《积分产值绩效》落地纲要v1.0

1、完美 WORD 格式 绩效核能解析绩效核能解析 -企业如何建立赢的机制与文化企业如何建立赢的机制与文化 积分式积分式金钱以外的激励模型。不是钱，但比钱更有意义，金钱以外的激励模型。不是钱，但比钱更有意义，跨越精神、荣誉、跨越精神、荣誉、物质三个层面。物质三个层面。 同时，也是长期与短期、全面衡量员工绩效、贡献的共认标尺。同时，也是长期与短期、全面衡量员工绩效、贡献的共认标尺。 全绩效全绩效价值是绩效之本。独创价值是绩效之本。独创 KSFKSF 管控模型。员工主要收入来源于价值衡量和工作结果。管控模型。员工主要收入来源于价值衡量和工作结果。 以产值化、价值化为方向，将薪酬与绩效全融合，全面提升员

2、工工作目的性与积极性，终结固以产值化、价值化为方向，将薪酬与绩效全融合，全面提升员工工作目的性与积极性，终结固 定与刚性的薪酬模式。同时，全绩效也可同积分、其他激励关联应用。定与刚性的薪酬模式。同时，全绩效也可同积分、其他激励关联应用。 K K 目标目标目标是绩效之心。如何做“目标管理”（目标是绩效之心。如何做“目标管理”（KSFKSF 目标计划书）？如何做目标分切？如目标计划书）？如何做目标分切？如 何做行动计划与检视？如何做理性目标与感性目标管理？如何达成与超越目标？何做行动计划与检视？如何做理性目标与感性目标管理？如何达成与超越目标？ 小湿股小湿股激励是绩效之魂。如何设计双向驱动模式？如

3、何做到激励与挑战激励是绩效之魂。如何设计双向驱动模式？如何做到激励与挑战 - -令员工保持激情令员工保持激情 和动力？如何做交换式目标管理游戏设计？多元化激励如何相互形成合力？和动力？如何做交换式目标管理游戏设计？多元化激励如何相互形成合力？ 实践证明，导入全绩效的企业，盈利能力提升明显，利润增长率超过销售增长。实践证明，导入全绩效的企业，盈利能力提升明显，利润增长率超过销售增长。 绩效核能绩效核能 是企业快速提升绩效、优化人效增进利润的创新模式。其核心是通过重塑利益分配、重建价值管理思维，是企业快速提升绩效、优化人效增进利润的创新模式。其核心是通过重塑利益分配、重建价值管理思维， 大幅提升人

4、效、实现销售与利润倍增！大幅提升人效、实现销售与利润倍增！ 企业最大的成本不是员工工资越来越高，而是人际成本高、人效浪费大！企业最大的成本不是员工工资越来越高，而是人际成本高、人效浪费大！ 用积分式取代评分制，用用积分式取代评分制，用 KSFKSF 取代取代 KPIKPI，用，用 K K 目标取代周计划，用小湿股取代干实股。目标取代周计划，用小湿股取代干实股。 创新思维、落地实用！创新思维、落地实用！ 三条主线：三条主线：为什么做、怎么做、何时做到。为什么做、怎么做、何时做到。 解决多数企业遇到的六个问题：解决多数企业遇到的六个问题： 1.1.如如何打造快乐的积分绩效文化？何打造快乐的积分绩效

5、文化？ 专业整理知识分享 完美 WORD 格式 2.2.如如何令员工做价值、做结果？何令员工做价值、做结果？ 3.3.如如何实现企业自行运转？何实现企业自行运转？ 4.4.如如何令员工百分百达成企业目标？何令员工百分百达成企业目标？ 5.5.如如何让员工为自己而做？何让员工为自己而做？ 6.6.如如何真正实现员工与企业共赢、共同发展？何真正实现员工与企业共赢、共同发展？ 一、积分式管理模式：一、积分式管理模式： 企业积分式管理是指将员工的行为、表现、目标达成等以分值的方式进行量化、并根据分企业积分式管理是指将员工的行为、表现、目标达成等以分值的方式进行量化、并根据分 值累计结果进行分层分类汇总

