TWI现场督导及现场改善培训教材

1、TWI 现场督导培训,2,目 录,一、TWI的准备知识,二、班组长角色的定位,三、工作安全,四、工作教导,五、工作改善,六、领导能力与工作关系,3,1.什么是TWI,TWI（Training Within Industry） 即为督导人员训练，或一线主管技能培训； 是一套针对生产基层主管设计的成熟课程， 被欧、美与日本等先进国家广泛应用。,4,4. TWI培训的重要性与内容,TWI训练出来的技能的应用,角色定位,安全管理 （以JS来推动Q、C、D、M、S、P） 教育训练 （以JI启发智能） 工作改善 （用JM消除浪费） 人际关系 （以JR建立承上启下良好伙伴型关系）,5,T.W.I.,作业指导

2、 Job Instruction,人际关系 Job Relations,作业安全 Job Safety,作业改善 Job Methods,员工对业务 不知道 不能做 不熟悉,对现场的人际关系 不能敞开心扉 不够融洽 有苦恼,安全作业管理 危险 安全意识淡薄 不遵守安全规定,作业方法或成果 不好 不容易 讨厌,现场问题与TWI（一线监督者管理教程）之间的相互关系,现场管理者的角色定位,6,二、班组长角色的定位,1、班组长的位置 2. 班组长的现状 3、班组长要掌握的知识 4、班组长的任务 4.1、质量的定义 4.2、成本 4.3、交期 4.4、士气 4.5、安全 4.6、效率,7,1. 班组长的

3、位置,8,4. 班组长的任务,人,机,料,法,环,管理对象,管理结果 （量化）,9,品控部班长的任务,班组长那个的任务：组织并带领团队，达成目标，并不断超越。,10,质量的定义,而不是 最好,质量是指符合客户要求,质量是什么？,11,质量的定义,12,质量的定义,DONT ACCEPT 不接受！ DONT MAKE 不制造! DONT DELIVER 不传递!,To The Defects, I Will Say No!No!No!对待缺陷，三不政策,13,交期,交货期,14,士气,士气！,15,士气,16,安全,17,效率,18,三、工作安全,1、安全的重要性 2、安全的控制 3、安全的分类

4、 4、生产准备 5、生产过程控制 6、目视化控制,19,2. 安全的控制,安全事故的来源,无知 无畏,20,2. 安全的控制,安全控制,21,2. 安全的控制,安全控制, 观察现状 调查纪录 询问看看 探求物与人 对照规则基准 经常保持安全意识 预见事故的潜在危机 更深一层探求,1.思考可能导致事故发生的要因, 整理要因，思考要因间的相互关系 请教熟悉的人 思考几个对策 确认方针、规则、基准 亦需确定次佳对策 检讨自己的原因,2.慎思确定对策, 是否可以自己做 是否需要向上级报告 是否需要别人协助 立即付诸实行,3.实施对策, 常常检查 是否确实地执行 要因是否已除去 有没有产生新的原因 事故

5、必有原因-切断灾害根源,4.检讨结果,工作安全 四个阶段,22,3. 安全的分类,工作安全 产品安全,23,3. 安全的分类,24,4. 生产准备,人员准备 工艺文件准备 物料准备 仪器准备 新产品的准备,生产准备的内容,25,4. 生产准备,人员的准备,数量够不够？ 安排在哪？ 关键岗位员工 新老员工 关键员工,26,4. 生产准备,工艺文件的准备,数量够不够？ 安排在哪？ 关键岗位员工 新老员工 关键员工,27,4. 生产准备,物料的准备,数量够不够？ 安排在哪？ 关键岗位员工 新老员工 关键员工,28,4. 生产准备,仪器的准备,仪器: 种类数量精度周期,设备: 哪台完好精度周期,工装、

6、夹具: 种类 数量 完好,工具: 种类 数量 完好 精度,29,4. 生产准备,新产品量产的准备,数量够不够？ 安排在哪？ 关键岗位员工 新老员工 关键员工,设计时是否考虑到生产? 制作样品是否做了总结与改善? 小批量试产工程师们有全程跟踪吗? 小批量试产是否做了总结与改善? 新产品量产的准备是否比平时上升了一级来要求? 新产品量产是否有一个团队来负责? 新产品量产有总负责人吗? 新产品项目团队开展工作的方式是什么? 新产品量产时工程师们有现场辅导任务吗?,新工艺员工不熟练 新材料性能不清楚 新工艺不知是否合理 新工艺品质能否有保障,30,4. 生产准备,生产准备的过程,生产任务 要素状态 工

