雇员,公司 增加盈利 提高经营效率 增强竞争地位 减少浪费 消除重复劳动成本 提高生产率和产量 减少周围时间 根据客户定义的关键质量环节监控动作 减少市场份额 保持客户信誉,客户 更高的满意度 更好的产品一致性 更好的满足他们的需求 更快的新产品引入，并且有着历史上最高的质量水平,雇员 有更多的时间从事高附加值任务、提高技能和智慧 更好的理解6-Sigma的概念这是事业进步和职位提高的办法 提高做好工作的自豪感,实施6-Sigma 的一些要求，表面上看与GE所倡导的“打破官僚界限、Workout的思路有所冲突”，

51、但是，实施质量管理将把GE塑造成为最具竞争力的企业,1.集中管理 2.报告和标准划一的命名法都显得过分官僚 3.特殊的（明确的）一致的措施（办法）,实施6-Sigma ，要求：,6-Sigma 的流程,定义CTQ,衡量,分析,提高,控制,CTQ： 客户最关心的问题 可能性： 有多大可能改进 可衡量性： 必须形成数字化，可以精确衡量,起点线： 需要精确定义目前状况 工具： 寻找好测量工具,清晰定义分析工具 确定主要因素 流程图的建立,集中于主要因素的解决 如ROI，可节省的成本等 改进可大可小,提高实现后如何维持 形成持续的效益提高,质量行动方案在6-12个月后要进行审计，之后每6个月再审计一次

52、。,下面是6-Sigma时间安排中的主要部分 MAIC的每一个步骤时间安排为一个月 每一步骤时间安排为一个月 下一步安排3周的工作时间 之后安排1天，由倡导者和黑腰带师进行正式的检查评议,6-Sigma的参与倡导者，黑腰带师，黑腰带和绿腰带,指确定项目并领导6-Sigma行动的高级经理。他们审批项目，为项目安排经费，并且排解需要解决的任何纠纷与问题。 倡导者并不需要专职负责质量计划，但是他们必须投入必要的时间和精力，确保计划成功。倡导者的培训时间：一个星期。,专职的教师，拥有深厚的数量学方面的技能以及教学和领导方面的才华。这些黑腰带师检查并指导黑腰带工作。培训时间：至少二个星期,是全职的质量行

53、动具体负责人员，领导工作小组，关注关键性生产环节，向倡导者汇报结果。这些小组负责人的职责是评估、分析、改进和监控影响客户满意度和生产效率提高的主要生产环节和生产方法。,指通用电气的全体人员中利用业余时间参加了黑腰带培训计划的人员。在完成了黑腰带培训计划之后，这些人必须在日常工作中能坚持不懈地继续运用6-Sigma的方法。,倡导者,黑腰带师,黑腰带,绿腰带,6-Sigma 进程中的五项工作标准,客户满 意度,内部 表现,低质量 成本,生产能 力设计,供贷 质量,由三个部分构成：品质鉴定，大量的检验工作；内部成本，大量的废品和无数次的返工；外部成本，主要指售后质量保证等。通用电气每季度调查一次三部

54、分的合计成本。,调查每百万件所购进货品的缺损率,测评一定比率的进行CTQs检验的抽样中，达到6-Sigma 要求的CTQs的比率。目前所有的新产品全部按6-Sigma 标准设计。这一评估标准非常重要。因为设计方法通常会直接导致失误率上升,测评生产工序中出现的失误率,通用电气落实6-Sigma计划的规则,成为质量计划的积极参与人员，向你的老板展示你在深切关注着质量的提高 通过调查、评估、改进、分析来使你的产品和生产经营方法达到6-Sigma水准 调整协调质量计划的各个方面，确保6-Sigma长期发挥作用并取得成功。 按照质量行动的要求配备相应的专门成员，然后对他们的出色行为给予慷慨的报酬,自测题

55、：你的公司如何评价自己的质量水平？,你是否信心十足地认为你的客户会认为你的产品达到了行业最好水平？ 你过去是否认真考虑过提高产品和生产工序的质量？ 在过去的几年里，你是否曾号召员工通过张贴标语、发电子邮件或者备忘录的形式督促他们提高公司产品和生产工序的质量？ 在过去的几年里，你是否曾试图了解过其他公司怎样提高质量？ 去年你有没有实施某项专门的措施来提高质量？ 你是否考虑开展一次全公司的行动来努力提高整个公司各方面的质量？,请写出你认为能够获益于质量改进行动的产品 请写出你认为能够获益于质量改进行动的生产工序 你的公司推广质量行动过程中三个最大的障碍是什么？ 怎样才能克服这些障碍,具体问题,6-

56、Sigma 准备阶段之实施行动,不要相信质量可以自发得以提升 如果有必要，可以使用标语和口号，但是不能只依赖这些东西 要理解质量不是靠演讲、标语或者某一部分人单方面努力就可以赢得的 散兵游勇式的质量行动注定要失败；提升质量必须发动全体员工，成为整个公司的行动 巧妇难为无米之炊；确保质量行动提供必要的人、财、物资源,6-Sigma 实施阶段之实施行动,当开始着手质量行动时，尽快地将这一概念广为传播 不要依赖于公司原有的信息传播渠道 为确保早日成功，高层管理人员应该态度积极地主动召集下属共同行动 提供与员工待遇息息相关的激励机制，使迅速投入质量行动的人得到奖赏 惩罚行动缓慢的消极分子，必要时可以用

57、解雇来警告,6-Sigma 与客户的关系之实施行动,学习GE目前正在积累的宝贵经验教训：掌握好何时采取什么样的行动，确保充分考虑客户的立场 在你采取行动的初试阶段，就应让客户参与讨论 如果认为一项行动可能会引起客户的反感和抵触，就不要开始推行 坚持不懈地随时了解并引导客户对行动的反应 确保你的员工们清楚：在他们采取一项新举措时必须考虑到客户满意这一因素，而不是仅仅为了达到公司设定的目标,EMS,Reward,Test,GE Value 诚信 用数字说话 管理简单化 培养员工，发挥其积极性,预算,Measure,控制,考评,Session I Session II Operation Plan,

58、财务信息控制 公司资产控制,与Session C 结合对员工进行客观考评,自我评估 经理审阅 360度评估,晋升 培训 挑战型任务,Fatality Chart 继任计划表,Session C 人力资源体系,财务控制,与个人目标结合进行衡量,Work- Out: 群策群力的解决问题方法,6-Sigma : 数理化的一种计划方法,团队解决问题,GE并购/快速增值模式,GE资本金融公司,资本运营,通用电气集团是世界上运用财务和战略型控股管理模式最为成功的公司,GE,GECS,1990年,亿美元,电站设备,材料,工业系统,电器,飞机引擎,1998年,GECS,GE,医疗仪器设备,电视/电台,医疗仪器设备,电视/电台,电站设备,材料,工业系统,电器,飞机引擎,亿美元,GE：通用公司电气部门 GECS：通用公司金融部门,资料来源：GE1998年度财务报告,大型企业集团发展金融业务有许多成功范例，GECS是其中的典范,GECS对GE的持续高速增长发挥了至关重要的作用,G