项目管理概论基础-学习指导书

1、项目管理概论基础学习指导书第1章 项目与项目管理1.1 学习提要“项目”如今己普遍存在于我们的工作和生活中，并对我们的工作和生活产生着重要的影响。社会和经济的发展离不开项目，项目是构成各行各业发展的基础。项目管理在社会中的用途也日益广泛。在当今信息社会和知识经济之中，人们创造财富和社会福利的途径已经由过去重复进行的生产活动为主，逐步转向了以项目开发和项目实施活动为主的模式。项目管理的理论和方法可以适用于我们现代社会中各种项目的管理，如科技开发项目、房地产开发项目、软件开发项目、新产品开发项目等等。仔细观察我们今天的社会，在许多领域中项目开发与实施已经成了最主要的生产运营方式。因此，项目管理已经

2、成为了现代社会中主要的管理领域。项目管理是一种专业知识，是一个方法体系，它有相对统一的内容、要求和技术。我们只有充分学习和掌握项目管理的理论、方法和技能才能在现代社会中立足和发展，才能为社会和企业创造更多的财富。1.2 知识要点1. 项目的定义国内外研究项目的组织及学者都给项目下过定义，其中有代表性的有如下几种： （1）美国的项目管理权威机构项目管理协会(Project Management Institute，PMI)认为，项目是为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。（2）美国著名学者罗伯特J格雷厄姆认为，项目是为了达到特定目标而调集到一起的资源组合，它与常规任务之间关键的区别是，

3、项目通常只做一次；项目是一项独特的工作努力，即按某种规范及应用标推导入或生产某种新产品或某项新服务。这种工作努力应当在限定的时间、成本费用、人力资源及资金等项目参数内完成。（3）德国工业标准D1N 69901认为，项目是指在总体上符合如下条件的唯一性任务：具有预定的目标；具有时间、财务、人力和其他限制条件；具有专门的组织。（4）Harold Kerzner博士认为，项目是具有以下条件的任何活动和任务的序列：有一个将根据某种技术规格完成的特定的目标；有确定的开始和结束日期；有经费限制；消耗资源(如资金、人员、设备)。综上所述，我们认为：项目是指在一定资源约束下，为创造独特的产品或服务而进行的一次

4、性努力。2. 项目的特征通过对项目定义的理解和认识，可以归纳出项目作为活动所表现出来的区别于其他活动的特征：（1）一次性（2）独特性（3）多目标性（4）组织的临时性和开放性（5）生命周期性（6）资源约束性（7）不确定性（8）冲突性。3. 项目管理与日常管理的区别表1-1 项目管理与日常管理的区别 名称比较项目管理日常管理责任人项目经理职能部门经理组织机构项目组织职能部门组织特征临时性稳定性风险不确定相对确定时间有明确开始及结束日期相对而言无时间限制特性独特性普遍性持续性一次性重复性资源需求多变稳定管理标准运用事先制定的计划来指导运用标准化作业指导书来指导参与人较多，无法确定的有限，知晓的4.

5、项目管理的定义项目管理，顾名思义就是对项目进行的管理。美国项目管理协会PMI对项目管理专业的定义是：为了满足甚至超越项目涉及人员对项目的需求和期望，而将项目理论知识、技能、工具和技巧应用到项目的活动中去。更全面的定义，项目管理就是指项目管理者为了实现项目的预定目标，在有限的资源约束下，满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，按照客观规律的要求，运用各种知识、技能、方法与工具，运用系统工程的观点、理论和方法，对执行中的项目发展周期中的各阶段工作进行计划、组织、控制、沟通和激励，以取得良好效益的各项活动的总称。5. 项目管理的基本特征项目管理的基本特性包括以下几个方面：（1）复杂性 (2)普遍性

