建立绩效管理体系全面提高组织绩效

1、内容报告前说2一、项目概述2二、话题原因3三。绩效考核QC小组34介绍四.现状调查46V.目标设定6六.原因分析7七、制定对策711八.实施对策1213九.检查和效果1415X.整合措施和标准化管理16X.活动概述16第一部分：报告前。首先，我们需要澄清性能的概念。绩效通常被解释为工作的成就和效率。这种解释没有明确解释“表现”概念的外延，也混淆了它的原始内涵。相对完整的理解是指为完成某项任务或达到某个目标而实施的行为的过程和结果，通常是功能性的或有效的。这个概念强调目的。其次，指出它不仅重视结果，而且重视过程。第三，这种过程和行为的结果具有功能或效率，即这种“表现”是一种有效的表现。这一概念扩

2、展了绩效的一般概念，绩效不仅指个人“工作”的绩效，还包括组织层面的绩效。目前，工程局和设计院的绩效考核由总公司进行，这实际上是从组织层面进行绩效管理的一种方式。第二部分：质量控制结果报告：去年，我们成立了绩效考核QC小组，开展了一些绩效考核的基础工作，并对一些基础数据进行了总结和整理。今年，在领导的大力支持和指导下，我们编制了公司绩效考核体系，并编制了正式的组织级绩效考核表和岗位绩效考核样表。我们的工作报告如下。一、项目概述：绩效考核是绩效管理的核心工作。企业原有的考核体系存在固有缺陷，不能满足快速发展和规范化管理的要求。因此，改进现有的考核体系，引入现代人力资源管理方法势在必行。近两年来，公

3、司有固定的岗位和人员，出台了相关规定，管理机构逐步精简高效，但仍存在职责不清、分工不清的问题；个人目标与组织目标不一致；个人无法通过标准化的管理渠道获得组织对其自身能力、知识、工作规范和职责的明确要求。因此，有必要改进人力资源的基本管理，规范管理责任，实现个人和组织的共同愿景，并通过促进绩效考核和其他管理工作来激励和激励员工努力工作。目前，公司拥有12个部门和办事处、3个搅拌站、1个设备租赁站、1个材料租赁站、5个考察队和1个分公司，在建项目有28个(北京除外)。考虑到这些单位的具体情况，我们选择了几个性质不同的单位和部门进行绩效考核试点。二、话题原因F1。绩效考核是人事部2002年的工作重点

4、之一，也是该部门的两大研究课题之一，具有示范意义。F2。合理设置岗位，将合适的员工安排在合适的岗位上。.出于业务原因设置职位。F3。根据对考核结果的分析，找出适合岗位的人员标准，正确制定人力资源计划，确保招聘到合适的员工。F4。及时发现企业和员工工作中的问题，合理调配人员。F5。根据评估结果，找出员工教育、培训、技能和经验方面的不足，制定有针对性的员工培训计划和员工职业发展计划。F6。正确评估员工的工作绩效，使员工的目标与企业的目标一致。F7。考核结果作为实施奖励、晋升和培训的依据。三。绩效考核质量控制小组简介：1.小组概述团队名称中国建设第三局工程总承包公司绩效考核质量控制小组成立时间组类型

5、管理类型(1)、成立绩效考核工作组，将工作分解到人，责任到人。保存质量控制活动的原始记录，积累原始数据和资料。(3)、定期检查，定期组织小组成员讨论，分析获得的基本数据和信息。(4)、组织团队成员学习质量管理知识和标准，学习新的质量管理理论和方法。四.现状调查Q:在市场竞争中，生产经营过程如何始终在可控的条件下运行？结果是否实现了业务目标？如何确保地理位置分散、业务内容差异较大的项目单位、多元化单位、职能部门及其员工的绩效能够满足企业的总体目标？从现代企业管理的角度来看，统筹规划、统一实施、全面绩效管理将有助于解决上述问题。我公司是该局集团母公司的主要单位，母公司成立于1995年4月，代表该局

