桑尼克岗位价值评估指引

1、广东桑尼克医疗科技有限公司岗位评价工作指引1.0 目的为了让公司项目小组成员更清晰的了解岗位评价的工作流程及依据，以保障岗位评价工作的顺利开展。2.0 岗位评价的含义及特点：2.1 岗位评价的含义：岗位评价是一个系统及客观的量度岗位的相对价值的级别评估方法，以平衡岗位在企业内部及外部市场的竞争力，根据岗位评估的结果，即岗位的排列，能够制定一套等级及薪酬制度，能够帮助规划员工的事业发展及晋升阶梯的方向。2.2 岗位评价的特点：岗位评价具有如下特点：u 岗位评估是用来衡量岗位的相对价值，而不是衡量该岗位在职人员的价值；u 衡量的时候关注岗位与岗位之间的相对关系，而不是岗位与岗位之间的绝对价值；u

2、在进行岗位评价时，不应该考虑以下因素：谁做哪个岗位？谁应该做什么？做到有多好？何时做？在何地做？3.0 岗位评价的意义：岗位评价的意义在于：u 通过对岗位相对价值的评定，充分了解每一岗位工作的内容，从而明了工作岗位是否能够配合公司架构；u 通过建立企业内部的职等制度，为薪酬结构的合理建立提供切实的依据。4.0 评价委员会组织与职责4.1 评价委员会组织 评价委员会会长评价委员顾问师（彭军）4.2 职责:4.2.1 评价委员职责u 参加岗位评价的活动,并提前阅读指引和岗位说明书；u 对本手册有不明事项应提前准备意见；u 进行职位评价，确定被评价职位（岗位）各价值因素的程度。4.2.2 顾问师的职

3、责u 对本手册的内容的讲解与培训（原则与要求的讲解、评价因素的培训、评价办法的培训与讲解、以及统计办法的培训与指导等）；u 对评价打分的结果进行分析；u 鉴别并确定需要再次进行评价的岗位与评价人员；u 确定各岗位（标杆岗位与非标杆岗位）的职级。4.2.3 评价委员会会长的职责评价委员会会长一般由人力资源部经理或主管人力资源的副总担当，其职责如下：u 提前为评价委员会成员发放指引和岗位说明书，并要求和跟进评价委员提前阅读本手册和岗位说明书；u 组织职位评价活动并对标杆岗位的岗位说明书作重点讲解；u 组织、安排并监督评价后的统计分析工作。5.0 岗位评价操作流程项目的每个模块均需公司高层的参与，才

4、能使得项目顺利推进并取得较好的效果。在岗位评价阶段，我们将按如下的步骤开展工作：流程流程简述公司配合人员公司配合工作顾问师的工作时间跨度(天)备注1.0岗位评价小组组建1.1建立岗位评价小组工作小组成员选择小组成员提供选择标准和参照标准0.51.2进行岗位规范，梳理岗位说明书工作小组成员将每个待评价岗位的岗位说明书进行梳理组织小组成员，统一任职资格标准12.0岗位评价准备工作2.1岗位评价标准的界定岗位评价小组成员将岗位评价中的标准，与我司现状对比，对含糊之处清晰界定技能培训解释岗位评价标准1 2.2标杆岗位确定岗位评价小组成员选出标杆岗位技能培训提供标准2.3对部分标杆岗位试打分岗位评价小组

5、成员试打分技能培训2.4岗位评价标准的进一步界定岗位评价小组对不清晰的地方进一步界定结果分析,解释标准3.0标杆岗位的岗位评价实施与结果处理3.1标杆岗位评价岗位评价小组对标杆岗位进行打分0.5 3.2处理标杆岗位评价结果/评价结果分析0.53.3评审标杆岗位评价的初步结果并确定结果李总、余总王总、霍总共同研讨0.5 3.4标杆岗位的重新评价岗位评价小组视需要选择,重回3.30.54.0全部岗位的岗位评价实施与结果处理4.1全部岗位的岗位评价的实施岗位评价小组成员对照标杆岗位的评价结果,对全部岗位进行打分0.54.2岗位评价结果分析/评价结果分析2 4.3确定全部岗位评价结果李总、余总王总、霍

