QC七大手法培训(完整版)

1、QC七大手法培训,制作人：Bruce 制作日期：2015年9月22日,1.历史： 又称新旧QC七大工具（手法），都是由日本总结出来的。日本人在提出旧七种工具推行并获得成功之后，1979年又提出新七种工具。旧QC七大手法偏重于统计分析，针对问题发生后的改善，新QC七大手法偏重于思考分析过程，主要是强调在问题发生前进行预防。（之所以称之为“七种工具”，是因为日本古代武士在出阵作战时，经常携带有七种武器，所谓七种工具就是沿用了七种武器。）,一、QC七大手法简介,2.作用： 协助我们作好日常管理。 可在混沌不明的情況下，认清问题关键所在，进而解决问题。,3.意义： 用事实与数据说话 全面预防 全因素、

2、全过程的控制 依据PDCA循环突破状予以改善 层层分解、重点管理,1.构成： 品管七大手法是常用的统计管理方法，又称为初级统计管理方法。它主要包括检查表、层别法、柏拉图（排列图）、鱼骨图（因果图）、直方图、散布图、控制图等所谓的QC七工具。,二、旧QC七大手法,2.口诀：,查检表（Check list） 定义： 检查表又称调查表，统计分析表等。检查表是QC七大手法中最简单也是使用得最多的手法。检查表是使用简单易于了解的标准化图形，人员只需填入规定之检查记号，再加以统计汇整其数据，即可提供量化分析或比对检查用，此种表格称为点检表或查核表。 以简单的数据，用容易理解的方式，制成图形或表格，必要时记

3、上检查记号，并加以统计整理，作为进一步分析或核对检查之用。,3.详解：,使用目的： 系统地收集资料、积累信息、确认事实并可对数据进行粗略的整理和分析。也就是确认有与没有或者该做的是否完成（检查是否有遗漏）。 分类： 一般而言检查表可依其工作的目的或种类分为下述两种。 点检用查检表 在设计时即已定义使用时，只做是非或选择的注记，其主要功用在于确认作业执行、设备仪器保养维护的实施状况或为预防事故发生，以确保使用时安全用，此类查检表主要是确认检核作业过程中的状况，以防止作业疏忽或遗漏，例如教育训练查检表、设备保养查检表，行车前车况检表等等均属之。,记录用点检表 此类查检表是用来搜集计划资料，应用于不

4、良原因和不良项目的记录，作法是将数据分类为数个项目别，以符号、划记或数字记录的表格或图形。由于常用于作业缺失，品质良莠等记录，故亦称为改善用查检表。,用途： 有效解决问题依据事实收集资料。 避免观察与分析同时进行。 以记录代替记忆使观察深入。 避免收集资料时，渗入情绪文字叙述等不具体明确因素。,制作步骤： 决定检查的项目。 决定检查的频率。 决定检查的人员及方法。 相关条件的记录方式，如作业场所、日期、工程等。 决定检查表格式。(图形或表格) 决定检查记录的符号。如：正、+、*、等。,注意事项： 应尽量取得分层的信息； 应尽量简便地取得数据； 应立即与措施结合；应事先规定对什么样的数据发出警告

5、，停止生产或向上级报告。 检查项目如果是很久以前制订现已不适用的，必须重新研究和修订 。,适用范围： 选择小团队活动课题； 小团队活动现状调查； 为应用排列图、直方图、控制图、散布图等工具、方法做前提性的工作； 为寻找解决问题的原因、对策，广泛征求意见； 为检查质量活动的效果或总结改善的结果收集信息资料。,应用方法： 明确收集资料的目的和所需收集的资料 确定负责人和对资料的分析方法 决定所要设计的表格形式 决定记录的形式 选择 等记号中之适当者记入。 决定收集的方法 由谁收集、收集的周期、检查时间、检查方法、检查数均应决定。 记入记号并整理成次数分配表 能直观的看出全体的形态,并能兼有收集情报

