第3章 项目组织管理与项目经理

1、1、第三章项目组织管理和项目经理、项目管理理论和实践的发展变化项目相关利益相关者项目实施组织项目团队项目经理项目管理办公室、2，1项目管理理论和实践的发展变化，项目组织管理理论和实践的发展“以项目为基础”活动在经济中的作用不断从经营为主转变为以项目为中心的组织，相应的组织管理模式； 理论和方法制定现有的组织管理原则和方法，原有的日常操作导向组织模式和组织管理方法不能适应创新项目管理的需要，集中于原始项目管理知识系统项目范围、期限、成本、质量、风险和资源管理，组织管理的研究和实践项目管理知识体系不足，3，2项目相关利益相关者，项目整体团队管理项目相关利益相关者之间的关系，4，项目整体项目范围的团

2、队组织和管理项目的相关利益相关者，主要由项目中涉及的每个相关利益相关者组成；项目范围的团队组织和管理项目的相关利益相关者是参与项目或受项目成功或失败影响的个人或组织；5；项目相关利益相关者的构成1；项目的所有者或项目发起人所有者：项目的投资者和所有者；最终利益相关者项目发起人：项目发起人，但必须是最终所有者或实施者；用户或广泛的商品房开发项目多个客户；新药开发项目客户(制药工厂、医生、患者等)项目经理管理整个项目的个人(领导者、组织者、经理和管理决策者、与项目相关的主要医生(例如项目持续时间、质量、成本)的执行者)、6、与项目相关的利益相关者的构成2、以及委托给所有者或其他人)项目小组是整个项

3、目或从事特定工作的组织或组(属于同一组织或其他组织的一个或多个组)项目的其他相关利益相关者项目的供应商、贷款银行、政府主管部门、直接或间接相关项目的公民、社区、公共社区等；7、项目相关利益相关者之间的利益相关者1、项目相关利益相关者之间的关系相互匹配的方面； 项目所有者和实施组织或项目团队之间的利益关系中也有相互矛盾的一面，因此项目所有者和项目的实施组织最终实现某种委托和汇款，或者委托代理关系的双方利益存在一定的对立和冲突，如果处理不当，将对项目成功产生诸多不利影响。 这种利益冲突通常需要按照互利的原则通过友好协商最终签订项目合同的方法解决，8、项目相关利益相关者之间的利益关系2、项目所有者与

4、项目其他相关利益相关者之间的利益关系项目所有者与其他项目相关利益相关者之间的利益关系的一方建立项目，而利益冲突的一方会导致项目出现问题或失败。在这些冲突的情况下，项目经理要合理调整这些利益，解决这些利益冲突项目实施组织与项目中其他相关利益相关者之间的利益关系，提前预测和控制，9，3项目实施组织、直线功能组织和项目小组基于项目的组织与项目小组组合组织和项目小组项目实施组织对项目小组的影响，10，直线功能组织结构图，11，直线功能组织结构，主要适合日常运营企业的组织结构直线功能组织结构相对刚性作为基于部门的组织结构体系，当专注于项目开发和实施的企业不适于在直线功能系统组织结构中执行项目任务时，管理

5、员经常将项目任务划分为部门，由各部门自行执行。 大多数项目团队是按照松散的联系建立的。项目团队经理和项目经理大部分是兼职。项目小组经理设置权限较小或项目协调员、12、直功能项目组织的优缺点。优点：没有重复性活动，提高企业技术水平资源利用率的灵活性和低成本缺点：项目团队成员协调不协调的困难，等级结构导致沟通、解决问题和决策变慢，项目团队成员责任稀释，13，基于项目的组织图，14，基于项目的组织结构，基于项目的组织结构主要适合执行各种业务项目的企业，进行一次性、独特的项目工作在此类工作结构中，大部分人员隶属于项目实施部门，专门负责项目工作。只有少数人从事功能管理，在这些组织中，项目团队的经理是专门