6、总研讨0.54.4对有异议的岗位重新打分岗位评价小组视需要选择,重回4.30.5 5.0成果提交5.1编写岗位评估报告/顾问师撰写2成果: 岗位评估报告、等级与岗位名称对照表、岗位评价操作手册6.0 岗位评价各步骤实施细则：6.1 岗位评价小组成员选择标准：6.1.1 评价委员选择要求：u 理解能力强（最好选择大学专科以上的人员）；u 能够一贯公正客观地看待问题；u 对整个公司的职位有一个较为全面的了解；u 为了使岗位评价的结果更具权威性，评价委员在群众中有一定的影响力；6.1.2 评价小组的人员构成：u 岗位评价小组整体的构成应考虑各个不同部门的特点，虽不要求每个部门选派一名代表，但对于工作

7、性质和职能划分明显不同的情况（如技术、销售、后勤等），应有所反应；u 评价委员不能全部由中高层干部组成，必须适当考虑基层工作人员；一般来说基层员工应占评价委员会成员的20%；中层占60%。u 一般来说，岗位评价小组的规模应在815人之间，以10-12人为佳。过多或过少都会影响结果的公平性。6.2 岗位评价标准的选择与确定：6.2.1 岗位评价标准的系统工具：本次职位评价采用国际标准职位评估系统（ISPES 2.0）（又称美世二代）；是一个不断更新的职位评估方法，并由与美世合作的用户发展和完善。在许多长期从事职位评估的人事专家的经验基础上，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的系统，包括了对

8、各行业各种职位进行比较的必要因素。 美世咨询的国际职位评估（ISPES）体系是一个集点打分制的职位分析方法，具有先进、易用、易懂，易于向员工和管理层解释和易于辨别职位之间差别的特点。使用该方案具有如下优点：u 可以剔除由于职衔带来的混淆，适用于所有层级的综合性体系；u 迅速高效；u 更关注与企业经营方面有关的内容u 为组织结构分析提供帮助u 链接全球市场数据。6.2.2 岗位评价标准界定：u 美世二代包含七个评价维度，16个小因素，如下：要素职责大小对组织的影响对组织的影响组织规模管理下属人数下属的种类职责范围职责范围工作独立性工作多样性业务知识沟通频率能力内、外部联系工作复杂性任职资格教育背

9、景工作经验问题解决创造力操作性环境条件风险环境具体评价标准见附件一。u 岗位评价标准的界定：操作步骤：顾问师向岗位评价小组成员解释各要素的含义、内涵；各评价小组成员理解标准，并根据桑尼克的情况，做出具体界定。评价因素的分类：按照评价因素的数据来源和评价过程不同，可将评价因素为分两类：直接评价要素：该类要素大多是一些“硬指标”，包括学历与工作经验，沟通的频率、接口与技巧，监督管理的下级的人数与类别、业务知识。对这些要素的评价，可以直接依据职位说明书提供的信息做出。间接评价要素：这一类要素主要是一些“软指标”，包括职位贡献、责任范围中的独立性与多样性、解决问题的创造性与复杂性、工作的环境条件等。对

10、这些要素的评价，除了要依据职位说明书所提供的书面材料之外，还需要依赖评价委员的个人判断。对间接判断要素的评价，常常需要进行岗位之间的横向及纵向的比较与平衡。6.3 标杆岗位的选择与确定：6.3.1 标杆岗位选择的必要性与重要性：一个组织的职位往往比较多，但职位的价值在组织中一般呈阶梯型，在每一阶梯中存在一个具有参照性的职位（岗位），称之为标杆职位（岗位）；u 找出、确定标杆岗位并对其进行评价即可在确保评价的准确性的前提下高效完成组织的职位评价工作；u 通过标杆岗位试打分来基本确定公司薪点分布的趋势，以后对所有岗位进行评价时，要参照标杆岗位的打分，进行相对比较，因此标杆岗位必须打准。6.3.2

11、标杆职位（岗位）选择的依据：u 标杆职位一般是公司各个层面有代表性的职位，最好能分布到各个部门，一般为总经理、总监/副总经理、重要性较强的中层职位、重要性较弱的中层职位、重要性较强的基层职位、重要性一般的基层职位、重要性较弱的基层职位。u 标杆职位要分布在公司所有职位的序列，具有明显的代表性。u 标杆岗位是对全部岗位评价的标尺，不宜太多，一般应控制在20个左右。6.4 试打分及评价标准再次界定：通过试打分，使评价委员获得实际操作体验，同时也是对要素认识再统一的过程，是评价获得成功的保证。具体操作步骤如下：u 从标杆岗位选择3-5个岗位，组织评价小组进行试打分；u 顾问师现场处理并公布评分结果；