6、直接经营。这是一家专注于总承包和建筑安装工程的智能化现代企业。有1300多名员工，其中83%受过大学教育或以上。总资产5.76亿元，拥有30多个项目管理部门和3个商品混凝土供应站，年生产能力100万立方米。企业年建筑生产能力超过15亿元。自企业成立以来，特别是近年来，随着建设任务的增加、多元化业务的拓展和管理的日益规范化，企业发展异常迅速。公司当前绩效管理中存在的问题如下：1.表现与目标不完全一致。一方面，部门绩效与部门承担的实际职能不符，导致部门“绩效”看上去不错，但实际上不符合组织战略的职能要求；另一方面，个人绩效与工作职责的关系较弱，绩效内容难以反映个人绩效、行为等。甚至对个人表现失去了

7、吸引力。因此，绩效管理很难提升企业的战略目标。2.缺乏整体规划，过于注重评估的形式，忽视了评估的真正意义。在实践中，许多企业注重绩效标准的制定和考核，忽视了绩效管理早期的规划和考核后的反馈和改进，没有体现出绩效管理体系在促进企业、部门和个人之间沟通和绩效改进方面的强大功能。评估只是一种管理手段。重要的不是评估的形式，而是在评估的实施过程中触及管理变革的神经，从而带来管理变革和管理完善。我们的主要目的是通过完善的绩效管理来促进组织目标的实现，并在绩效下降或达不到要求时发现组织或个人存在的问题，从而促进或提高整个组织的绩效。3.由于缺乏有效的量化管理软指标的方法，要么是为了量化考核而过多地使用了容

8、易量化的财务指标而忽略了管理指标，要么是为了简化考核而过多地使用了模糊的考核指标，而考核是基于管理者的印象。财务绩效指标可以定量地反映企业的经营业绩，但不容易定量地衡量影响企业健康发展的财务因素，尤其是反映企业长期发展潜力的方面，如创新和管理改进。强调财务，忽视管理，会导致短期绩效和长期绩效脱节，不利于企业的可持续发展；同时，企业内部一些重要的职能部门和相关岗位也难以用财务量化指标进行评价。4.绩效考核的基础工作是因此，从2000年开始，为了适应公司的发展需要，人事部提出逐步引入和实施现代绩效管理方法，实施全面绩效管理。其中，绩效考核是最重要、最关键的问题。只有建立科学完善的绩效考核，才能真正

9、推进绩效管理。因此，我们选择建立绩效考核体系来全面提高组织绩效，努力改善和避免上述缺陷。V.目标设定根据管理质量控制小组的特点，参考2000版的ISO9000质量管理体系模型(见图1)，确定每个过程的工作内容和关键点。持续改进管理职责产品实现统计、分析和改进资源管理顾客要求顾客输出制品满意图1我们客户的要求不仅仅是为了满足企业内部管理的需要，经过小组讨论，我们确定该小组的工作目标是：1、通过试点工作，收集岗位分析问卷，编制岗位说明书和岗位说明书，占试点关键岗位的80%。注意：1.在这两个目标中，很难分析职位并准备工作描述和任务描述。2、不断与管理者沟通，掌握管理者的思想，了解企业的实际情况。2

10、、建立企业绩效考核体系六.原因分析原因分析见图2。通过小组讨论和分析，下表确认了主要原因：序列号理由是因为1薄弱的绩效概念是2评估师太注重形式了不3普通员工认为评估是走过场，没有理解评估的意义，合作不够不4频繁的人员调动不5个人水平参差不齐不6岗位设置不当是7工作职责过于笼统和不成文是8部门职责描述文件不完整是9没有工作描述和工作任务描述是10企业的不断发展和调整使得责任难以划分不11评估结果管理不善，评估文件没有建立不12没有有效的方法来量化指标是13不平衡的财务和管理指标是14评估指标没有针对性是15没有有效的方法来评估组织绩效是16这个系统并不完美是经过分析和讨论，最终得出主要原因如下：