6、排名、与员工福利和特别激励挂钩的价值化管理过程，它解决了值累计结果进行分层分类汇总排名、与员工福利和特别激励挂钩的价值化管理过程，它解决了 企业的以下问题：企业的以下问题： 1 1、哪些员工是真正优秀的、愿意付出、最有创造力和执行力的员工。、哪些员工是真正优秀的、愿意付出、最有创造力和执行力的员工。 2 2、如何更有针对性地激励与公司共同发展、创造价值的员工。（同时解决老员工、如何更有针对性地激励与公司共同发展、创造价值的员工。（同时解决老员工、 年度优秀员工的特别激励问题）年度优秀员工的特别激励问题） 3 3、员工对传统的考核与评估结果不认同的问题。、员工对传统的考核与评估结果不认同的问题。

7、 4 4、将激励短期化与长期化相结合的问题。、将激励短期化与长期化相结合的问题。 5 5、如何及时欣赏员工、认可员工的问题。、如何及时欣赏员工、认可员工的问题。 6 6、人才评估、选拔的公平性、有效性问题。、人才评估、选拔的公平性、有效性问题。 7 7、稳定和激励核心人才的问题。、稳定和激励核心人才的问题。 8 8、未来价值和未来激励的问题。、未来价值和未来激励的问题。 一次奖分解决了精神、荣誉、物质恩惠三个层面的问题一次奖分解决了精神、荣誉、物质恩惠三个层面的问题 精神：不扣钱，但胜似扣钱；不奖钱，但效果比钱更好。精神：不扣钱，但胜似扣钱；不奖钱，但效果比钱更好。 荣誉：在钱与面子的面前，两

8、者可能都重要，但有时面子可能更有激励效力。荣誉：在钱与面子的面前，两者可能都重要，但有时面子可能更有激励效力。 物质：从小恩小惠到福利赠予及惊喜，设计空间很大，从即时、短期到中长期均可。物质：从小恩小惠到福利赠予及惊喜，设计空间很大，从即时、短期到中长期均可。 特点特点-简单易懂、容易推行、一推行就有效简单易懂、容易推行、一推行就有效 积分式管理模式的积分式管理模式的 9 9 大独特价值大独特价值 专业整理知识分享 完美 WORD 格式 即时激励员工的每一个好的表现或不好的表现。即时激励员工的每一个好的表现或不好的表现。-奖奖 扣分、奖券扣分、奖券 以更客观的数据反馈对员工的评以更客观的数据反

9、馈对员工的评 价。价。-积分累计积分累计 员工对评价的结果一般不会有太大的异员工对评价的结果一般不会有太大的异 议。议。 - -公开、公平公开、公平 每天、每天、 每周、每周、 每月都在自动建立员工标杆。每月都在自动建立员工标杆。- 积分排名积分排名 激发员工对荣誉的重视，激发员工对荣誉的重视， 挖掘人的内在需求。挖掘人的内在需求。 - - 荣誉激励荣誉激励 将绩效考核结果纳入积分系统，实现过程与结果的统一。将绩效考核结果纳入积分系统，实现过程与结果的统一。-综合评价综合评价 扩展多元化激励模式，扩展多元化激励模式， 随时激励，随时激励， 不间断。不间断。- 抽奖、排名奖等抽奖、排名奖等 将积

10、分长效化，以丰盛的未来价值吸引员工长期服务。将积分长效化，以丰盛的未来价值吸引员工长期服务。-长效激励长效激励 设计设计 在企业建立激发执行力、创造力的管道和快乐工作的凝聚力环境。在企业建立激发执行力、创造力的管道和快乐工作的凝聚力环境。 - -快乐大会快乐大会 积分式管理模式的四大核心价值积分式管理模式的四大核心价值 说明说明 关注整体价值与贡献关注整体价值与贡献 一、打造积极、快乐、欣赏的文化。一、打造积极、快乐、欣赏的文化。 二、重塑福利、奖励的分配机制。二、重塑福利、奖励的分配机制。 三、实现系统运行的精细化管控体系。三、实现系统运行的精细化管控体系。 四、建立全面衡量员工价值的公认标

11、尺。四、建立全面衡量员工价值的公认标尺。 员工层次员工层次 高层管理者高层管理者 积分设计导向积分设计导向 目标（业绩）、行动计划、红绿灯（执行力）、重要项目推动、目标（业绩）、行动计划、红绿灯（执行力）、重要项目推动、 创意性变革、考核式指标、团队精神、其他贡献创意性变革、考核式指标、团队精神、其他贡献 中层管理者中层管理者目标、行动计划、红绿灯（执行力）、考核式指标、团队精神、目标、行动计划、红绿灯（执行力）、考核式指标、团队精神、 其他贡献其他贡献 关注个人价值与执行力关注个人价值与执行力 基层管理者基层管理者 操作层员工操作层员工 小组产量、行动计划、行为标准、积极表现小组产量、行动计

