职业经理人10项管理技能

1、職業經理人十項管理技能,第1講 培育經理人的管理素養,一、職業經理人的核心價值 二、職業經理的執行能力 1.職業經理的主要角色 2.職業經理的執行能力的構成 A角色認知能力 B時間管理能力 C溝通能力 D目標管理能力 E激勵能力 F績效評估能力 G領導能力 H教練技能 I授權 J團隊發展 三、課程介紹,管理技能之一 角色認知,一、職業經理是經營者的替身 二、作業經營者替身的四項準則 1.代表公司 A代表公司進行管理 B公司承擔相關責任 2.體現經營者的意志 3.從經營者的角度考慮問題 A具有全局觀 B做正確的事情 4.實現個體價值 三、常見的誤區 誤區一：內部人控制 誤區二：充當同情者的角色,

2、第2講 作為下屬的職業經理,第3講 作為同事的職業經理,一、同事是我的內部客戶 1.客戶滿意 2.內部客戶滿意 A部門間的相處 B內部供應鏈 C內部客戶滿意 二、常見誤區 1.其他部門為我提供服務是應該的 2.各司其職,第3講 作為同事的職業經理,三、如何讓內部客戶滿意 1.讓用戶訂貨 A共同制定公司目標 B目標對話 2.從內部客戶處發現商機 3.讓內部客戶滿意 A讓內部客戶滿意要做到的兩個方面 a管理上讓上司滿意 b服務上讓其它部門滿意 B內部客戶是否滿意的兩種評估方式 a日常性工作，按照內部供應鏈， 用“好”或“不好”來評價 b共同設定的目標，用事先約定的標準衡量,第4講 作為上司的職業經

3、理,一、作為上司的職業經理的角色定位 1.管理者 A職業經理日常工作事項 B職業經理管理的對象 C職業經理的四大職能 2.領導者 3.教練 4.遊戲規則的制定者和維護者 5.績效伙伴,第4講 作為上司的職業經理,二、常見誤區 1.業務員 A以業務為主 B不懂管理 C對下屬的業務或技術要求過嚴 2.領主 A忽略自己角色的多維性 B將自己看成下屬的保護人 C過分看重自己對下屬的作用 3.官僚思想 A過分看重自己有級別 B用級別看待遇 C官僚作風,第4講 作為上司的職業經理,三、實現上司角色的要領 1.做管理者該做的事情 2.正確處理業務與管理的關系 3.處理好管理者和領導者的關系,管理技能之二 時

4、間管理,一、 分析時間的重要性 1.無計劃或計劃不周 2.工作無主次 3.不對下屬授權 4.溝通不善 A時間用於處理溝通不善帶來的惡果 B無效溝通 5.不良習慣,第5講 對時間的分析,第5講 對時間的分析,二、時間分析方法 1.時間價值的計算 A計算方法 B時間價值計算法的啟示 2.時間支配能力分析 3.工作緊急性分析 A目的 B工具 C程序 D工作緊急性分析法的啟示 4.工作重要性分析 A目標 B方法 C工作重要性分析法的啟示 5.會議分析 A目的 B方法 C會議分析法的啟示 6.幹擾因素分析 A目的 B方法 C幹擾因素分析法的啟示,第6講 第二象限工作法,一、四象限的工作分類 1.工作的兩

5、種劃分 A按工作的緊急程度劃分 B按照重要程度來劃分 2.“四象限”的工作分類 A第I象限：既緊急又重要的事項 B第II象限：重要但是不緊急的事項 C第III象限：緊急但不重要的事項 D第IV象限：不緊急和不重要的事項 二、第二象限工作法 1.第二象限工作法的要領 2.具體步驟 A劃分 B優先完成第二象限的工作,第7講 養成好習慣,一、不良習慣必須改變 1.職業化的要求 2.你的習慣會影響部門的工作效率 二、養成好習慣的四個階段 1.不良習慣的無意識階段 2.不良習慣的有意識階段 3.良好習慣的有意識階段 4.良好習慣的無意識階段,管理技能之三 有效溝通,一、溝通障礙 1.高高在上 2.自以為