6、（3）创造性（4）目的性（5）组织具有临时性、柔性和集权性（6）贯穿系统工程的思想（7）项目经理起核心作用。6. 项目生命周期四阶段及主要工作内容在项目生命周期各种理论中，项目生命周期四阶段的观点广泛被人们接受。项目生命周期四阶段理论在实际工作中又可根据不同领域或不同方法再进行具体的划分。美国宾夕法尼亚州立大学技术援助项目主任杰克.吉多提出项目生命周期分为识别需求、提出解决方案、执行项目、结束项目四个阶段的观点。各个阶段的主要工作如下：（1）识别需求。项目的发起是为了满足某种需求或解决某种难题，客户确定项目需求以后，项目就产生了。项目生命周期的第一阶段就是由客户和项目承约商就客户的需求进行识别

7、、发现，确认客户现实的真实需求和未来的潜在需求，分析投资收益比，研究项目的可行性，以明确项目的目标、产品、服务或要解决的问题，同时分析识别项目面临的各种制约因素。（2）提出解决方案项目生命周期的第二阶段主要由各项目承约商向客户提交标书、提交满足客户需求的方案，这个时候项目承约商会在第一阶段可行性研究的基础上，针对客户的需求，提出具体的解决问题的方案，双方就方案及其目标进步磋商，确定最优方案并与项目承约商签订合同，并详细估计所需资源的种类、数量以及所需花费的时间和成本，这一阶段的主要工作包括：目标确定；范围界定；工作分解；工作排序；成本估计；人员分工；资源计划；质量保证；风险识别。（3）执行项目

8、项目生命周期的第三阶段主要是执行项目方案，从公司角度来看这才是项目的开始。这个阶段通常组成项目经理部之类的机构，由项目经理负责管理，代表客户完全承担项目建设任务。(4) 结束项目项目生命周期的最后阶段是项目结束阶段，在这个阶段有两个任务：一是项目结束的后续活动，即项目成果的移交与接交、项目款项的清算等。在移交之前，要检查、测试项目的结果是否满足客户的要求，确保客户能接受项目的产品或服务；二是项目绩效的评估，一方面要确认客户对项目的满意度及项目是否达到客户的期望度，另方面要分析项目缺陷，总结经验教训，总结未来执行项目可供借鉴的经验。7. 里程碑事件里程碑事件项目中的重大事件，是指项目开展过程中一

9、个主要可交付成果的完成，它是项目进程中的一个重要标志，是在计划阶段应该重点考虑的关键点。可交付成果是指为了完成项目或其中一部分而必须完成的可度量的、有形的及可以核实的任何工作成果或事项。8.项目管理的系统框架 项目管理知识体系是指项目管理学科的主体，是项目管理在各种特殊应用领域中都会涉及到的共同需要的知识，其中也包括在项目管理中需要的一般管理学知识。本课程主要参照美国项目管理学会(PMI)颁发的项目管理知识体系，它分为9个知识领域：(1)项目整体管理(2)项目范围管理(3)项目时间管理(4)项目成本管理(5)项目质量管理(6)项目人力资源管理(7)项目沟通管理(8)项目风险管理(9)项目采购管

10、理。1.3 重、难点解析1项目生命周期的阶段理论项目从开始到结束，必然要经历的几个不同的阶段，项目的生命周期。第2章 项目选择与排序2.1 学习提要项目选择既是科学也是艺术，如何选择一个合适的项目是项目管理的开端，也是项目管理成功与否的前提。在项目选择的过程中，组织通常会用各自独特的方法，本章主要项目选择的方法进行了详细的阐述。本章从项目选择的基本概念入手，介绍了项目选择的几种主要方法。通过本章的学习，学会使用财务概念，了解财务打分法的优缺点，了解如何进行项目选择与排序，并在给定的几个项目中，能够运用打分法对项目进行选择和排序。2.2 知识要点1. 项目选择项目选择是将有限的资源以最低的代价投

11、入收益最高的项目设想，以确保个人或组织的发展。2. 项目选择的原则项目选择过程中必须遵循：科学化、民主化、系统性、效益性和效率性的原则。3. 项目选择的过程项目选择一般经过：项目构思的产生和选择、项目的目标设计和项目定义和行性研究三个阶段。4. 净现值净现值是指投资项目按基准收益率或设定的贴现率（当未制定基准收益率时）将各年的净现金流折现到投资起点的现值之代数和。净现值是考察项目盈利能力的绝对量指标，也是对项目进行动态评价的最重要的指标之一。5. 效益成本比率用收益比上最初的投资额，效益成本率大于1表示该项目能够盈利，该数值越大越好。6. 内部收益率法指项目在整个计算期内各年净现金流量的现值累