6、与解析的功能。,层别法（Stratification） 定义： 为区分所收集数据中各种不同的特性特征对结果产生的影响，以个别特征加以分类统计，此类统计方法称为层别法。 通常方法： 使用的最多的是空间别： 作业员：不同拉、班、组别 机器：不同机器别 原料、零件：不同供给厂家别 作业条件：不同的温度、压力、湿度、作业场所 产品：不同的产品别（如同时生产Ni-Cd和Ni-MH电池） 时间别：不同批别、不同时间生产的产品 其他：如使用不同的工艺方法生产的同种产品别。,层别法的必要性： 弥补经验判断的不足。 从杂乱无章的数据获得信息。 找到目标。 使用层别法的时机： 在研制、开发新产品时。 在收集到有关

7、某一特定主题的观点、意见或想法等信息之后。 在面对一大堆看似混乱复杂的现象，数据或事物之时。 由于归纳头脑风暴法所产生的管理。 在编制调查表。 在整理归纳数据之时。 在提出质量改进措施时。,注意事项： 分层角度的选择依目的并配合专业知识考虑。 分层分类需符合互斥原则。 分层时勿需将两个以上角度混杂分类。 尽量将分层观念溶进其他手法。 分层后应进行比较(或检定)各作业条件是否有差异。,区分： 按问题的发生状况分： 不合格项目、缺陷内容 形状、长度、深度 发生位置、发生区域 天气、状态 按可能有问题的原因分： 通常可以根据层别获取比整体事件更多的分析结果。但由于某些层别的失败导致了错误的情报，所以

8、在划分层别的时候既要使用工程技术方面的知识及经验，也要使用特性要因图，并要检讨其特性质及其同要因的关系，即运用特性要因图里的中骨、小骨的项目划分数据便得到较好的层别，在做层别的过程中，以下事件也是极其重要的：,人的区别：在划分制造要因的层别时，通常也要根据实施人的区别进行层别。（从作业班分析）这样对作业管理、作业方法有益。另外，还可根据性别区分、年龄区分、经验区分。 机械、装置的区别：在有几台相同机械的时候，可以根据每一台机械的数据进行判断不良原因是否因机械差异而产生，另外，像炉子这样的设备会因位置的不同而温度不同，所以在炉内的位置上考虑层别将会得到良好的效果。 原材料区分：从供应者、前工程、

9、批量、原材料的比例等方面考虑层别。 时间区分：上午、下午、日期、季节 环境区分：温度、湿度、气候、环境状况 作业方法区分：作业的方法、作业条件、批量、测定方法。一个出色的层别应是将数据层别后，能清楚的将层间的区别表现出来。,柏拉图(Pareto Diagram) 定义： 排列图又称为柏拉图、重点分析图、ABC分析图，由此图的发明者19世纪意大利经济学家柏拉图（Pareto）的名字而得名。 排列图又叫柏拉图。它是将质量改进项目从最重要到最次要顺序排列而采用的一种图表。 根据所搜集之数据，按不良原因、不良状况、不良发生位置等不同区分标准，以寻求占最大比率之原因，状况或位置的一种图形。,功能： 排列

10、图是分析和寻找影响质量主原因素的一种工具，其形式用双直角坐标图，左边纵坐标表示频数（如件数 金额等），右边纵坐标表示频率（如百分比表示）。分折线表示累积频率，横坐标表示影响质量的各项因素，按影响程度的大小（即出现频数多少）从左向右排列。通过对排列图的观察分析可抓住影响质量的主原因素。这种方法实际上不仅在质量管理中，在其他许多管理工作中，例如在库存管理中，都有是十分有用的。柏拉图是根据归集的数据，以不良原因，不良状况发生的现象，有系统地加以项目别（层别）分类，计算出各项目别所产生的数据（如不良率，损失金额）及所占的比例，再依照大小顺序排列，再加上累积值的图形。,制作步骤： 决定不良的分类項目。