6、是 3.偏見 4.不善於傾聽 5.缺乏反饋 6.缺乏技巧 二、組織溝通與人際溝通 1.組織溝通和人際溝通 2.人際溝通的常見誤區 A把自然人狀態採用的溝通方式和方法帶進組織之中 B歸罪於外,第8講 為什麼溝而不通,第9講 溝通的對象和渠道,一、溝通對象 1.溝通對象的選擇 A當事人 B指揮鏈上的上、下級 2.溝通對象錯位 A應當與上司溝通的，卻與同級或下屬進行溝通 B應當與同級溝通的，卻與上司或下屬進行溝通 C應當與下屬溝通的，卻與上司或其他人員進行溝通 二、溝通渠道 1.溝通渠道的類型 2.溝通渠道錯位 A應當一對一進行溝通的選擇了會議溝通 B應當會議溝通的選擇了一對一進行溝通 三、選擇溝通

7、對象與溝通渠道的要領,第10講 溝通是傾聽的藝術,一、傾聽的重要性 二、傾聽的好處 1.獲得信息 2.發現問題 3.建立信任 4.防止主觀誤差 三、傾聽的障礙 1.觀點不同 2.偏見 3.時間不足 4.急於表達自己的觀點 5.環境的幹擾 四、傾聽的技巧 1.設身處地 2.積極回應 3.準確理解 4.聽完再澄清 5.排除消極情緒,第11講 反饋的技巧,一、反饋的意義 1.反饋是溝通過程的一部分 2.不作反饋的後果 二、給予反饋的技巧 1.針對對方的需求 2.具體、明確 3.下面、具有建設性 4.對事不對人 5.將問題集中在對方可以改變的方面 三、接受反饋的技巧 1.傾聽，不打斷 2.避免自衛 3

8、.提出問題，澄清事實 4總結接收到的反饋信息，並確認理解 5.理解對方的目的 6.向對方表明你的態度和行動,第12講 如何向上司匯報,一、與上司溝通的障礙 1.出發點的差異 2.評價的差異 3.表達的差異 4.信息的差異 二、匯報的要點 1.精簡 2.有針對性 3.從上司的角度來看問題 4.尊重上司的評價，不要爭論 5.補充事實,第13講 水平溝通,一、水平溝通的障礙 1.過於看重本部門，忽視其它部門 2.失去權力的強制性 3.人性的弱點盡可能把責任推給別人 4.部門間的利益沖突惟恐別的部門比自己強 二、水平溝通的方式 1.侵略 2.積極溝通 三、如何積極地溝通 1.堅持原則 2.開誠布公 3

9、.承認他人的觀點 4.主動,第14講 如何向下屬推銷建議,一、向下屬推銷建議的方法F&B 二、常見的誤區 1.特性不明確 2.隻注重建議的特性，不注重建議給下屬帶來的利益,第14講 如何向下屬推銷建議,三、針對下屬的不同態度進行推銷 1.處理認同 A激發承諾 B明確授權 C讓下屬補充和完善 2.處理不關心 3.處理懷疑 A懷疑的兩種情況 a隱蔽的懷疑 b真的懷疑 B對待真的懷疑的處理辦法 4.處理反對 A處理誤解 B處理真的反對,管理技能之四 目標管理,一、目標管理的好處 1.目標統一，勁往一處使 2.在各自的層面上工作 3.激發主動性 4.抓住重點 5.明確的考核依據 二、目標管理的特征 1

10、.共同參與制定 2.與高層一致 3.可衡量 4.關注結果 5.輔導與反饋 6.與績效考核相關聯 三、目標管理的難點 1.目標變來變去 2.討價還價 3.不能達成共識 4.目標難以量化 5.下屬不主動,第15講 目標管理,第16講 好目標的特征,一、為什麼沒有好目標 1.目的和目標的混淆 2.定量目標和定性目標的問題 A定量目標 B定性目標 C對於定性和定量目標存在兩種錯誤觀點 3.多重目標的問題 A分清主目標和次目標 B目標不要過多 4.目標間的沖突 二、好目標的特征 1.與高層一致 A目標系列 B部門目標與高層目標的錯位 C部門目標必須與高層目標一致 2.符合SMART原則 ASMART原則