12、计等于零时的折现率，它反映项目所占用资金的盈利率，当大于预期的投资利润率，则认为该项目可行。内部收益率越高越好。7. 投资回收期以项目的净收益回收全部投资所需的时间。通常企业会设定一个投资回收期。投资回收期越短越好。8. 评分模型该模型特别适合于多项目和多种评价标准时使用。首先选择指标，然后给每个指标赋予权重，在评价时每次集中于某一项标准，基于一特定指标对每一个项目按5级分打分，项目按照每一指标打分以后，评定的分值乘以该标准的权重计得出加权分数填写在单元格中央。每个项目按行计算出总分，通常情况下选择得分最高的项目。2.3 重、难点解析1. 项目选择在项目选择阶段，要筛选掉那些不太有希望或不会产

13、生效益的项目设想，以避免在项目以后的阶段浪费大量的资源。项目选择是对一个复杂的多因素的投资系统进行逻辑分析和综合判断的过程，包括项目投资的必要性和可行性的分析论证、对项目投资方案的制定与选择以及对方案的评价和审批。项目选择涉及一系列复杂的决策活动。项目的确立必须按照系统工作方法有步骤地进行。尤其是工程项目投资大、规模大、技术复杂，其影响大且深远，它们的确立过程更加复杂，需要慎重对待。2. 项目选择的方法进行项目选择时，为了保证把财务和非财务的因素都考虑进去，通常有三种方法：在选择项目时，以财务分析为主，非财务因素为辅；使用财务模型用于项目的初选，然后使用评分模型最后敲定；将财务分析作为多因素评

14、分模型要素之一进行项目筛选。3. 灵敏度分析采用评分模型需要项目决策团队进行“灵敏度分析”，也就是说，一旦某些因素发生了变化，它对项目选择决策会带来什么影响。有可能对选择标准进行补充或调整，按照标准的重要程度重新赋予相应的权重，根据新指标体系和选项，对决策加以修订。4. 设置项目优先级项目选定以后，还要进行顺序安排，即决策者需要明确首先保证哪些项目的资源配置。在设置项目优先级时，需考虑的问题是：每个项目的紧迫性、各个项目延期所发生的预期成本和时间安排的具体细节。第3章 项目组织管理及项目经理3.1 学习内容本章内容包括：1项目组织结构的类型及项目组织结构设计原则2项目干系人3项目团队4项目经理

15、项目组织结构是项目管理中很重要的概念，必须掌握项目组织结构设计的原则。项目干系人是决定项目成败的人。其中项目团队与项目经理尤其重要。项目经理是项目的核心人物，需要掌握项目经理的职责、项目经理必备的技能、项目经理有效管理的要素等。3.2 本章重点1项目组织结构的类型及设计原则2项目干系人3项目经理的职责、技能3.3 本章难点1项目组织结构设计原则2项目经理的职责、技能3.4 本章考点1项目组织结构的类型2项目组织结构设计的原则3项目干系人4项目经理的职责、技能3.5 学习指导本章主要是讲授项目的组织结构及项目干系人两大方面的内容。通常来说，项目组织结构主要有四种类型：直线型、项目型、矩阵型、混合

16、型。项目组织结构设计的原则：责-权-利对等、因事设岗，因岗设人、统一指挥原则、整体性原则、精干高效原则、均衡性原则、分工合作原则、集权与分集相结合原则。项目干系人是指决定项目成败的人，包括：业主、客户、项目经理、项目团队、项目的其它利益相关者（如供应商、银行等）。项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。任何项目团队的建设和发展都需要经历如下四个阶段：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、辉煌阶段。项目经理的职责包括：计划、组织、激励、控制、制度。项目经理有效管理的因素包括：项目经理的有效授权、项目经理的水平和项目经理的管理方式（权变式管理）。项目经理必备的技能包括：优秀的