11、决定数据收集期间，并且按照分类項目收集数据。 记入图表纸。 计算累计比率。 标记代表意义。 记上累计值，并用线连接。 记入柏拉图的主题及相关资料。,举例：,用途说明： 掌握问题点。 掌握重要要因。 确认改善效果。,改善效果之确认：,效果确认的柏拉图制作要决： 必须两个柏拉图并排，分为改善前与改善后。 收集数据的期间和对象必须一致。 季节性的变化应列入考虑。 对於改善项目以外的要因也要加以注意。,无锡吉兴2007年度制程报废不良统计-按产品别分,无锡吉兴2007年度制程报废不良统计-按因素别分,鱼骨图（Fishbone diagram) 定义： 当一个问题的特性（结果）受到一些要因（原因）影响时

12、，将这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理的图形，这个图形就称为特性要因图，又叫鱼骨图（Fish-Bone Diagram）。 鱼骨图由日本管理大师石川馨先生所发明，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“Ishikawa”或者“因果图”。,类型： A、整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系） B、原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么”来写） C、对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善”来写）,制作步骤： 制作鱼骨图分两个步骤：分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。 分析问题原因/结构。 A、针对问题点，选择层别方法（

13、如人、机、料、法、环等）。 B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。 C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。 D、分析选取重要因素。 E、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。,分析要点： a、确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人、机、料、法、环”着手，管理类问题一般从“人、事、时、地、物”层别，应视具体情况决定； b、大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如不良）； c、脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析；,d、中要因跟特性值、小

14、要因跟中要因间有直接的原因-问题关系，小要因应分析至可以直接下对策； e、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准（必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类）； f、选取重要原因时，不要超过7项，且应标识在最末端原因。 鱼骨图绘图过程 A、填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨； B、画出大骨，填写大要因； C、画出中骨、小骨，填写中小要因； D、用特殊符号标识重要因素。 要点：绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行。,注意事项： 以事实为依据。 无因果关系者，予以剔除，不予分类。 多加利用过去收集的资料。

15、 重点放在解决问题上，并依结果提出对策，依5W2H原则执行。 依据特性别，分別制作不同的特性要因图。 大要因通常代表是一个具体方向。 中要因通常代表的是一个概念、想法。 小要因通常代表的是具体事件。 至少要有4根大骨、3根中骨及2根小骨,且这些要因都不能重复。,（1） WHY为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？ （2） WHAT是什么？目的是什么？做什么工作？ （3） WHERE何处？在哪里做？从哪里入手？ （4） WHEN何时？什么时间完成？什么时机最适宜？ （5） WHO谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？ （6） HOW 怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？ （7） HOW

16、 MUCH多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？,直方图（Histogram） 定义： 直方图(Histogram)又称质量分布图。是一种统计报告图，由一系列高度不等的纵向条纹或线段表示数据分布的情况。 一般用横轴表示数据类型，纵轴表示分布情况。 直方图是将所收集的测定值、特 性值或结果值，分为几个相等的区间作为横轴，并将各区间内所测定值依所出现的次数累积而成的面积，用柱子排起来的图形。 直方图是表示资料变化情况的一种主要工具。用直方图可以解析出资料的规则性，比较直观地看出产品质量特性的分布状态，对于资料分布状况一目了然，便于判断其总体质量分布情况。,使用目的： 测知制程能

17、力。 测知数据的真伪。 测知分配型态。 计算产品不良率。 调查是否混入两个以上的不同群体。 藉以制定规格界限。 规格与标准值比較。 设计管制界限是否可用于制程管制。 求分配的平均值与标准差。,制作步骤： 收集数据并且记录在紙上。 找出全体数据中之最大值（L）与最小值（S） 全距（R）最大值（L）最小值（S） 决定组数 史特吉斯公式组数：K13.32log n n数据个数 组数决定参考表(经验法则),組距（H）RK全距組數 求各組上、下組界 -第一組下組界最小值最小測定值(最小测量单位）2 -第一組上組界下組界組距（以此類推） 決定組的中心點。 （上組界下組界）2組的中心點 製作频數分配表。 製

18、作直方圖。以组距为底长，以频数为高，作各组的矩形图。 填上主題、規格、平均值、數據來源、日期等資料,注意事项： 抽取的样本数量过小，将会产生较大误差，可信度低，也就失去了统计的意义。因此，样本数不应少于50个。 组数 k 选用不当，k偏大或偏小，都会造成对分布状态的判断有误。 直方图一般适用于计量值数据，但在某些情况下也适用于计数值数据，这要看绘制直方图的目的而定。 图形不完整，标注不齐全，直方图上应标注：公差范围线、平均值 的位置(点画线表示)不能与公差中心M相混淆；图的右上角标出：N、S、C p或 CPK.,形状分析： 正常型 正常型是指过程处于稳定的图型，它的形状是中间高、两边低，左右近