12、划、行为标准、积极表现 个人产量、行为标准、积极表现个人产量、行为标准、积极表现 关注行为表现与执行力关注行为表现与执行力 关注行为表现关注行为表现 二、全绩效（薪酬激励性设计模式）二、全绩效（薪酬激励性设计模式）： 专业整理知识分享 完美 WORD 格式 企业管理的核心就是解决“利益分配”问题，如何建立利他共赢的利益分配机制。企业管理的核心就是解决“利益分配”问题，如何建立利他共赢的利益分配机制。 企业购买的不是员工的时间、体力，而是员工创造的价值！企业购买的不是员工的时间、体力，而是员工创造的价值！ 绩效与薪酬最后应该是一个整体，而不是分开的两个部分；绩效与薪酬最后应该是一个整体，而不是分

13、开的两个部分； 如果将他们分开，结果是员工只看重薪酬，而不做价值。如果将他们分开，结果是员工只看重薪酬，而不做价值。 当前很多企业重视考勤管理与固定薪酬的模式，只是在购买员工付出的时间。当前很多企业重视考勤管理与固定薪酬的模式，只是在购买员工付出的时间。 传统的薪酬结构，只体现了薪酬的刚性、规范性、持续性，却缺乏弹性、激励性、增长性，对经营传统的薪酬结构，只体现了薪酬的刚性、规范性、持续性，却缺乏弹性、激励性、增长性，对经营 者、管理者及员工本人其实都是缺乏创造力的传统模式。者、管理者及员工本人其实都是缺乏创造力的传统模式。 薪酬的弹性越大，员工的创造力就越强！薪酬的弹性越大，员工的创造力就越

14、强！ 个体收入持续增长，整体人力成本不断优化，涨工资但不加成本，这是企业人效的出路！个体收入持续增长，整体人力成本不断优化，涨工资但不加成本，这是企业人效的出路！ 传统薪酬结构设计：传统薪酬结构设计： 基本工资基本工资+ +岗位工资岗位工资+ +加班工资加班工资+ +技术工资技术工资+ +绩效工资绩效工资+ +提成（分红）奖励提成（分红）奖励 这种设计最大的缺点是：这种设计最大的缺点是： 1 1） 弹性小：固定的部分比重大，例如非业务岗位的固定部分可达弹性小：固定的部分比重大，例如非业务岗位的固定部分可达 80%80%以上。以上。 2 2） 无法衡量：员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来。无

15、法衡量：员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来。 3 3） 薪酬与员工价值失衡：价值应等于价格，员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关薪酬与员工价值失衡：价值应等于价格，员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关 系。系。 传统薪酬结构设计：传统薪酬结构设计： 基本工资基本工资+ +岗位工资岗位工资+ +加班工资加班工资+ +技术工资技术工资+ +绩效工资绩效工资+ +提成（分红）奖励提成（分红）奖励 这种设计最大的缺点是：这种设计最大的缺点是： 1 1）弹性小：固定的部分比重大，例如非业务岗位的固定部分可达）弹性小：固定的部分比重大，例如非业务岗位的固定部分可达 80%80%以上。以上。

16、 2 2）无法明确衡量：员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来。）无法明确衡量：员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来。 3 3）薪酬是企业欠员工的：企业一旦承诺，薪酬就变成老板对员工的“债务”）薪酬是企业欠员工的：企业一旦承诺，薪酬就变成老板对员工的“债务” 。 如果实践薪酬全绩效模式：如果实践薪酬全绩效模式： 1 1） 提升薪酬的弹性创造力，弹性部分占提升薪酬的弹性创造力，弹性部分占 70%70%以上以上-越灵活的部分越具有创造性。越灵活的部分越具有创造性。 专业整理知识分享 完美 WORD 格式 2）将员工的价值进行划分和细分，将价值分类定价，创造多少价值获取相应的薪酬回报。将员工的价值

17、进行划分和细分，将价值分类定价，创造多少价值获取相应的薪酬回报。 真正实现多劳多得、多创造多回报。真正实现多劳多得、多创造多回报。 3）将产值量化与价值量化相结合，一切以结果为导向，深入分析价值模式与产值关系，并将产值量化与价值量化相结合，一切以结果为导向，深入分析价值模式与产值关系，并 建立相互融合的计算模式。建立相互融合的计算模式。 薪酬全绩效设计薪酬全绩效设计- -让员工清晰明白自己的价值与应获得的劳动报酬！让员工清晰明白自己的价值与应获得的劳动报酬！ 真正实现多劳多得！引导员工创造价值！真正实现多劳多得！引导员工创造价值！ 有效激发员工的潜能。引发共赢思维。有效激发员工的潜能。引发共赢