12、u 对照每个岗位、每个要素的得分，对于总分排序明显不合理的岗位和专家们意见明显不一致的因素，顾问师应组织评价委员讨论并重新打分。6.5 标杆岗位的评价实施与结果处理：6.5.1 参加职位评价的委员必须独立地对各个职位进行评价，不允许互相串联，协商打分。 6.5.2 顾问师处理岗位评价数据，并与各副总经理商议后确定标杆岗位的等级；6.5.3 结果处理的原则：u 评价委员在讨论每项分数结果是否合理时，若无法达成一致意见；则应遵循少数服从多数的原则；u 如果半数以上评价成员认为标杆岗位的评分结果不够合理，则该岗位或该项因素应重新打分，这时候，对这个岗位比较了解的专家应充分发表意见，纠正不正确的认识；

13、u 重新评价不超过两次，以最后一次为准。6.6 全部岗位的评价实施与结果处理：参照标杆岗位的工作程序执行。7.0 附件:附件一：国际职位评估系统（第二版）简介国际职位评估系统（ISPES）是一个不断更新职位评估的方法。在许多长期从事职位评估的人事专家的经验基础上，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的系统。它包含了对各行业各种职位进行比较的必要因素。寻求不断改进系统并使之适应组织变革的需求。本手册标志着ISPES系统的第二次更新。ISPES是一个建立七因素基础上的大系统。这七个因素覆盖了确定职位大小的最关键的决定因素。每个因素都有背景文字，使每一个因素的评估得以修正和确切定位。每一个因素可

14、分为两到三方面，每一方面彼此又有不同级别和相应的权重分。评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的级别，决定该级别响应的分值，然后把所有分数加起来的出总分便可。在本系统的结尾有一份职位评估总结表。这份表格可在按一个一个因素评估不同职位时使用，用户可以根据总分进行比较。由于过少的分数差别不能决定工作规模方面的差异，所以我们建议用本手册结尾部分的分数转换表，将每个职位所得的总分转换成职位级别后再进行比较。这种转换法非常便捷，使评估系统更具操作性。下属人数下属的种类2、管理 ISPES七因素：对组织的影响组织规模1、对组织的影响n 职责大小频率能力4、沟通内、外部联系工作独立性工作多样性3、职责范围

15、业务知识n 职责范围创造力操作性6、问题解决风险环境7、环境条件教育背景工作经验5、任职资格n 工作复杂性1. 岗位评价要素一：对组织的影响 组织规模表组织规模（人民币000,000），先从表A到表E中找到与组织性质相吻合的，然后确定程度（一般用当年预算）；最后确定表F的程度。程度表 A销售/生产（高附加值的）销售额表B销售/特殊服务/装配加工（中附加值的）销售额表C销售或贸易（低附加值的）销售额表D资产管理公司总资产表E保险公司保费收入表F组织员工总数118 45 72 358 45 10218 36 45 90 72 143 358 717 45 90 10 25336 72 90 179

16、 143 287 717 1,433 90 179 25 50472 143 179 358 287 573 1,433 2,866 179 358 50 1005143 287 358 717 573 1,147 2,866 5,733 358 717 100 2006287 573 717 1,433 1,147 2,293 5,733 11,465 717 1,433 200 4007573 1,147 1,433 2,866 2,293 4,586 11,465 22,930 1,433 2,866 400 80081,147 2,006 2,866 5,016 4,586 8,026

17、 22,930 40,128 2,866 5,016 800 1,40092,006 3,511 5,016 8,778 8,026 14,045 40,128 70,224 5,016 8,778 1,400 2,500103,511 6,145 8,778 15,362 14,045 24,578 70,224 122,892 8,778 15,362 2,500 4,000116,145 10,753 15,362 26,883 24,578 43,012 122,892 215,061 15,362 26,883 4,000 7,0001210,753 18,818 26,883 47