17、领导力、应变能力、高效的时间管理能力、高效激励能力、良好的人际沟通能力。第四章 项目范围管理4.1 学习提要项目范围管理是项目计划制定的重要工具，是对项目计划的细化。在项目经过可行性论证开始启动时，项目利益相关人还必须确定项目应该包括什么和不应该包括什么，项目团队应该做什么，确定项目的目标和项目可交付成果。明确项目范围，能保证项目的有效进展和正常的收尾。通过本章的学习，应认识项目的范围管理过程；理解项目范围管理对项目成功的重要性；了解项目范围规划的依据；掌握项目范围定义和范围规划的基础知识、项目范围变更的原因及其对整个项目所带来的影响；准确掌握并运用项目范围变更控制的基本方法。4.2 知识要点

18、1. 项目范围（1）项目范围包括两方面含义：一是产品范围，即产品或服务所包含的特性与功能；二是项目范围，即为交付具有规定特征功能的产品或服务所必须完成的工作。（2）项目范围是指为了成功达到项目的目标，所必须完成的工作。2. 项目范围管理项目范围管理就是对项目应该包括什么和不应该包括什么进行定义和控制。项目范围管理的主要过程是：范围规划范围定义建立工作分解结构范围核实范围控制。3. 项目范围规划项目范围规划就是确定项目范围并编写项目说明书的过程。在进行范围规划时，依据产品描述、项目许可证、各种约束条件和假定的最初定义等，采用一定的工具和技术，从而形成包括项目范围说明书在内的项目范围管理计划。4.

19、 项目范围说明书项目范围说明书是比初步项目范围书更为详细的说明书，它可以帮助项目利益相关者就项目范围达成共识，为项目实施提供基础。5. 项目范围定义范围定义就是把项目的可交付成果划分为较小的，更容易管理的单元。这是一个由一般到具体、层层深入的过程。项目范围定义主要从项目需求的识别和项目需求的表达两个方面来阐述。6. 工作分解结构工作分解结构是一个以产品或服务为中心的项目组成部分的“家族树”，规定了项目的全部范围。项目范围说明书是进行项目工作结构分解的直接依据。工作分解结构图是工作分解结构的具体表现，它是实施项目、创造最终产品或服务所必须进行的全部活动的一张清单，也是进度计划、人员分配、预算计划

20、的基础。7. 项目范围变更项目范围变更是指项目的范围偏离原来确定的项目计划。项目范围的变更主要是受项目的生命周期、项目的组织、项目经理的素质等的影响，同时，项目范围变更也会影响项目的目标和生产要素等因素。8. 项目范围变更的控制项目范围变更控制是指为使项目朝着有利于项目目标实现的方向发展而变动和调整某些方面的因素，引起项目范围发生变化的过程。4.3 重、难点解析1. 项目范围定义范围定义就是把项目的产出物进一步分解为更小的，更便于管理的许多组成部分。项目范围定义的目的在于：提高对项目成本估算、项目工期和项目资源需求估算的准确性；为项目的绩效度量和控制确定一个基准；便于明确和分配项目任务与责任。

21、合理恰当的项目范围定义对于项目的成功至关重要。当项目范围定义不清或项目范围管理很糟糕时，项目的最终成本会比预期总成本高。因为会有许多难以想象的项目变更，这些变更会干扰项目运行的节奏，导致实施工作的延误、返工，增加项目的实施时间，降低劳动生产率和项目团队的士气。项目范围定义是一项非常严密的分析和推导工作，因此需采用一系列的逻辑推理和分析识别的方法与技术。2. 工作分解结构样板历史项目的工作分解结构常被用做一个新项目工作结构分解的模板，使用这种模板，根据新项目的各种情况和条件，通过增删项目的工作就可以对新项目的范围做出定义。虽然每个项目都是独一无二的，但是绝大多数同一专业应用领域中德项目都在一定程