19、似对称。近似是指直方图多少有点参差不齐，主要看整体形状。如下图例： 异常型直方图种类则比较多，所以如果是异常型，还要进一步判断它属于哪类异常型，以便分析原因、加以处理。 下面介绍几种比较常见的：,孤岛型 孤岛型直方图 在直方图旁边有孤立的小岛出现，当这种情况出现时过程中有异常原因。如：原料发生变化，不熟练的新工人替人加班，测量有误等，都会造成孤岛型分布，应及时查明原因、采取措施。,双峰型 双峰型直方图 当直方图中出现了两个峰，这是由于观测值来自两个总体、两个分布的数据混合在一起造成的。如：两种有一定差别的原料所生产的产品混合在一起，或者就是两种产品混在一起，此时应当加以分层。,折齿形 折齿形直

20、方图 当直方图出现凹凸不平的形状，这是由于作图时数据分组太多，测量仪器误差过大或观测数据不准确等造成的，此时应重新收集数据和整理数据。,陡壁型 陡壁型直方图 当直方图像高山的陡壁向一边倾斜时，通常表现在产品质量较差时，为了符合标准的产品，需要进行全数检查，以剔除不合格品。当用剔除了不合格品的产品数据作频数直方图时容易产生这种陡壁型，这是一种非自然形态。,偏态型 偏态型 由于某种原因使下限受到限制时，容易发生偏左型。如：用标准值控制下限，摆差等形位公差，不纯成分接近于0，疵点数接近于0或由于工作习惯都会造成偏左型。 由于某种原因使上限受到限制时，容易发生偏右型。如：用标准尺控制上限，精度接近10

21、0%，合格率也接近100%或由于工作习惯都会造成偏右型。,平顶型 平顶型直方图 当直方图没有突出的顶峰，呈平顶型，然而形成这种情况一般有三种原因。 A、与双峰型类似，由于多个总体、多总分布混在一起。 B、由于生产过程中某中缓慢的倾向在起作用，如工具的磨损、操作者的疲劳等。 C、质量指标在某个区间中均匀变化。,比较分析： 当直方图的形状呈正常型时，即工序在此时刻处于稳定状态时，还需要进一步讲直方图同规格界限（即公差）进行比较，以分析判断工序满足公差要求的程度。 这里规格的上限用Tu表示，Tl为规格的下限，公差中心M= ，样本的分布中心为 ， 样本的标准差为s。 下面将与规格界限比较的常见几种典型

22、状态，及其分析、控制要点结合图型加以说明。,理想型： 图型对称分布，样本分布中心 与公差中心M近似重合，分布在公差范围内且两边有一定余量，是理想状态。因此，可保持状态水平加以监督。,偏向型 样本分布中心 比公差中心M有较大偏移，这种情况下，稍有不慎就会出现不合格。因此要调整分布中心与公差中心近似重合。,无富余型 样本分布中心 与公差中心M近似重合，但两边与规格的上、下限紧紧相连，没有余地，表明过程能力已到极限，非常容易出现失控，造成不合格。因此，要立即采取措施，提高过程能力，减少标准偏差。,能力富余型 样本分布中心 与公差中心M近似一致，但两边与规格上、下限有很大距离，说明工序能力出现过剩，经

23、济性差。因此，可考虑改变工艺，放宽加工精度或减少检验频次，以降低成本。,能力不足型 样本分布中心 与公差中心M近似重合，但分布已超出上、下限。这时不合格已经出现。因此，要采取措施提高加工精度，减少标准偏差。,散布图（Scattered Diagram） 定义： 散布图，是用来表示一组成对的数据之间是否有相关性的一种图表。这种成对的数据或许是“特性要因”、“特性特性”、“要因要因”的关系。制作散布图的目的是为辨认一个品质特征和一个可能原因因素之间的联系。 用途说明 检定两变数间的相关性。 从特性要求寻找最适要因。 从要因预估特性水准。,成对数据的对应关系,目的 知道两组数据（或原因与結果）之间是