7、作布置,交 班 切 换 新 品,班会,表单,生产准备的类别,31,5. 生产过程控制,计划好的事情，我们的下属不一定会按照计划百分之百地完成并达成我们想要的结果。 一个事情不能等到有了不好的结果之后才去补救。 不关心结果就不会对过程进行控制。 人们只会做你检查的事情，而不会去做你期盼的事情。 计划赶不上变化快，计划就是为了应对变化。,过程控制的重要性,32,5. 生产过程控制,过程控制的内容,33,5. 生产过程控制,进度控制,34,5. 生产过程控制,质量控制,35,5. 生产过程控制,质量控制的常用工具,36,5. 生产过程控制,人员控制,工艺纪律 情绪状态 作业环境,新员工 问题员工 关

8、键岗位员工,控制的重点,控制的内容,37,5. 生产过程控制,设备控制,温 度 噪 声 震 动 润 滑 参 数,关键设备 隐患设备,控制的重点,控制的内容,38,5. 生产过程控制,我查！ 我查！ 我查查查！,标准化作业,39,6. 目视化控制,目视化管理适用于工厂的公司的现场、现物、现状的管理。,提供视觉和听觉帮助: - 目前生产状态 - 库存情况 - 设备状态 - 质量状态 - 需求援助状态 - 按节拍生产状态,便于快速 发现问题,及时处理,40,6. 目视化控制,现 场,41,6. 目视化控制,现 场,42,6. 目视化控制,每个零件都有指定的 存放位置，什么东西 不在位置上，一目了然,

9、因为有很好的 标记， 需要时很快就能找到 所要东西,现 物,43,6. 目视化控制,现 状,1.IQC到货/OQC出货检验的质量状况,2. IPQC制程检验的质量状况,44,四、工作教导,1、工作教导的重要性 2、工作教导的准备 3、工作分解 4、工作教导的四个阶段 5、三种特殊的教导方法 6、不同类型部署的教导,45,如果学习者没有独立的完成作业， 则是因为指导者没有用正确的方法来指导学习者，教导必须改进并重新开始。,管理者在任何时候任何情况下都负有使员工更加成熟的使命.,1、工作教导的重要性,46,2、工作教导的准备,你的员工需要掌握哪些技能? 你认为最优秀的员工都会啥？,47,3、工作分

10、解,员工的个人素质能力终究是有差异的，由于这种差异存在的必然性，员工在工作学习中总会出现各类不同的问题，尤其是对一些员工不宜掌握的技能，我们培训前，需要将工作做详细的分解，对其主要步骤和主要注意事项详细注明。,48,4、工作教导的四个阶段,教导准备的四个阶段 1、制作班组岗位技能一览表 与人员训练预定表 2、制造工作分解表 3、准备所需物品 4、整理工作场所,49,4、工作教导的四个阶段,50,4、工作教导的四个阶段,说给他听 (KNOW-WHY) 做给他看 (KNOW-HOW) 让他做做看 (TRY ,在期望值高的人眼里 这个世界充满了问题,60,3.1 问题描述的现状,3.问题描述,模糊而

11、不够精确 想当然而不习惯还原真像 标准不统一或经常变化,61,3.2 正确描述问题的习惯,3.问题描述,先说过程，不说原因； 说自己，不说别人； 要精确，不要模糊； 要事实，不要感觉；,四句话,62,3.2 正确描述问题的习惯,3.问题描述,转变,63,3.3 正确描述问题的工具-5W2H,3.问题描述,（1） WHY为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？ （2） WHAT是什么？目的是什么？做什么工作？ （3） WHERE何处？在哪里做？从哪里入手？ （4） WHEN何时？什么时间完成？什么时机最适宜？ （5） WHO谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？ （6） HOW怎么做？如何提高

12、效率？如何实施？方法怎样？ （7） HOW MUCH多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？,64,3.3 正确描述问题的工具-5W2H,3.问题描述,65,4.问对问题,问对问题 有效解决问题的前提,66,4.问对问题,当我们碰到问题时，不要直接去找解决方法！因为在原有的思考水平下产生的问题，是不可能再用原来的思考来解决的，否则这个问题也就不会产生了。 爱因斯坦,67,4.问对问题,实用分析解决问题的模型,68,4.问对问题,4M1E-分析问题的工具,69,5.工作改善的四个阶段,第一阶段工作分解 工作改善的第一步，就是通过工作分解，将现行作业的实际状况，正确地、完整地加以

13、记录，掌握与作业有关的所有事实。,70,5.工作改善的四个阶段,第二阶段就每一个细目作核检,A、对每一个细目进行六项自问(5W1H) 为什么需要这样做(WHY)？ 这样做的目的是什么(WHAT) 在什么地方进行最好（WHERE）？ 应该在什么时候做(WHEN)？ 什么人最适合去做(WHO)？ 要用什么方法做最好(HOW)？,71,5.工作改善的四个阶段,B、同时进行另外九项自问,材 料 能不能使用更好、更便宜、更容易获得的材料？ 此作业所产生的废品能否用于其他的生产？ 不良品或废品能不能减少到最低限度？ 材料规格是否已有明确的规定？,设 备 是否利用了适当的设备？ 作业员持有哪些设备？,72,

