管理者关键任务(标准版)

1、管理者的关键任务是走出低效的心理盲区。2010年6月，三门峡商业银行管理研讨会介绍说，“依靠他人完成任务，实现目标”是管理工作的本质。如何通过他人把事情做好已经成为管理者的核心责任。从你进入管理者行列的那一刻起，你的价值不再取决于你能取得什么样的成就，而是基于你所领导的下属所创造的成就。但是通过别人做好工作和自己做好工作是完全不同的。管理者经常陷入许多心理盲点，导致管理效率低下：埋头于具体事务，脱离全局，参与下属应该完成的任务，陷入处理下属工作中的小问题，失去把握方向的能力，四处救火，不知所措管理者的关键任务是通过大量的经验和意识活动培养对心理盲点的免疫力，总结诊断管理问题的方法，帮助管理者有

2、意识地履行其核心职责。价值观的自我定位需要个性特征和行为因素的分层(1)知道我为什么要这样做是很重要的，所以这样做是我应该做的。我生来就是做这种事的。价值观的自我定位需要个性特征和行为因素的分层(2)。理性成分比感性成分更难掌握技能和知识。相应的行为很容易改变。改变行为与心理障碍没有什么关系。感知成分更难理解。相应的行为很难改变。为了克服心理障碍，管理者必须亲自去做，不能把权力下放给别人。如果他们不这样做，他们就不会是经理的工作，这是管理职位的关键任务。经理是否胜任主要取决于他/她是否能有效地完成关键任务。管理者的关键任务帮助学员体验和理解经理的关键任务体验以及有效执行关键任务对管理绩效的影响

3、。学习和总结诊断管理问题的经验，了解培训内容和管理实践之间的关系。根据经验和理解，培养完成关键管理任务的主动性和自觉性。经理和非经理的根本区别是什么？管理者的核心责任，管理者与非管理者的根本区别在于，前者必须通过他人(尤其是下属)完成任务和实现目标。因此，通过他人完成任务是管理者的核心职责，也是管理者的关键任务(1)。为了有效履行核心职责，管理者必须做什么？管理者的关键任务(2)，为了通过他人有效地完成任务，管理者必须使他人了解行动的方向，知道做什么来帮助他人获得他们完成任务所需的资源，并提高他们的工作能力，对他人的行动有一定的控制力，以确保他们的行为过程不偏离目标，管理者的关键任务(3)，以

4、有效地履行他们的核心职责， 一个经理必须完成三项关键任务：指导，提高能力，控制秩序，这是一个经理的关键任务之一，指导：帮助下属掌握工作方向，了解上级的意图和组织发展的方向，制定行动策略和工作计划，使下属了解自己的工作和组织目标之间的关系，帮助下属定位自己的角色，了解他们对自己工作的期望和衡量标准， 并提高他们的能力(Enabler):帮助下属提高他们的能力，这是经理的第二项关键任务，建立有效的工作流程和思维方法，了解自己的优势和劣势，增强他们对自我能力的信心，提供发挥作用的条件和发展机会，引导和鼓励反馈，并控制秩序(role):防止下属偏离他们的目标，这是经理的第三项关键任务。 建立必要的行为

5、准则来维持工作和沟通的秩序。如果有必要，你可以做“我说你做”并给你的下属适当的自主空间来惩罚偏离目标的行为。优秀的和普通的管理者，优秀的管理者，普通的管理者，把握方向，提高自己控制秩序的能力。向导使能管家，优秀经理的典范(1)。研究实例：管理行为与绩效(2)，研究对象：某跨国高科技制造商的22名中层销售经理(15名优秀，7名一般)，研究结果表明以下管理行为模式可以有效区分经理的绩效：引导=50使能=50 (15名管家=35)，研究实例：管理行为与绩效(3)，一般优秀，达标，不达标，0，8，7，7，管理者的培训原则：平衡，活动目标：管理者可以通过有效利用各种资源(工人，建筑材料，时间等)来最大化

6、团队的工作绩效。)(塔的总高度是测量标准)，在市场竞争中处于领先地位。模拟体验活动：塔式建筑项目，塔式建筑项目活动的设计特点，这种活动设计是从心理实验演变而来的。经理掌握所有资源，但必须通过他人完成任务。下属完全依靠经理掌握工作方向，形成工作能力，维护工作秩序，减少下属之间的能力差异。展示管理者的影响力，重复设计给管理者充分发挥其作用的机会。直接观察管理者的行为与绩效之间的关系，建造一座塔来模拟学习活动的要点，而管理者是一个资源转换器。管理职位赋予管理者独特的结构资源。这些资源是下属完成任务所必需的，只能由经理获得。此外，经理成为经理是因为他们拥有下属需要的资源。管理者必须将这些资源转化为条件