18、思维。 特别推荐特别推荐- -产值化与价值化模式产值化与价值化模式 产值量化考核是指将员工的工作职责、工作内容、工作项目、工作结果等以标准化、规则产值量化考核是指将员工的工作职责、工作内容、工作项目、工作结果等以标准化、规则 化、价值化的方式进行量化考核计算，并直接与员工的收入挂钩，形成多劳多得的利益分配机化、价值化的方式进行量化考核计算，并直接与员工的收入挂钩，形成多劳多得的利益分配机 制，解决了员工工作积极性和主动性、跨部门工作、复合型人才、员工加班工作、主动付出等制，解决了员工工作积极性和主动性、跨部门工作、复合型人才、员工加班工作、主动付出等 企业管理困惑，相比传统的计件工资、绩效工资

19、等更具激励活力。具体解决了以下问题：企业管理困惑，相比传统的计件工资、绩效工资等更具激励活力。具体解决了以下问题： 1 1、每个月应该付出员工多少薪酬的问题。、每个月应该付出员工多少薪酬的问题。 2 2、员工的收入状况与其能力、价值充分匹配的问题。、员工的收入状况与其能力、价值充分匹配的问题。 3 3、员工认真履行职责、行为结果与价值之间的关系问题。、员工认真履行职责、行为结果与价值之间的关系问题。 4 4、员工只做自己的事情、不愿意付出与兼顾其他工作的问题。、员工只做自己的事情、不愿意付出与兼顾其他工作的问题。 5 5、员工收入相互比较、衡量的问题。、员工收入相互比较、衡量的问题。 6 6、

20、跨部门工作、全员营销、团队间相互支持等无法有效衡量和激励的问题。、跨部门工作、全员营销、团队间相互支持等无法有效衡量和激励的问题。 7 7、员工关注利益的多次分配的问题。、员工关注利益的多次分配的问题。 三、三、 特别关注特别关注- -“KSFKSF价值实践模式”价值实践模式” 传统的绩效考核为什么不成功：传统的绩效考核为什么不成功： 1.1.设置所谓的“绩效工资”，激励力度小，员工关注度不高。设置所谓的“绩效工资”，激励力度小，员工关注度不高。 2.2.沟通不到位，员工不认同指标设计、目标设定。沟通不到位，员工不认同指标设计、目标设定。 3.3.没有解决员工为谁而做的问题，员工表现被动、消极

21、。没有解决员工为谁而做的问题，员工表现被动、消极。 4.4.绩效与目标计划管理脱结，只关注结果，而忽视过程。过程不到位，结果一定不绩效与目标计划管理脱结，只关注结果，而忽视过程。过程不到位，结果一定不 好。好。 5.5.绩效结果与价值导向脱结，考核偏向解决综合评价表现与贡献的问题，而价值导绩效结果与价值导向脱结，考核偏向解决综合评价表现与贡献的问题，而价值导 向重向重 6.6.点解决如何合理、公平地进行利益分配的问题。点解决如何合理、公平地进行利益分配的问题。 7.7.考核费人费力，员工不认同，企业看不到效果，所以多数流于形式或半途而废。考核费人费力，员工不认同，企业看不到效果，所以多数流于形

22、式或半途而废。 在在 KSFKSF 模式中提出针对性的解决思路，并且在实践中进行更好的归纳整理，指导模式中提出针对性的解决思路，并且在实践中进行更好的归纳整理，指导 不同类型与发展阶段的企业如何进行薪酬绩效变革：不同类型与发展阶段的企业如何进行薪酬绩效变革： 专业整理知识分享 完美 WORD 格式 1)1)高绩效、高激励、高素质。一家优秀的企业必须要实现这“三高”。课程的方向是如高绩效、高激励、高素质。一家优秀的企业必须要实现这“三高”。课程的方向是如 2)2)何实现“三高”，学习具体的方法与工具。何实现“三高”，学习具体的方法与工具。 3)3)引导改变观念与行为方式。将目标计划管理与引导改变