6、的经理，具有更大权限和更高权限的此类组织环境中的项目团队通常具有强大的专门项目经理、项目经理、项目工作人员和少量临时项目工作人员，是执行项目和项目管理的非常合适的组织形式。因此，大多数从事业务项目运营活动的项目实施组织都是这种组织结构，15，基于项目的组织结构的优缺点。 明确目标和集成命令有助于项目控制的增长缺点机构重复和资源闲置企业专业技术水平的提高不稳定性，16、基于矩阵的组织结构，矩阵组织是直线功能组织和基于项目的组织的混合。适合日常运营和项目开发。根据职能制和项目系统的混合程度，该组织进一步细分为弱矩阵组织、平衡矩阵组织和强矩阵组织矩阵组织，可以从各种职能部门挑选各种专家，组建项目团队

7、进行项目工作，完成这些项目团队的工作后，员工回到了原来的专业职能部门，因此，这些组织灵活性很大，有时没有明确的项目目标的项目经理。即使有项目负责人，通常也有实际项目经理、17、弱矩阵项目组织图、职能部门经理、员工、员工p、职能部门经理、员工、员工p、职能部门经理、员工、员工p、项目经理p、员工、员工、员工、员工平衡矩阵组织(也称为平衡矩阵组织，20，平衡矩阵组织，平衡矩阵组织)是一种组织型和项目型系统比较平衡的组织型平衡矩阵组织，其大部分是兼职项目团队的战斗力和影响力较小，资源也有限。 其中许多项目团队可以是全职和兼职项目团队，可以是全职和兼职项目经理。但是，他们的权力远远大于在直线型组织环境

8、下进行的项目。该组织的项目小组是职能和基于项目的组织环境中的项目小组之间的项目小组，21，基于强大矩阵的组织图，职能部门经理，员工p，员工p，员工p，项目经理p，项目经理p，项目经理p，项目经理p，项目经理p，项目经理p，项目经理p，项目是临时组织，完成项目工作后，您将解散项目经理，对项目管理部门经理或总经理负责。通过项目管理功能，领导此项目内的所有人员完成项目工作，协调每个职能部门派遣的人员完成项目任务项目小组通常是正式的，大多数人员专门负责项目工作。项目经理和项目经理通常是专职员工，他们的权利和资源的权利很大，23，职能部门经理，员工p，员工p，员工p，直线指挥部门，直线部门，部门部门，职

9、能部门经理，员工p， 组合型组织、组合型组织也称为组合型组织结构的直线功能、合并矩阵和基于项目的组织的组合型组织、这些组织的项目小组可以建立自己的管理规则和制度，从而建立自己的报告和权限体系。同时，该组织结构的职能部门派遣的人员可以组成临时项目小组，项目完成后，临时项目小组的人员将返回原职能部门，由各个职能部门自行组成项目小组，由该部门负责的项目工作，25，组织结构对项目小组和项目管理的影响，26，组织文化对项目小组和管理的影响，所谓企业或组织文化主要是人们共享的价值、经营理念、人际关系和职业道德等因素组织或企业文化对项目的影响鼓励和追求变化和创新的任何组织或企业文化都有利于项目团队和项目管理

10、，有积极的影响。任何需要按照程序和规则工作的组织或企业文化都会对项目团队和项目管理产生负面和负面的影响。27，4项目小组，项目小组的定义和特性项目小组的创建和开发小组精神和小组绩效，28，项目小组的定义和特性，项目小组：各个成员小组为实现特定项目的目标而配置的协作小组项目小组的特性项目小组的临时项目小组小组小组小组小组小组小组小组成员的双重领导特性项目小组是渐进式的，灵活的，29，塔克曼(B. W. Tuckman)项目团队的创建和发展也经历了这四个阶段、三十个阶段、形成阶段，形成阶段是项目团队的初始阶段和构成阶段，是各个成员组向项目团队成员转化的阶段。在这个阶段，团队成员每个人都属于一个团队