18、,045 43,012 75,272 215,061 376,358 26,883 47,045 7,000 12,0001318,818 28,227 47,045 70,567 75,272 112,907 376,358 564,536 47,045 70,567 12,000 18,0001428,227 42,340 70,567 105,851 112,907 169,361 564,536 846,805 70,567 105,851 18,000 27,0001542,340 63,510 105,851 158,776 169,361 254,041 846,805 1,27

19、0,207 105,851 158,776 27,000 40,0001663,510 95,266 158,776 238,164 254,041 381,062 1,270,207 1,905,310 158,776 238,164 40,000 60,0001795,266 142,898 238,164 357,246 381,062 571,593 1,905,310 2,857,965 238,164 357,246 60,000 100,00018142,898 214,347 357,246 535,869 571,593 857,390 2,857,965 4,286,948

20、 357,246 535,869 100,000 150,00019214,347 321,521 535,869 803,803 857,390 1,286,084 4,286,948 6,430,422 535,869 803,803 150,000 225,00020321,521 803,803 1,286,084 6,430,422 803,803 225,000 1. 岗位评价要素一：对组织的影响 组织规模核对表 根据组织规模表F栏（员工人数） 1234567891011121314151617181920根据表A-E得到的组织规模1112233-22223344-32333445

21、5-433444556677-5344555667788-64455666778899-74556677788991010-85566778889910101111-95667788999101011111212-1066778899101010111112121313-1167788991010111111121213131414-1277889910101111121212131314141515-1378899101011111212131313141415151616148899101011111212131314141415151616171589910101111121213131

22、41415151516161717169910101111121213131414151516161617171817910101111121213131414151516161717171818181010111112121313141415151616171718181819191011111212131314141515161617171818191919201111121213131414151516161717181819192020岗位评价要素一：对组织的影响（1） 程度组织的首脑（A- 级岗位）公司董事长、总经理对整个组织有影响（B- 级岗位）副职+管委会成员对职能部门/业务单位

23、有影响（C- 级岗位）部门负责人、主管对工作领域有影响（D- 级岗位及以下）员工专家影响程度1- 极小的可以忽略的影响-12- 小（边缘/边界）影响-23- 有限影响-34-一些影响- 某一领域有一些影响45- 重要影响-某一领域有重要影响56- 有限影响- 主要影响-某一领域有主要影响67- 一些影响- 对某一职能部门/业务单位有一些影响78-重要影响-对某一职能部门/业务单位有重要影响89-有限影响-主要影响-对某一职能部门/业务单位有主要影响910-一些影响- 对组织的业绩有一些影响1011-重要影响-对组织的业绩有重要/主要影响1112- 受其他组织强烈影响的组织首脑- 主要影响或担任

24、组织副首脑-1213-受其他组织部分影响的组织首脑-1314- 组织首脑-1415- 组织首脑及董事会主席-15影响力的定义 对组织的贡献*有限主要是协调性质 小于10% 一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献 10 - 20%重要较显著，常具有一线或主导性质 20 - 30% 主要对完成主要业绩起到重要/显著作用 大于 30%岗位评价要素一：对组织的影响(2) 1 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制. 极小影响6 执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响。 或执岗人对工作领域有重要影响。 11 执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位负责或执岗人是一个对组织业绩有

25、重要影响的专家。 2 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制。小影响7执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。 12 在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的强烈影响（具体的政策、价格、财务战略、市场战略等）或执岗人对一个对组织业绩（这里组织首脑位于程度13或14）有主要影响的职能部门/业务单位负责或担任组织副首脑（参见那些处于程度14有组织首脑的组织）3 执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责。对工作领域有限影响8 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响） 13在一个大公司里担任组织首脑，

26、该组织业绩受到总部和/及其他组织的部分影响4 执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作。对工作领域有些影响9 执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业绩有重要影响的活动负责（该职能部门/业务至少对组织业绩有重要影响） 14 组织首脑（如果组织位于集团公司中，通过董事会战略研讨和泛泛的政策说明的途径，组织业绩可能受到影响。组织也可能接受集团公司的一些服务如财务、人事政策等，但不对组织产生产什么影响）5 执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影响的工作10 执岗人对一些对组织业绩有一些影响的职