22、度上有相似的地方，所以许多项目的工作分解结构经常被作为新项目工作分解结构的模板使用。例如，同一个组织的大多数项目都有相同或类似的项目生命周期，而且在每个项目阶段上会有相同或类似的项目产出物。因为一个组织的绝大多数项目是属于相同专业领域的，并且一个组织的管理模式和政策是相对稳定的。在很多专业应用领域中均有标准或半标准的项目工作分解结构可用作新项目工作分解结构的模板。例如，美国国防部为国防装备项目制定了标准的工作分解结构模板，如图4-1。图4-1 用于国防装备项目的工作分解结构范例3. 项目分解项目分解就是把项目及其主要可交付成果分解成较小的、更容易管理的组成部分，直到可交付成果定义得足够详细足以

23、支持项目将来的活动为止。分解技术是用来建立一个项目工作分解结构的技术方法，这种技术方法可以不借用项目模板，通过对项目目标和要素的分解而得到项目的工作分解结构。项目分解的主要步骤如下：（1）识别项目的主要组成部分。项目的主要组成部分即项目的主要要素，也就是项目的主要可交付成果。通常，项目的主要组成部分的定义可以按照“项目实际上将如何开展和管理”的形式去分解，得到项目的工作。例如，项目生命周期的各个阶段可以作为项目工作分解结构的第一级要素给出，而项目的可交付成果可以作为项目工作分解结构的第二级要素给出。下面的图4-2给出了一个软件开发项目按照分解技术得到的项目工作分解结构示意图。当然，项目工作分解

24、结构的层次划分和分解技术的使用对于不同组织会有所不同。图4-2 按照项目阶段分解的工作分解结构实例图4-3给出的就是另一种项目工作分解结构，这是按照子项目划分去分解一个项目全部工作实例。图4-3 工厂建设项目工作分解结构实例（2）确定每一组成部分是否分解得足够详细，以便可以对它进行时间和费用的估算。（3）确定可交付成果的构成要素。项目的构成要素是使用有形的、可检验的成果来描述的项目要素。与识别和定义项目的主要组成部分的方法一样，项目的构成要素的分解和定义工作也应该按照“实际上项目的工作将如何完成”的形式来进行。分解出得项目构成要素要有有形和可核查的成果，这既可以是一种有形的产品，也可以是一项具

25、体的服务，或者是一项具体的管理工作。例如，对于某个制造项目，其构成要素可能包括几个单独的配件外加最后的装配。（4）核对分解是否正确。在检验构成要素分解结果的正确性时，需要回答的问题有：一是为了完成整个项目的工作，分解给出的各层次子项目或工作是必要和充分的吗？如果不是，则这些项目构成要素就必须被修改、增删、或重新定义。二是分解得到的每项工作界定得清楚完整吗？如果不是，则必须修改、增删或重新识别、分解和界定这些工作。三是分解得到的每项工作是否都列入项目工期计划和预算计划？是否每项工作都有具体的责任单位？如果不是，就必须重新修订项目的工作分解结构。需要注意的是，如何项目不是只有惟一正确的工作分解结构

26、。例如，两个不同的项目团队可能对同一项目做出两种不同的工作分解结构。决定一个项目工作分解结构详细程度和层次多少的因素包括：为维持项目工作任务而分配给每个小组或个人的责任和这些责任者的能力；在项目实施期间管理和控制项目预算、监控和收集成本数据的要求和水平。通常，项目责任者的能力越强，项目的工作结构分解就可以粗略些，层次少一些，反之就需要详细一些，层次多一些；而项目的成本和预算的管理控制要求水平越高，项目的工作结构分解就可以粗略一些，层次少一些，反之就需要详细一些，层次多一些。因为项目工作分解结构越详细，项目就会越容易管理，要求的项目工作管理能力就会相对低一些。4. 项目范围变更控制项目的变化主要

27、是指项目的目标、项目的范围、项目的要求、内部环境及项目的质量技术指标等偏离原来确定的项目就会。项目范围变更控制是指为使项目向着有利于项目目标实现的方向发展而变动和调整某些方面因素而引起的项目范围发生变化的过程。项目范围变更控制关心的是对造成项目范围变更的因素施加影响，并控制这些变更造成的后果，确保所有请求的变更与推荐的纠正，通过项目整体变更控制进行处理。为规范项目变更管理，需要制定明确的变更管理流程，其主要内容是识别并管理项目内外引起超出或缩小项目范围的所有因素。项目变更管理的一般流程如图4-4所示。图4-4 项目范围变更管理的一般流程第5章 项目时间管理5.1 学习提要项目时间管理是项目管理