11、，整体上有积极向上的愿望，急于展示工作开始和自己。整个项目组也要努力树立团队形象，并对要做的事情进行分工和计划。在此阶段，项目经理必须为整个团队阐明方向、目标和任务，并为每个人确定角色和角色团队成员的情感特征。在心理上处于非常不稳定的阶段，包括兴奋、希望、怀疑、不安、犹豫等。项目经理必须及时将项目的目标、范围、开发前景和其他项目信息传达给项目团队成员，31，冲击阶段。此时，团队成员要根据分工开始初始合作，各团队成员执行分配给自己的任务，工作慢慢进行。对项目目标逐渐明确的一些成员具有项目工作和个人原始构想之间的不一致、项目团队成员之间的关系和自身期望与其他关系、工作和人际关系的矛盾和问题、与项目

12、经理和项目经理冲突、与团队成员感情冲突的特点。在紧张、挫折、不满、对立和越轨阶段，项目经理要解决出现的各种问题和矛盾，容忍不满的发生，解决冲突，调整关系，消除团队的各种冲击因素。要引导项目小组成员根据任务和其他小组成员的情况调整自己的角色和责任，项目经理必须明确规定和分类小组每个成员的职责、小组成员之间的关系、行为准则等，并且项目小组成员、小组成员和项目经理和经理之间的关系已经合理化和建立，从而解决大部分个人之间的矛盾，第32步，规格阶段，项目小组成员必须积极参与。在这个阶段，项目团队的矛盾必须低于冲击阶段，同时，在团队成员个人期望的调整和不满大幅减少的这个阶段，项目团队成员接受和熟悉工作环境

13、，项目管理的各种程序得到了改善和规范。项目经理和管理人员逐渐掌握项目小组的管理和控制后，项目经理开始逐步向子小组成员授予权限。项目团队的凝聚力在这个阶段开始形成团队成员的情感特征。信任、合作、忠诚、友谊和满足项目经理在这个阶段要表彰项目团队成员的进步，积极支持项目团队成员的各种建议和参与，努力规范整个团队的行动和全体团队成员的行动。33、光荣的阶段是项目团队持续取得成功的阶段。在此阶段，项目小组成员积极工作，努力为实现项目目标做出贡献的阶段小组成员之间的关系更加和谐，团队工作绩效提高的阶段成员的情感特征是开放、坦诚、依存、团队集体意识和荣誉感项目经理在此阶段积极授权，项目小组成员应该能够进行更

14、多的自我管理和自我激励。同时，项目经理必须及时公布项目流程，认可高级团队成员，确保项目团队完成项目计划，实现项目目标。此时，项目经理要管理项目的预算，控制项目的进度计划和项目的各种变化，向项目团队成员改善工作方式，提高工作绩效和项目质量水平，34，改善团队精神和团队绩效之间的关系，形成阶段，冲击阶段，规范阶段，华丽阶段，团队精神，工作绩效，35 影响团队绩效的主要因素、项目经理的低效率领导项目小组目标未知项目小组成员的责任不明确项目小组沟通不足项目小组激励缺乏规则和约束、37，5项目经理、项目经理的职责和职责项目经理的技术要求项目经理的各种质量要求、38、项目经理的职责和职责、项目经理的基本职责是确保项目的整个工作在项目预算范围内按时、质量完成，项目责任人、客户项目经理是项目小组的负责人/决策者项目经理是项目的计划员/分析人员(计划和分析功能可以依赖于辅助人员，但是项目经理是负责人)项目经理是项目(小组)的组织者/合作者(内部外部)项目经理。专案的经理/预测评估者(绩效绩效绩效绩效与变更)专案经理为专案利害关系的协调者/促进者，39，专案经理与专案相关利益相关者的关系，专案经理，专案主体/拥有者，专案其他相关者，专案小组，专案客户，企业内部管理阶层与限制40、