11、 B根據SMART原則制定的目標形式 C根據SMART原則對工作目標所做的評價 3.具有挑戰性,第17講 設定目標的七個步驟,第18講 如何為下屬制定目標,一、來自下屬的阻力 阻力一：盡量壓低工作目標，討價還價 阻力二：對工作目標無所謂 阻力三：習慣於接受命令和指示 阻力四：個人目標與組織目標、部門目標發生沖突 1.盡量壓低目標，討價還價 2.對工作目標無所謂 3.習慣於接受命令和指示 4.個人目標與組織目標、部門目標發生沖突 二、如何化解來自下屬的阻力 1.解釋目標所能帶來的好處 2.鼓勵下屬設定自己的工作目標 3.循序漸進 4.目標與績效標準的統一 5.向下屬說明你所能夠提供的支持,管理技

12、能之五 激勵,一、常見的誤區 1.激勵是公司的事情 2.重業務，不重激勵 3.把激勵和獎勵劃等號 4.激勵就是錢的問題 5.我的激勵沒有問題,第19講 激勵的分析,第19講 激勵的分析,二、如何了解你的下屬的需要 1.需要層次理論 A需要層次理論 a需要的五個層次 b需要滿足的特性 B需要層次理論的啟示 a針對不同的需要實施激勵 b不能永遠使用同一種激勵方式 2.了解下屬需要的方法 A問題清單法 B對抱怨的分析 C問卷法,第20講 中層經理的激勵菜譜,一、中層經理不能直接運用的激勵菜譜 二、中層經理可以運用的激勵菜譜 1.中層經理可以直接運用的激勵菜譜 2.間接動用高層掌握的激勵菜譜 A績效考

13、核 B提供幫助和輔導,第21講 認可與讚美,一、學會PMP 二、認可與讚美的前提-信任 三、認可與讚美的環境-寬容 四、認可與讚美的要點 1.及時 2.具體 3.針對滿意的部分 4.真誠 5.改善批評 A對事不對人 B更多地採取建議的方式 C採取三明治式的批評方式 a先認可與讚美 b指出不足之處,第22講 根據人格類型進行激勵,一、人格類型 二、激勵技巧 1.對指揮型下屬的激勵 A別試圖告訴他們怎麼做 B讓他們按照自己的方式行事 C讓他們承擔需要高效率完成的任務 D鼓勵競爭 2.對關系型下屬的激勵 A關心他們的個人生活 B給他們安全感 C及時與他們溝通 D安排工作時，強調工作的重要性，指明不完

14、成工作對他人的影響 E表揚他們對團隊所做的貢獻,第22講 根據人格類型進行激勵,3.對智力型下屬的激勵 A與他們探討問題 B讓他們自己制定方案 C不要試圖說服他們 4.對工兵型下屬的激勵 A為他們做出決定 B經常鼓勵他們 C不要勉強他們,管理技能之六 績效管理,一、傳統考核與績效考核的區別 二、傳統考核與績效考核的程度分析 1.傳統人事考核的基本程序 2.績效循環 A建立績效標準 B評估 C績效面談 D績效輔導 三、中層經理在績效考核中的角色和作用 1.宣傳績效考核政策 2.制定績效標準 3.績效輔導,第23講 中層經理在績效考核 中的角色和作用,第24講 如何為下屬設定績效標準,一、績效標準

15、的兩個層面 1.公司層面 2.考核者層面 二、績效標準的設定 1.需求分析 2.事先溝通 3.共同確認,第25講 不恰當的評分及其消除方法,一、不恰當的評分 1.仁慈或嚴厲 2.集中的趨勢 3.光環效應 4.近期效應 5.盲目的性格理論 6.自以為公正 二、如何消除不恰當的評分 1.事先溝通 2.評估與績效有關的方面 3.公平 4.做好績效觀察,第26講 績效面談,一、常見的誤區 1.不進行績效面談 2.面談流於形式 3.有了問題才進行績效面談 二、面談的準備 1.做一個自我評價 2.做一個約定 三、績效面談的步驟 1.陳述面談目的 2.下屬進行自我評估 3.向下屬告知績效評估的結果 4.商討