28、的一项关键内容，其目的就是合理的分配项目资源、保证项目能够按照进度计划按时完成。在给定的时间完成项目是项目的重要约束性目标，能否按进度交付是衡量项目是否成功的重要标志。因此，进度控制是项目控制的首要内容，是项目的灵魂。同时，由于项目管理是一个带有创造性的过程，项目不确定性很大，项目的进度控制是项目管理中的最大难点。 项目时间管理的主要工作包括了项目活动的定义、对任务、活动进行排序、对每项活动的工期估算、制订项目的进度计划、资源共享分配、监控项目进度等内容。通过本章的学习，应认识项目时间管理在项目管理中的地位；了解项目时间管理的过程；能够为较简单的项目制定进度计划；了解进度计划控制的必要性及方法

29、。5.2 知识要点1. 活动定义确定产生各个项目可交付成果所必须进行的具体活动。2. 活动排序确定各活动之间的依存关系，并形成文字记载。3. 活动所需时间估算估算完成各项活动所需工时单位数。4. 进度制订分析活动顺序、活动所需时间与资源要求，以制订项目进度。5. 进度控制控制项目进度变化。5.3 重、难点解析1. 活动定义活动定义涉及到确定为完成工作分解结构（WBS）规定的可交付成果与子可交付成果所必须进行的具体活动，并将其形成文字记载。此项过程暗含着所定义活动应保证实现项目目标的要求。(1) 分解（Decomposition）就活动定义过程而言，分解指把项目工作包进一步分解成更小的，更易于管

30、理的部分，以提供更良好的管理控制。和范围定义中所述的分解之间的主要区别是：这里的最终产出是活动，而不是可交付成果。工作分解结构和活动清单通常按先后顺序制订，工作分解结构是最终活动清单制订的基础。在某些应用领域，工作分解结构和活动清单同时制订。(2) 样板（Templates）以前项目的活动清单或其一部分，往往可用作新项目的样板。样板所列的活动还可包含技能资源以及所需时间的清单、风险的识别、预期的可交付成果、以及其它描述性资料。(3) 活动清单（Activity list）活动清单必须包括项目将要进行的所有活动。活动清单应安排成工作分解结构的延伸，以便既保证其内容完整，又不包括任何不必成为项目范

31、围一部分的活动。与工作分解结构一样，活动清单应当包括每项活动的描述，以保证项目班子成员能理解该项工作应如何完成。(4) 辅助细节（Supporting detail）活动清单的辅助细节应记载在案并整理妥当，以便于其它项目管理过程使用。辅助细节包括所有已确认假设与制约因素的文字记载。额外细节的数量因应用领域而异。（5）工作分解结构更新（WBS updates） 以工作分解结构来确定需要进行哪些活动时，项目班子可能会发现某些可交付成果有所疏漏，或者发现可交付成果的描述有需要澄清或纠正之处。所有此类更新都必须反映在工作分解结构以及其它相关的文字记载，例如成本估算之中。这些更新往往称为细化，当项目采用

32、新的或未经考验的技术时，最容易出现此种情况。2. 活动排序 活动排序指识别与记载活动之间的逻辑关系。活动必须准确排序，只有这样才能在以后制订出符合实际、可以实现的进度。排序可以用电脑进行，也可以手工操作。手工和自动操作还可以结合使用。对于较小项目，以及大项目早期阶段详细资料尚不具备时，手工操作往往更为有效。(1) 产品描述（Product description）产品特征往往会影响活动排序（例如一个拟建厂区的平面布置，一个软件项目的子系统接口）。虽然这些影响常常明显的反映在活动清单上，但一般仍应对产品描述进行审核，以确保其准确无误。(2) 强制性依存关系（Mandatory dependenc