7、来提升下属的工作。管理者对下属工作的影响是通过他们的行动实现的，而不是通过他们的想法和愿望。思想、愿望和行为之间经常存在差距。案例分析：管理行为与绩效(1)，可作为范例。在实际工作中，每个管理者都会表现出不同的管理行为，并对他人的行为和绩效产生不同的影响。本练习的目的是体验管理者的核心职责和关键任务在他人工作中的表现和影响，并理解培训内容与现实之间的关系。案例分析：管理行为与绩效(2)，在分析案例时，重点关注：管理者的哪些行为促进了他人的工作，哪些行为阻碍了他人的工作？为什么？管理者的哪些行为是通过他人获得结果，哪些行为是自己获得结果？在通过他人获得结果的行为中，哪些可以归类为管理者的三大关键

8、任务之一，哪些需要归类为其他类别？管理者的哪些行为对这个案例的结果有重大影响？最终结果对案件中其他人的未来工作可能有什么影响？重点案例分析：管理行为和绩效，一种知识的实用价值取决于它与现实的紧密结合。关键案例分析的目的是剖析管理他人的个人经历，体验管理者的核心职责和关键任务与自身实际工作的关系，进一步了解管理者行为对管理绩效的影响。关键案例分析：管理行为和绩效(2)，在分析案例时，重点关注：您当时希望看到的结果。你想对别人的工作有什么影响？其他人说了什么，做了什么？应该有具体的行为描述。引用原话，你当时的行为和情感体验背后的想法的最终结果是什么？预期结果和实际结果之间有差距吗？如果是，原因是什

9、么？三个关键任务的行为表现：(1)实践活动中获得的感性认识需要升华为理性认识，以便在实践活动中发挥更有效的指导作用。在实际工作中，经理在完成三项关键任务时会有各种行为表现。本主题讨论的目的是通过总结与三项关键任务相关的管理行为表现，进一步理解三项关键任务与实际管理工作的关系。三个关键任务(2)的行为，尽可能详细地表现在管理者的立场上，管理者需要做和完成特定行为的任务。在这些事情和行为中，哪些是通过别人得到结果的，哪些是自己得到结果的？在通过他人实现结果的事物和行为中，哪些可以归类为管理者的三项基本任务之一，哪些需要归类为其他任务？经理业绩的主要衡量标准是什么？管理人员的核心职责和三项关键任务之

10、间的关系分为其他类别，以及事物对管理绩效的影响。模拟体验活动：市场拓展，这种活动是在接近实际工作的情况下，了解和体验与优秀管理绩效相关的管理行为。同时，在模拟的条件下，实践管理知识参与培训。活动目标：经理可以充分调动各种资源(人员、时间、专业技能等)。)通过有效利用积累的管理知识和经验，最大限度地提高团队绩效(以总销售额为衡量标准)，扩大市场份额，并扩大活动的设计特色。这项活动是一个极端的模拟。它关注的是在有限的时间和空间条件下，管理者在实际工作中可能遇到的各种困难：大多数情况下，人员和活动不在管理者的直接控制之下，大量的信息，包括大量的噪音，需要在短时间内得到处理。在对任务理解不佳的情况下，

11、有必要迅速实施经理可以亲自干预以实现目标的具体行动，了解市场拓展活动中的关键点，以及经理如何在无法与下属活动保持充分接触的情况下发挥资源转换器的作用。当管理者有机会亲自完成任务时，他们应该更加注意履行管理者的核心职责。在脱离下属之前，对管理绩效有重大影响的是与履行管理者核心职责相关的管理行为。回到现实：行动计划(1)，知识的价值只能在实际应用中实现。1)制定行动计划的目的是关注管理者的核心职责和基本任务。协助管理者识别能够产生最有效行为调整的领域，制定切实可行的行为调整计划，帮助他们将培训内容融入实际应用，真正实现管理培训的价值。2)研究表明，通过制定具体计划，实现目标的可能性可以从5%提高到