24、否有相关及相关程度。 依据各种可能影响原因层别绘制散布图，可找出最适的要因。 检视是否为不相关。,制作步骤 收集相对应数据，至少30组以上，并且整理写到数据表上。 找出数据之中的最大值和最小值。 画出纵轴与横轴刻度，计算组距。 将各组对数据标示在座标上。 记录必要事项。,范例：身高与体重散布图,分类： 1.强正相关（如容量和附料重量）r=+1 2.强负相关（油的粘度与温度） r=-1 3.弱正相关（身高和体重） 0r1 4.弱负相关（温度与步伐） -1r0 5.不相关（气压与气温） r=0 6.非线性相关 r=0 *注：r为相关系数，将在回归分析中说明,(7）負相關（強）,(8）負相關（中度）

25、,(9）負相關（弱）,X,X,X,Y,Y,注意事项 两组变量的对应数至少在30个以上，最好50个，100个最佳。 找出X、Y轴的最大值与最小值，并以X、Y的最大值及最小值建立XY坐标。 通常横坐标用来表示原因或自变量，纵坐标表示效果或因变量。 散布图绘制后，分析散布图应谨慎，因为散布图是用来理解一个变量与另一个变量之间可能存在的关系，这种关系需要进一步的分析，最好作进一步的调查。,控制图 定义： 控制图法：又叫管理图，描述生产过程中产品质量波动状态的图形，利用控制图区分质量波动原因，判明生产过程是否处于稳定状态方法称为控制图法。 控制图的用途 控制图法是用样本数据来分析判断生产过程是否处于稳定

26、状态的有效工具。它的用途为过程分析和过程控制。 控制图原理 产品质量服从正态分布特点分布中心与质量标准中心M重合，散差分布在质量控制界限之内，表明质量生产过程处于稳定状态。,控制图分类： 按数据性质分类 1.计量值控制图 a.平均值与全距控制图(X-R chart) b.平均值与标准差控制图(X- chart) c.中位值与全距控制图(X-R chart) d.单值控制图(X chart) e.最大值与最小值控制图(L-S chart) 2. 计数值控制图 a.不良率控制图(P chart) b.不良数控制图(Pn chart) c.缺点数控制图(C chart) d.单位缺点数控制图(U c

27、hart),按控制图用途分类 1.解析用控制图 2.管制用控制图,70,X-R平均值与全距控制图,收集数据约100个 依测定时间或群体进行区分排列 对数据进行分组，2-6个数据分为一组 组内数据以n表示 组数以K表示 记入数据表 计算每组平均值 计算每组全距 计算总平均值 计算全距平均,71,平均值与全距控制图计算公式,X计算管制界限 A2可查表,R控制图的控制界限计算方法： D3、D4可查表,72,X-R系数表,73,X-R 控制图,X,UCL,CL,LCL,R,UCL,CL,74,P不良率管制图,收集近期内的产品，分组算出不良率 =不良个数/检查数 计算平均不良率P=总不良数/总检查数 计

28、算管制线 中心线 上管制线 下管制线,75,控制图的观测,连续25个点在控制界限内，35点不多于1点在界限之外，100点不多于2点在界限之外 连续至少7点在一侧 连续11点中至少有10在一侧 连续14点中至少有12在一侧 连续17点中至少有14点在一侧 连续20点中至少有15点在一侧 连续至少7点连续上升 点的排列成周期状 连续3点有2点或连续7点至少有3点落在2倍标准差之外,76,例：请判断是否异常,77,控制图法在应用中常见的错误,在4M1E因素未加控制，工序处理不稳定状 态时就使用控制图。 在工序能力不足（即Cp1）的情况下就使用控制图。 用规格线代替控制线，或用压缩的规格线代替控制线。