23、观念与行为方式。将目标计划管理与 KSFKSF 相结合、让员工为自己而做、并通相结合、让员工为自己而做、并通 4)4)过目标、计划、检视、总结等管理步骤，实现员工如何为自己做到。过目标、计划、检视、总结等管理步骤，实现员工如何为自己做到。 5)5)已经支持众多企业做到全绩效模型，并总结出更有效的经验。避免企业走弯路。已经支持众多企业做到全绩效模型，并总结出更有效的经验。避免企业走弯路。 6)6)将做到的过程与结果分享出来，一方面通过编辑成为辅导手册，另一方面在课堂中进将做到的过程与结果分享出来，一方面通过编辑成为辅导手册，另一方面在课堂中进 7)7)行分享剖析，深入浅出，易学实用。行分享剖析，

24、深入浅出，易学实用。 PPVPPV 模式基于个人产值与价值的激励性薪酬模式模式基于个人产值与价值的激励性薪酬模式 产值量化考核是指将员工的工作职责、工作内容、工作项目、工作结果等以标准化、规则化、产值量化考核是指将员工的工作职责、工作内容、工作项目、工作结果等以标准化、规则化、 价值化的方式进行量化考核计算，并直接与员工的收入挂钩，形成多劳多得的利益分配机制，解决价值化的方式进行量化考核计算，并直接与员工的收入挂钩，形成多劳多得的利益分配机制，解决 了员工工作积极性和主动性、跨部门工作、复合型人才、员工加班工作、主动付出等企业管理困惑，了员工工作积极性和主动性、跨部门工作、复合型人才、员工加班

25、工作、主动付出等企业管理困惑， 相比传统的计件工资、绩效工资等更具激励活力。具体解决了以下问题：相比传统的计件工资、绩效工资等更具激励活力。具体解决了以下问题： 1 1、每个月应该付出员工多少薪酬的问题。、每个月应该付出员工多少薪酬的问题。 2 2、员工的收入状况与其能力、价值充分匹配的问题。、员工的收入状况与其能力、价值充分匹配的问题。 3 3、员工认真履行职责、行为结果与价值之间的关系问题。、员工认真履行职责、行为结果与价值之间的关系问题。 4 4、员工只做自己的事情、不愿意付出与兼顾其他工作的问题。、员工只做自己的事情、不愿意付出与兼顾其他工作的问题。 5 5、员工收入相互比较、衡量的问

26、题。、员工收入相互比较、衡量的问题。 6 6、跨部门工作、全员营销、团队间相互支持等无法有效衡量和激励的问题。、跨部门工作、全员营销、团队间相互支持等无法有效衡量和激励的问题。 7 7、员工关注利益的多次分配的问题。、员工关注利益的多次分配的问题。 KSFKSF、PPVPPV 设计说明：设计说明： KSFKSF：适用于中高层管理者、业务型人员：适用于中高层管理者、业务型人员 PPVPPV：适用于二线基础岗位、操作型人员：适用于二线基础岗位、操作型人员 对于复合型岗位可以对于复合型岗位可以 KSF+PPVKSF+PPV 组合使用组合使用 KSFKSF 目标计划目标计划 重要价值：重要价值： KS

27、F KSF 就是员工的价值与收入系统。就是员工的价值与收入系统。 如何令如何令 KSFKSF 成为决战目标的现实！成为决战目标的现实！ 帮助员工成功，即是成就企业！帮助员工成功，即是成就企业！ 目标影响一生目标影响一生 3 3的人的人 A A，心中有目标，且有设定目标；，心中有目标，且有设定目标； 13 13的人的人 B B，心中有目标，但沒有设定目标；，心中有目标，但沒有设定目标； 专业整理知识分享 完美 WORD 格式 84 84的人的人 C C，心中沒有目标，也沒有设定目标。，心中沒有目标，也沒有设定目标。 10 10 年后年后 B B 的薪资是的薪资是 C C 的的 2 23 3 倍；倍； A A 的薪资是的薪资是 B B 与与 C C 的的 1010100100 倍。倍。 职业人的价值五问职业人的价值五问 我要什么？我要什么？ 我有什么？我有什么？ 我可以用来交换的是什么？我可以用来交换的是什么？ 我现在缺什么？我现在缺什么？ 我可以放弃的是什么？我可以放弃的是什么？ 目标失败的八大主因？目标失败的八大主因？ 1 1、不切实际、不切实际 2 2、强行下达、强行下达 3 3、激励力度不足、激励力度不足 4 4、只设定物质激励、只设定物质激励 5 5、缺乏支持、缺乏支持 6 6、只关注结果、只关注结