第二章 企业战略和运作策略

1、第二章 企业战略和运作策略,第一节 企业战略 第二节 生产与运作策略,战略的涵义、特征、基本内容、制定,第一节 企业战略,一、企业战略的概念 二、企业发展的环境 三、企业战略管理过程,一、企业战略的概念,（一）管理的概念 管理，是指由一个或者更多的人协调他人活 动的过程，以便实现个人活动所不能达到的 效果。 （二）战略的概念 战略，是指对战争全局的运筹和指导，泛指 重大的、带全局性的筹划。,一、企业战略的概念,（三）企业战略的概念 企业战略，是指为了获得持续竞争优势，对企业未来发展作出的全局性谋划。 （四）企业战略管理的概念 企业战略管理，是指对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理活动。

2、,二、企业发展的环境,（一）新经济时代显著特点 （二）现代企业产品竞争的特点 （三）基于时间的竞争 （四）先进制造技术的发展,（一）新经济时代显著特点,经济全球化 信息技术 知识经济,转变观念，迎接新经济时代的挑战,价值观的转变 管理观的转变 竞争观的转变 发展观的转变 战略范式转变,价值观的转变,A、传统观念 股东价值最大化总经理向股东负责 市场份额最大化 利润最大化 销售额最大化,B、新观念,顾客价值最大化 总经理向顾客及其他相关利益者（股东、员工、经营者、社区）负责,管理观的转变,A、传统观念 由于外部环境相对稳定，企业任务基本确定管理 主要解决“如何做”的问题，其任务是通过企业内 部管

3、理的科学化提高效率，降低成本。 泰勒的科学管理 福特的流水生产 丰田的精益生产 通用的流程再造,B、新观念,经济时代外部环境波动，企业任务不确定因素很多。 企业管理不能局限于企业内部的问题，更重要的要解决的问题。 由于信息与网络技术的发展，可联接企业外部与内部，需要将“做什么”和“如何做”联结到一起。 新经济时代要求把传统的“科学管理”提升到“战略管理”的高度。,竞争观的转变,A、传统观念 零和博弈 B、新观念 非零和博弈,发展观的转变,A、传统观念 企业发展必须走规模经济和范围经济之路 结果： 盲目扩大生产规模 扩大业务范围 不合理的多元化 经营风险更大,B、新观念,企业发展必须以企业核心竞

4、争能力为基础 核心竞争能力是企业特殊的知识体系，并以配置资源的流程和人员为载体，属于以信息和知识为基础的无形资产。,战略范式的转变,A、传统观念 适应环境 竞争现在 精细的事前分析 实施中严格控制（以战略目标为基础）,B、新观念,创造环境，从核心竞争能力和异质性资源出发 竞争未来 学习贯彻始终 愿景(shared vision)驱动 实践中形成和完善战略,（二）现代企业产品竞争的特点,产品生命周期明显缩短 产品品种日益增多 产品成本结构发生变化 产品交付时间更加快捷,（三）基于时间的竞争,决定制造企业竞争能力的五大要素 时间（time,T） 质量（quality,Q） 成本（cost,C） 服

5、务（service,S） 环保（environment,E）,基于时间的竞争的由来,基于成本的竞争大量生产（MP） 基于质量的竞争精细生产（LP） 基于柔性和竞争计算机集成制造（CIM） 基于时间的竞争敏捷制造（AM） 时间：下一个竞争优势资源-今天，时间走向了前沿，成为竞争优势最有力的新新资源。,（四）先进制造技术的发展,先进制造技术（AMT） 先进制造技术的构成： AMT的硬件组成计算机辅助制造 AMT的软件组成 AMT的集成系统 先进制造技术的应用：,三、企业战略管理过程,企业使命与战略目标 企业外部环境分析 企业内部资源分析 企业战略选择 企业战略实施,（一）企业使命与战略目标,企业使

6、命 企业核心价值观 战略目标,企业使命,什么是企业使命？ 企业存在的理由做什么？做到什么程度？ 选择的事业、经营的项目 服务的范围、服务的程度,为家庭和工作提供舒适的气候,强乳兴农，愿每一个中国人身心健康,决定企业使命的因素,决定企业使命的因素,内部要求 董事会 管理阶层 股东 雇员,外部要求 顾客 供应商 竞争者 政府 当地社区 普通公众,企业使命,联想的企业使命,联想集团：lenovo 为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩； 为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量； 为股东：回报股东长远利益； 为社会：服务社会，文明进步。,核心价

7、值观：,为实现企业使命倡导什么？追求什么？ 核心价值观则是为实现使命而提炼并倡导的，感召员工共同行为的信念。,安全健康环保,在创造力、梦幻和想象中不断进步,战略目标,获利能力 生产率基本目标层次 公共责任社会目标层次 革新 市场信誉产品市场战略层次 物质资源和财力资源 经理的绩效和态度结构层次,（二）企业外部环境分析,哈佛商学院迈克尔波特教授提出： 五种主要竞争力量： 厂商之间的竞争； 潜在的竞争对手； 替代产品的威胁； 供应商的讨价能力； 顾客的讨价能力。,行业竞争五种力量模式,供方,潜在进入者,替代品,买方,行业竞争对手,现有公司争夺,供方侃价实力,买方侃价实力,新进入者的威胁,替代产品服