29、 初次应用控制图时，在画出原始数据的控制图后未进行打点鉴别而直接应用于现场。 在现场应用时，控制图只打点不作分析判断，失去控制图的报警作用。,78,控制图法在应用中常见的错误,在现场应用时，打点不及时，工序出现异常也不能及时发现。 当工序条件4M1E因素发生变化时，不及时调整控制界限线。 画法不规范、不完整。上、下控制界限线和中心线的代表符号、控制图的类型、样本数n等标志不完全或有错误，以及上、下控制图形的位置不对应等。,79,其它常用图表-折线图、趋势图,新产品试产合格率大于90%,80,其它常用图表柱状图,次品统计表（6月-7月上旬）,81,其它常用图表饼状图,82,其它常用图表甘特图,1

30、.定义： 品管新七大手法是在未收集数据以前,对于 问题的原因及解决过程进行整体思考的方法,是 PDCA管理循环中充实计划的重要工具;它是一种 发掘问题、重视计划、重视流程、重视方针的体 质,及全员有体系指向的体质。,三、新QC七大手法,2.用途： 整理语言数据 引发思考 充实计划 防止欠缺及遗漏 有助于所有关系人员参考协力推进 让关系人员一目了然 图形思考使问题更易见,易懂,有利问题的解决,3.分类： KJ法(亲和图法) (Affinity Diagram) 关联图法(Relationship Diagram) 系统图法(System Diagram) PDPC法(PROCESS DECISI

31、ON PROGRAM CHART) 箭头图法(Arrow Diagram) 矩阵图法(Matrix Diagram) 矩阵数据解析法(Matrix Data Analysis Chart),4.各手法在计划阶段使用的时机: PLAN1:事实很混沌.需要整理.需要明确的将问题显现(关联图&KJ法) PLAN2:针对目的.实施问题解决的手段的寻求.目的与手段的关联明确确定的阶段(系统图&矩阵图) PLAN3:当手法选定之后.以时间系列性的顺序加以设定.作成成功的可能性很高的计划阶段(箭头图&PDPC),5.详解,KJ法 (Affinity Diagram) 1.定义: 亲和图法，又叫KJ法，是日本

32、川喜田二郎首创，把大量收集到的关于未知事物或不明确的事实的意见或构思等语言资料，按其相互亲和性(相近性)归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作,以利于问题解决的一种方法。,2.用途: 对问题不很清楚时.用感觉转换成语言文字. 将之归类成图。 对现场纷乱现象或他人片段语意.归纳成文字纸片.加上自己感觉.依亲和性整理.归纳可形成思考问题之主体。 太过理智.过份主观或问题纷扰不确定时.改以感性语言.描述事情.然后将这些枝节依亲和归纳.可突破障碍.使对问题解决更清楚。 大家意见纷纭时.依亲和归纳.整理出较接近一致的想法.可以解决问题及建立共识。,3.制作步骤: (1)决定主题。 (2

33、)针对主题来进行语言资料的收集。 (3)重新确认，修正语言资料。 (4)语言资料卡片化。 (5)卡片的汇集、分群。 (6)制作亲和卡。 (7)卡片的配置排列。 (8)完成亲和图。,大 卡,4.例1,例2,推進全數良品,全組織的參與或自主檢查的徹底,推進全數良品,統計機率不適用時代,要求高工程能力,全組織動員參與,品質推展至外包工程,全工程納入,功能檢查走向自動判定器,人判定時代轉變為計測器判定量代,開發自動檢查儀器,自主管理及作業信賴性被嚴格要求,品質保證時代,自主管理自主檢查,設備品質及保養影響制品品質,設備保養合乎制品品質,設備品質性能決定制品品質,要確認初期品質,品質較成本降低更補重視,

34、工程能力確保及檢查能力確保,关联图法(Relationship Diagram) 1.定义： 关联图，又称关系图，20世纪60年代由日本应庆大学千住镇雄教授提出，是用来分析事物之间“原因与结果”、“目的与手段”等复杂关系的一种图表，它能够帮助人们从事物之间的逻辑关系中，寻找出解决问题的办法。,2.用途: 用来整理要因呈现复杂关系的问题. 在计划阶段,可以广阔视野来了解问题. 可用来准确地掌握重点项目. 针对制程进行品质改善. QA、QC的方针展开.,3.制作步骤: 决定主题 . 列举原因,思考,收集资料. 将原因整理在卡片上. 集群组合,将因果关系相近之卡片加以归类. 粘贴卡片,画箭头. 明确