11、1.人员绩效概念薄弱。2未进行工作调查和工作分析，未编制工作分析说明和工作任务说明，导致工作设置不当和工作职责过于笼统采用5W1H的方法(即回答为什么、什么、谁、在哪里、何时、如何)3.由于考核指标设置不当、针对性差，尚未建立有效的绩效考核规章制度。七、制定对策根据原因分析，制定对策表：序列号基本因素现状目标措施执行者预计完成时间1人员绩效概念薄弱，这反过来导致评估支持的协调不足评估的执行者过于注重形式，员工也不太合作员工理解绩效的概念，并重视绩效评估培养佳旭开长期连续培训2不恰当的岗位设置和工作职责过于笼统岗位设置不当，岗位和定额执行不力减少冗余员工，明确工作职责重新进行岗位调查，严格执行定

12、岗定员贾、戚长云2002.103部门职责描述文件不完整使部门职责更加清晰通过调查，准备解释性文件陈志刚，齐长云2002.124没有工作描述和工作任务描述没有书面材料有书面材料根据工作调查准备书面材料贾、戚长云、游训明2002.12部分完成5量化指标的方法没有有效的方法有一种方法可以量化讨论或参考企业外部单位的量化方法戚长云2002.106不平衡指标指示器两端都有偏差指数均衡绩效管理是指通过理顺和规范组织各部分的权力关系，通过岗位工作分析建立和规范岗位职责，通过记录、评价、分析和改进绩效来有效管理绩效，从而实现与组织目标相一致的各级目标，促进绩效的提高，从而建立科学的绩效考核体系。小组管理人的管

13、理具体标准成绩评价性能管理目标管理奖励发展事后调查组织职责固定岗位和定额岗位分析工作描述工作描述划分主要项目和优先顺序(时间管理)主要目标主要结果目标标准通用标准可测量的面向行动清楚的实际的有时间限制性能管理目标作业簿行动计划目标控制绩效评估系统成绩评价评估项目考试技术考试目的评价法检查程序奖励制度(略)开发系统(略)在分析现状的基础上，为了弥补现有绩效管理体系的不足，我们将绩效管理和目标管理分为几个部分。请参见下图：季度绩效评估(职责、标准、时间)年度360度综合绩效考核360度个人贡献绩效评估360度领导能力评估在岗位调查和工作分析的基础上，将人的管理和团队管理分为四个部分：目标管理、绩效

14、管理、绩效考核、奖励和发展，其中绩效考核是核心部分。根据考核对象的不同，我们将绩效考核分为组织绩效考核(即各单位、各项目、各职能部门)和个人绩效考核。根据考核时间的不同，分为季度绩效考核和年度360绩效考核。季度评估的主要内容是当前绩效、工作技能、工作效率、工作方法、团队合作以及专业知识与工作要求之间的差距(衡量标准)。年度360度全方位绩效考核的主要内容包括上述考核内容，以及360度反馈，即直属上级、同级部门(单位)的意见、直接下属的意见、具有合作协调关系的意见等。工作阶段的划分根据企业的实际情况，考虑分以下三个阶段逐步建立绩效考核体系。第一阶段：绩效考核试点。在这一阶段，工作分析的试点工作主要是通过调查和分析进行，并编写工作说明；向全部门员工宣传绩效考核理念，建立基本考核指标体系，开展初步绩效考核。倡导公司绩效评估的趋势。时间安排：2002年5月-2002年11月。第二阶段：总结经验，完善指标体系和指标体系的评价标准。推动全部门管理人员和员工的绩效考核，倡导考核人和被考核人之间的互动，强调考核结果与其他人事工作的结合。根据岗位分析评估岗位相对价值，进一步完善人员配置工作。时间安排：2002年12月-2003年12月。第三阶段：将绩效考核、员工职业生涯、