8、务的威胁,（三）企业内部资源分析,SWOT分析法 评估企业的资源强势和弱势以及外部的机会和威胁，即SWOT分析法，可以从整体上说明企业的经营是否健康。,SWOT：,企业的强势（Strengths） 企业的弱势（Weaknesses） 企业的机会（Opportunities） 企业的威胁（Threats）,（四）企业战略选择,基本竞争战略 成本领先战略 差别化战略 集中一点战略 定点超越战略,企业战略其他形式,稳定战略 成长战略 防御战略,稳定战略的特征,满足于现在成就，延续当前目标和策略 期望保持现有增长速度 继续以现有产品或者服务满足顾客,成长战略的特征,不断扩大组织、产品结构和市场规模 不

9、断开发新产品、新市场、应用新技术 追求创新、创造未来,企业扩张应当考虑： 财力 能力 凝聚力,成长战略的类型,一体化战略 多元化战略 市场扩张战略 组织扩张战略,TCL成功收购法国汤姆逊公司的电视机和DVD机生产部门。,防御战略,收缩战略 撤退战略 剥离战略 清算战略,（五）战略的实施,建立资源能力和构造组织 预算、政策、最佳实践和奖励,第二节 生产与运作策略,一、生产运作的总体策略 二、产品或服务的选择、开发与设计策略 三、生产运作系统的设计策略,一、生产运作的总体策略,（一）自制或购买 （二）低成本和大批量 （三）多品种和小批量 （四）高质量 （五）混合策略,二、产品或服务的选择、开发与设

10、计策略,（一）产品或服务的选择策略 1.市场需求的不确定性 2.外部需求与内部能力的关系 3.原材料、外购件的供应 4.企业内部各部门工作目标上的差异,（二）产品和服务的开发与设计策略,1.跟随0R领先 2.自选设计0R外包 3.自主研发0R购买专利技术 4.基础研究0R应用研究,三、生产运作系统的设计策略,（一）选址 （二）设施布置 （三）工艺流程 （四）岗位设计 （五）业绩考核,复习题：,1.什么是企业战略？ 2.新经济时代显著特点是什么？ 3.新经济时代企业管理观念需要有哪些转变？ 4.决定制造企业竞争能力的五大要素？ 5.生产运作的总体策略有哪些？ 6.生产运作系统的设计需要考虑哪些环

11、节？,案例分析：三星为何超越索尼,Interbrand与商业周刊2005年7月21日公布的调查显示，在全球品牌100强排名中，三星电子首次超过索尼，排名第20位，索尼则落到第28名。在2004年财富全球500 强排名中，索尼位居第 32名，三星电子排在第 59 名，而在2005年的排名中，三星已跃居第39名，索尼落后三星8位。 当初被三星树为赶超标杆的索尼已沦为虚弱的巨人。2004年三星的利润相当于索尼的10倍多。,问题一：索尼的公司结构成为出井伸之推行其战略的天然障碍。 索尼的每个分公司都独立运作，而且缺乏协调。出井伸之掌控能力不强是导致索尼执行能力相对较弱的主要原因。他曾说过：“我们集团下

12、属有五六百家分公司，我有时候甚至弄不清有些公司或者总裁的名字，就好像我无法掌控我身体的全部。”,问题二：索尼在降低生产成本方面动作太慢。 与三星公司积极向中国等低成本地区转移生产不同的是，索尼在这方面裹足不前。直到2004年底，出井伸之仍坚持认为，日本虽然工资相对较高，但生产率更高，这也正是索尼仍保留50日本国内生产的主要原因。,问题三：内部分裂和摩擦 。 索尼不同业务部门都按各自的进度推出了各自的产品和服务。个人电脑集团和Walkman随身听集团推出了相互竞争的音乐播放器，而索尼唱片（日本）公司、索尼唱片（美国）和索尼电子（美国）公司也都有各自的音乐播放器和音乐下载服务。索尼的Walkman

13、 集团和个人电脑集团甚至在同一个月内推出各自的硬盘音乐播放机，相互之间在产品规划和营销方面没有任何协调。索尼就是在这样的内耗中悄然丧失了大好的市场机会。索尼内部高度自治的业务部门使索尼出现了许多壁垒，阻碍了公司内部的沟通。,问题四：新产品研发和推出 在新产品研发和推出速度方面，三星也领先于索尼。据三星声称，2004年该公司一种产品从概念到成品推出平均仅需5个月，而在7年前需要14个月。为了能对技术改进和消费需求的变化做出反应，三星下大力气削减了官僚层级，使新产品开发能迅速获得批准及相应的资金和营销支持。在这一点上，相互扯皮的索尼显然稍逊一筹。,问题五：制造技术能力及扩张新市场能力 能将其制造方面