35、重点,将重要原因加以着色. 针对图中的重点项目或原因作具体对策实施计划.,4.例:,治具,原材料,烙鐵,結構不合理,SMD電容斷裂,ICT壓傷,烙鐵溫度高,溫度,環境,濕度,人員,未 培訓,折板方式不對,制 程,切板机損坏,刀具不鋒利,手折邊條應力損傷,PCB變形,系统图法(System Diagram) 1.定义： 系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图， 以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施的一种方法。 2.分类：,3.用途 在新制品幵发中的设计质量的展开. 质量保证中为了更确实的作保证质量的展幵及品管工程图的关连. 使特性要因图更加以活用. 目标、方针、实

36、施事项的展开. 部门机能、管理机能的明确化及效率化方策的寻求.,4.制作步骤(方策展开型为例) 目标或目的的设定 手段及方策的提出 手段及方策的评价 手段及方策卡片的制作 目的确认 制作实施计划,手段、方策,手段、方策,手段、方策,手段、方策,手段、方策,手段、方策,手段、方策,手段、方策,手段、方策,手段、方策,手段、方策,手段、方策,手段、方策,手段、方策,目的/目標,5.例1,例2,Quality 品質,類別,首階方針,建立有效、先進的品質管理系統；追求卓越、無缺失的品質，以提昇公司的形象，提高競爭力,Q-1.整合I/O全球品保組織/系統/職責，俾能提昇回饋速度，掌握全球品質資訊,次階策

37、略,次子階任務,Q-2.推動製造單位自主品質改善，以降低客訴案件，並提昇製程能力,Q-3.推動GQIS，並結合PDM系統，以建立完整的品管資訊系統,Q-4.舉辦品保世幹班，以提昇KS I/O品管素質,1.1999/2月前完成整合,2.製程不良率降低50%,3.CPK1.33,4.客訴減少35%(105件69件),5.1999/2/1日起，全面啟用 GQIS，ECN作業電腦化,6.1999/6/以前，培養30名世 幹班學員,例3 (QIT推動方案展開),QIT推動 (質量信息及試驗系統),人員,環境,方法,拒絕新事務,每月開展QIT研討會,完成日期,責任人,不願面對挑戰,組織變動,各級主管未及推

38、動,進度無人跟蹤,未掌握基本統計手法,未有計劃環節輔助,每周訓練新觀念,發文規定組織變動徐須由代理人接任,每兩周追蹤一次進度并跟催各級主管,每兩周追蹤一次進度并跟催各級主管,上課訓練,制定教材.放入LOTUS,11/25-12/1,11/3-3/5,11/20,11/25,11/25,12/5,11/25-1/5,SUNNY,SUNNY,SUNNY,SUNNY,SUNNY,SUNNY,SUNNY,改善對策,PDPC法(PROCESS DECISION PROGRAM CHART) 1.定义： 过程决策程序图，又称PDPC(Process Decision Program Chart)法是随事态

39、的进展分析能导致各种结果的要素，并确定一个最优过程使之达到理想结果的方法。 2.用途: 在目标管理中做实施计划的策定。 技术开发题目的实施计划的策定。 在体系中重大事故的策定。 制造工程中的不良对策。 原因分析计划的策定。,3.制作步骤: 针对某一目标(或防范事故)，并且是可行项目，并确定过程之起点、终点。 经小组讨论达成目标之可能路径。 从过程路径预想可能发生现象，或须解决之问题。 拟定对策及预测可能结果。 整理过程步骤发生现象、预测结果、对策项目、依时间或发生顺序，排成过程路径，其间以箭头线表示过程关联。,4.例1,開 始,卡片1,卡片2,卡片3,卡片5,卡片6,卡片7,卡片8,卡片9,卡片12,卡片14,目 的,卡片4,卡片10,卡片11,卡片13,卡片15,