14、5.工作改善的四个阶段,工 具 是否利用了适当的工具？ 作业员持有哪些工具？ 量规、治具、装置是否已准备妥当？,设 计 品质是否能通过设计或施工说明的变更来改良？ 通过设计的少许变更能否节省材料或时间？ 公差是否需要？,73,5.工作改善的四个阶段,安 全 作业是否容易而且安全？ 作业员是否充分理解安全规则与灾害预防方法？ 是否使用了正确的安全装置？ 是否想到事故会造成劳动力、机器和材料的浪费？,机 器 是否运转至最高效率？ 是否处在最佳的运转状态？ 是否正确地使用？ 是否使用最适合于工作的机器？ 机器或作业员的等待时间能否被利用？,74,5.工作改善的四个阶段,配 置 倒回的次数是否在最低限

15、度？ 处理次数与移动距离是否在最低限度？ 可利用的场所是否已全部使用？ 通路的宽度是否足够？,动 作 所有的物件是否都在适当的动作范围？ 能否利用重力的补给装置或落下送出装置 （即需不需要辅助装置）？ 两手是否得以有效利用？ 两手把持的方法是否需要全部淘汰？,75,5.工作改善的四个阶段,第三阶段展开新方法,A、展开的顺序 必须按照删除、合并、重组、简化的顺序进行。 B、合并的注意事项 这里所谓的合并，是指对于细目的必要合并，而并不是指物品的合并。 C、简化的四项原则 将材料、工具及设备安排在动作范围内的最合适位置 利用重力的馈料（给料）装置 要有效利用双手 用两手同时进行装配等动作，使双手的

16、效率发挥到最大。 尽量应用工模或其他固定夹具,76,5.工作改善的四个阶段,第四阶段实施新方法 使上司了解新方法 使下属了解新方法 照会负责安全、品质、生产以及成本等方面的部门，征得其同意 将新方法付诸实施，一直用到下一次改善之前 对别人的贡献应予承认,77,5.工作改善的四个阶段,78,6.流程分析,通过对现有工作流程分析、改善，节省不必要的浪费与等待，提高生产工作效率，我们称之为流程分析。,79,IE手法,“IE手法是以人的活动为中心，以事实为依据，用科学的分析方法对生产系统进行观察，记录，分析，并对系统问题进行合理化改善，最后对结果进行标准化的方法。”,80,IE手法,1、动改法（人体动

17、用原则、工具设备原则、环境原则） 2、防呆法（11个原理） 3、五五法（问5次问什么，5W1H） 4、人机法（减少机械设备闲置现象，平衡机械或作业人员负荷，减少作业人员等待时间） 5、双手法 6、抽查法（调查操作者或机器的工作比率与空闲比率，制定时间标准） 7、流程法,IE七大手法：,81,常见的12种浪费动作,多余动作 增加强度降低效率, 两手空闲 单手空闲 作业动作停止 动作幅度过大 左右手交换 步行多, 转身角度大 移动中变换动作 未掌握作业技巧 伸背动作 弯腰动作 重复/不必要动作,82,动作经济原则,动作经济的四个基本原则 两手同时使用 动作单元力最少 动作距离最短 动作轻松、容易,

18、83,7.预防问题,异常的定义,异常定义 异常分类 异常内容 异常征兆 异常的等级 异常反馈的路径 异常快速处理机异常自主解决的方法,84,7.预防问题,如何开好异常分析会,过程、应急、预防、关联、结果 归类、经验推广、资源、政策 同类问题不再发生 不会做（能力）、未做（要求/态度） 没法做（说/未说） 在会上布置处理异常为时已晚,85,7.预防问题,真正预防的习惯 横向与纵向展开,86,7.预防问题,一种通过集思广益，寻找新思维、新观点的管理方法。,头脑风暴法,87,7.预防问题,外行人操作也不会搞错的结构。 任何人都不会搞错的作业结构。 错误要发生时，能防范未然的结构。,防呆法,88,7.预防问题,防错十大原理,傻瓜插头 照相机快门防错装置 空调的红飘带 螺栓是否紧到位 检查表 拆装螺栓,断根原理 保险原理 自动原理 相符原理 顺序原理 隔离原理 复制原理 层别原理 警告原理 缓和原理,89,8.持续改善,90,8.持续改善,（前提）认识高度、目标明确 （基础）自我改善 （路径）指导下属提升 （关键）过程控制 （动力）员工在过程中受益 （目的）自主改善,持续改善的阶梯,8.持续改善,视而不见,行而不达,知而不行,知行合一