27、能部门/业务单位或活动负责15 组织首脑及董事会主席岗位评价要素一：对组织的影响(3) 程 度1234567891011121314151617181920程度 影响力 规模 (见附件: 组织规模表) 1555555555555555555552101010101010101010101010101010101010101031214161820222426283032343638404244464850414202632384450566268748086929810411011612212851724313845525966738087941011081151221291361431516

28、202836445260687684921001081161241321401481561641727233241505968778695104113122131140149158167176185194826364656667686961061161261361461561661761861962062169294051627384951061171281391501611721831942052162272381032445668809210411612814015216417618820021222423624826011354963779110511913314716117518920

29、3217231245259273287301123854708610211813415016618219821423024626227829431032634213415977951131311491671852032212392572752933113293473653831444648410412414416418420422424426428430432434436438440442415487092114136158180202224246268290312334356378400422444468岗位评价要素二：管理 程度1234程度 下属 种类下属人数（直接、间接）下属为担任同类或

30、重复性工作的员工下属中包括专业人员但不包括管理人员下属中既包括专业人员又包括低层或中层管理人员下属中既包括专业人员又包括高层管理人员（A或B级岗位）101010101021 - 1020253035311 - 5030354045451 - 200404550555201 - 10005055606561001 - 50006065707575001 - 1000070758085810001 - 5000080859095950000 -9095100105岗位评价要素三：职责范围 程度12345678910程度 多样性独立性相同或重复工作多数同类工作一些同类工作一个职能领域内的不同工作（比

31、如招聘、培训）不同职能的工作领导一个职能部门/业务单位部门负责人领导2个或多个职能部门/业务单位组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中一个部门的主要工作组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中至少2个部门的主要工作组织首脑，全面领导销售、制造或研发部的主要工作1职责清晰明确（持久受控）（操作标准明确）51020304050607080902职责位于有限的框架（步步受控）（大部分工作可以制定明确标准）1020304050607080901003职责遵循常规的方法和实践（按检查点受控）（专员）20304050607080901001104职责遵循一般性的指导（完成后受控）（二级部门负责人、主管）30

32、4050607080901001101205职责追随战略目标（战略性受控）（部门负责人）4050607080901001101201306职责追随组织目标（副总、管委会）（由公司的执行总裁控制）50607080901001101201301407职责追随董事会目标，由董事会控制（董事长、总经理）60708090100110120130140150程度业务知识加分程度业务知识加分1需要仅仅有限了解组织内其他职能领域54需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识252需要具有对组织内其他职能领域的良好知识105需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识40

33、3需要具备整个组织和国内市场的良好知识/或具备国际市场自身领域的一般知识15岗位评价要素四：沟通程度123沟通能力程度沟通频率普通重要极重要1偶 尔1030305050702经 常2040406060803持 续305050707090内部外部内部外部内部外部组织框架（内、外部性质）程 度121212沟通能力沟通频率组织框架普通: 沟通需要基本礼仪和交换信息。偶尔: 一月几次内部 : 沟通主要在组织内进行重要: 沟通有费力的性质，需要影响他人并与人合作。如：谈判，面谈，销售和采购决定等。经常: 有规律但非每天外部 : 客户、消费者、当局（注：在同组织内的内部机构及其他业务单位中，具有苛求性的沟

34、通可视作外部沟通）极重要 : 对整个组织极重要的谈判和决定持续: 每天岗位评价要素五：任职资格程序12345678程度工作经验教育背景无需工作经验熟悉标准化工作流程，和/或会使用简单机器设备需要经验处理比较专业的事务和/或工具、机器设备。从事该岗位需要相关工作领域的经验（从广度和/或深度上）一项技术的专门经经验或广泛的职能经验深度和广度皆备的职能经验或一些跨职能的管理经验极深和极广的职能经验或大量跨职能的管理经验非常丰富的跨职能管理经验（至少6个月）6个月到2年（25年）（58年）（812年）（1216年）16年及以上1初中153045607590105120高中/中专30245607590105120135大专4560759010512013515034本科6075901051201351501655硕士以上7590105120135150165180岗位评价要素六：问题解决 程 度1234567操作性/行政性问题界定清晰界定问题通常需要界定问题必须要界定问题必须要界定问题必须要界定问题必须要界定问题程度日常性质有限难度有些困难难复杂大部分问题很复杂大量时间花在非常复杂的多