16、下屬不同意的地方 5.共同制定績效改進計劃,管理技能之七 領導,一、權力的三個特點 1.強制性 2.潛在性 3.與職位相聯系 二、權力戒律 1.權力不能用來激勵 2.權力不能讓人自覺 3.權力不能帶來認同 4.權力於下屬的影響有限 5.權力不能濫用 6.慎用權力,第27講 對權力的分析,第28講 領導風格（一）,一、多種多樣的領導風格 二、下屬發展的四個階段 1.下屬的工作能力有高有低，並不發展 2.下屬的工作意願是不斷變化的 3.員工工作能力和工作意願的四個階段 A低能力，高意願 B有一定的能力，變動著的意願 C更高的能力，變動的意願 D高能力，高意願 三、四種領導風格 1.指揮型的領導風格

17、 2.教練型的領導風格 3.支持型的領導風格 4.授權型的領導風格,第29講 領導風格（二）,一、員工發展的不同階段適用的領導風格 1.指揮型的領導風格 2.教練型的領導風格 3.支持型的領導風格 4.授權型的領導風格 二、對不同的員工採用不同的領導風格 1.對高學歷但實際能力稍差的人適用指揮型領導風格 2.對能力強但工作意願不高的人適用授權型領導風格,管理技能之八 教練,一、教練式經理的六個要點 1.言傳身教 2.教練的目的在於幫助下屬學習 3.協助下屬解決特定的問題 4.直接運用在工作上 5.了解下屬的需求 6.不要一視同仁 二、教練式經理需要注意的兩個問題 1.精心甄選人員 2.了解下屬

18、的意願,第30講 做教練式的經理,管理技能之九 授權,一、授權是什麼 1.授權就是通過他人來達成工作目標 2.授權隻是授予權力 3.授權要有適當的權限 4.授權就是要授予決策權 二、授權不是什麼 1.授權不是參與 2.授權不是棄權 3.授權不能是無效的 4.授權不是代理職務 三、授權的障礙 1.授權的障礙 A公司的制度 B非制度化的 2.職業經理授權的誤區 3.誤區的解決辦法 4.三個層面的障礙 A高層的障礙 B下屬的障礙 C自身的障礙,第31講 授權的涵義,第32講 授權的四種類型,一、中層經理授權的特點 1.變動較大 2.經常處在日常性事務中 3.對技能要求很高 二、授權的四種類型 1.必

19、須授權的工作 A授權的風險低 B經常重復 C下屬可以做得更好的工作 D下屬能夠做好 2.應該授權的工作 A下屬已經具備能力 B有挑戰性，但是風險不大 C有風險，但可以控制 3.可以授權的工作 4.不能授權的工作 A要顯示身份的 B要制定標準的 C簽字權不能授權,第33講 適度授權,一、上下級對授權的看法 二、授權的五個級別 三、建立約定 1.事先溝通期望 2.平等對話 3.約定條款 4.約定硬約束,第一級：指揮式 任職人按照命令指示工作,第二級：批準式 任職人在取得上司批準後工作,第三級：把關式 任職人在取得上司批準後工作,第四級：追蹤式 在過程中先斬後奏,第五級：委托式 關注結果,管理技能之

20、十 建設團隊,一、對團隊的四種誤解 1.把組織等同於團隊 2.把與團隊的關系看成雇傭關系 3.把與團隊的關系看成依附關系 4.狹隘的集體主義 二、好團隊的七個特征 1.明確的團隊目標 2.共享 3.不同的角色 4.良好的溝通 5.共同的價值觀和行為規范 6.歸屬感 7.有效的授權 三、從我做起,第34講 什麼是好團隊,第35講 老化團隊的發展,一、團隊發展的四個階段 二、團隊老化的五個突破 1.做思想工作 2.更換新人 3.引進先進的管理方法 4.用“空降兵” 5.改變團隊的績效規則,創立期,動盪期,高產期,衰退期,第36講 如何處理團隊沖突（一）,一、人際的兩種行為方式 1.合作性行為 2.武斷性行為 二、處理團隊沖突的五種方式 1.競爭 2.回避 3.遷就 4.妥協 5.合作,第37