12、70%。因此，行动计划的另一个目的是帮助管理者有效地将培训内容转化为管理工作中的促进因素，并回归现实：行动计划，结果是由行为产生的。优秀的结果来自优秀的行为。1)管理者的行为直接影响管理绩效。有效的管理行为是优秀管理绩效的必要条件。因此，行动计划的重点是确定调整管理行为的目标，而不是追求最终的行为结果。最终结果是行为的自然产物。2)关注调整行为的另一个考虑是增加成功行动计划的可能性。行为是开放和可衡量的。因此，各方面都可以帮助和监督调整行为的努力。各种渠道的支持是改革成功的重要保证。回归现实：行动计划(3)。做每一件事意味着不做任何成功的事。为了提高行动计划成功的可能性，在确定需要调整的行为时

13、，应考虑以下要求：及时性能够经常立即进行在实际工作中经常使用的行为。有效性对他人的行为和工作有可客观衡量的影响调整有最大的积极影响。现实与他们在管理中面临的问题直接相关理性能够被当前的组织文化和氛围所容忍和控制被调整的行为不超过三种流行程度调整的内容被概括为三个易于记忆和朗朗上口的警句，这些警句被概括和组织良好。管理良好的经理和非经理之间的根本区别在于前者必须通过他人来完成任务和实现目标。这也是管理者的核心责任。为了通过他人有效地完成任务，管理者应该把自己的资源转化为条件来提升下属的工作。为此，管理者的三项基本任务是帮助下属掌握工作方向，提高他们的能力，防止下属偏离目标。管理者的绩效直接受到管

14、理行为的影响。改善管理的直接方法是调整管理行为。附录一：管理行为的分类和模式。管理行为有八种类型，管理者面临各种情况。然而，研究表明，当管理者处理具体问题时，他们的行为可以归纳为八种类型的行为。每一种行为都有特定的功能，如引导、民主、相互法律、分离、培养、监控、协调、亲和、引导、功能：引导行动方向。展现远见卓识：明确建立并与下属沟通以衡量工作绩效的标准，解释个人工作与组织目标之间的关系，理解下属对工作的理解和理解，及时鼓励下属在满足要求方面的表现，制定并与下属沟通以帮助下属从全局角度理解他们的工作，培养风格，职能：提高下属的工作能力。表现：经常与下属讨论改进工作的方法和途径，帮助他们了解自己的

15、优势和需要改进的地方，鼓励下属制定长期的职业发展计划，鼓励和激发下属对自己能力的信心，并对下属的工作给予及时的指导和反馈。对于长期发展，适度放松对下属短期工作绩效的要求，监督职能：无条件服从经理的要求。形式：不允许下属偏离要求。下属必须立即执行给出的指令，不得拖延，以提醒下属业绩不佳的后果。经常要求下属汇报工作细节，并对下属工作的每一个细节做出安排。反馈是负面的。亲和力，功能：受下属喜欢。保持和谐的氛围：与下属建立密切的个人关系，避免做出不受欢迎的决策，避免在工作表现上与下属发生冲突，注意照顾下属的感受，即使这会对工作产生不利影响，注意做让下属开心的事情，用个人喜好、民主风格、功能奖励下属：建

16、立共识，形成共识：鼓励下属参与决策过程，公开讨论自己的想法，使每一个决策都与大多数人的想法一致，并经常征求下属的意见。我相信下属可以决定自己工作和组织发展的方向，很少给下属负面的反馈。分离，功能。经理们不在自己的位置上寻求他们的职责。表达方式：当他们对他人的工作不满意时，在接手任务并亲自完成后，下级会失去信任，不提供必要的指导。如何完成任务是下级讨论工作中遇到的问题。解释任务时，不要问下级可能遇到的问题和需要的帮助。只有在下级工作结束时，检查才会进行。功能：建立行为规范在团队中的表现形式：帮助下属避免不可接受的行为，使公认的行为规范得到遵守。当下属有不可接受的行为时，他们应该及时指出问题并要求纠正，这样每个人都能理解并接受同事之间互动时的行为规范。在重要的问题上，他们应该与下属就什么能做，什么不能做达成共识。职能：促进团队之间的沟通：帮助下属了解他人的工作问题，解释自己的工作与他人工作之间的联系，鼓励下属在工作中相互支持，帮助下属了解他人需要什么帮助，以及他们可以从他人那里获得什么帮助，从而让下