33、ies）强制性依存关系指所从事工作性质中固有的依存关系。它们往往涉及到一些实际的限制（例如：在施工项目中，在基础完成之前，不可能进行上层建筑的施工；在电子项目中，必须先制作原型机，然后才能进行测试）。强制性依存关系又称硬逻辑关系（Hard logic）。（3）可斟酌处理的依存关系（Discretionary dependencies）可斟酌处理的依存关系指由项目团队所确定的依存关系。其使用宜谨慎从事（并要有完整的文字记载），因为它们可能会限制今后进度安排方案的选择。可斟酌处理的依存关系通常根据以下方面的知识来定义：（4）外部依存关系（External dependencies）外部依存关系指涉

34、及项目活动和非项目活动之间关系的依存关系。例如软件项目测试活动的进行，可能取决于由外部提供的硬件是否到位；施工项目的场地平整，可能要在环境听证会之后才能动工。（5）里程碑（Milestones）里程碑事件应成为活动排序的一部分，以保证满足里程碑事件按期完成的要求。（6）优先顺序图法 （单代号网络图）（PDM，precedence diagramming method）这是一种（用方格或矩形）节点表示活动，并用表示依存关系的箭线将节点连接起来的一种项目网络图的绘制法。这种技术又称活动的节点表示法（AON，activity-on-node），是大多数项目管理软件包使用的方法。PDM可用手工或电脑完

35、成。PDM包括四种依存关系或先后关系：在PDM中，完成对开始是最常用的逻辑关系类型。开始对完成关系很少用，通常仅有专门制订进度的工程师才使用。在项目管理软件使用开始对开始、完成对完成、和开始对完成关系，可以产生意想不到的结果，因为关于这些类型的关系如何应用，目前尚未取得一致看法。（7）箭线图法（双代号网络图）（ADM，arrow diagramming method）这是一种利用箭线表示活动，并在节点处将其连接起来，用节点表示其依存关系的一种项目网络图的绘制法。这种技术也叫活动箭线表示法（AOA，activity-on-arrow ） , 虽然其使用不如PDM那样普遍，但仍然是某些应用领域所选

36、用的技术。ADM只使用完成对开始依存关系，因此可能要使用虚工序才能正确地定义所有的逻辑关系。虚拟活动没有历时，不需要花费资源。（7）项目网络图（Project network diagrams）项目网络图就是以图的形式展示项目各活动（工序）之间的逻辑关系（依赖关系）。1）PERT：计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique）；2）CPM：关键路径法（Critical patch method）3）PDM：前导图法 （precedence diagramming method）3. 活动所需时间估算活动所需时间估算就是根据关于项目范围与资源的信息

37、估算所需时间，将其作为制订进度所需投入的过程。活动所需时间估算的投入一般来自项目班子中最熟悉某项具体活动性质的个人或集体。这项估算通常都是逐步细化与完善的，估算过程要考虑投入数据是否存在及其质量。因此，估算结果可以假定是逐步趋于准确，其质量优劣是已知的。项目班子中最熟悉某项具体活动性质的个人或集体应当亲自完成活动所需时间估计，或者至少对其进行审核。估算完成某项活动所需工时单位数时，往往还要求考虑过程时间。大多数电脑日程安排软件均以若干种不同的工时单位日历来解决这个问题。项目所需总时间也可用以下介绍的工具和技术进行估算，但以应用进度制订的产出进行计算最为妥善。项目班子可将项目所需时间视为一个概率

38、分布（应用概率分析技术），或者视为一个单点估计（应用确定性算法技术）。与项目的一个或多个组织可能会保留过去项目结果：（1）资源要求（Resource requirements）大多数活动的所需时间在很大程度上受到所分配资源的重大影响。例如，两个人共同工作时，完成一项设计活动所需时间估算可能只是单独工作时所需时间的一半；而一个半职工作的人完成一项活动所需时间通常至少是全职工作人员所需工时的两倍。然而，随着额外资源的增多，项目会出现沟通过载，从而降低劳动生产率，使生产所获得的改进随资源的增加而递减。（2）资源能力（Resource capabilities）大多数活动的所需时间都受到所分配的人力与

39、物质资源能力的重大影响，例如，如果两人都分配全职工作，则通常可指望资深人员完成指定活动所用时间要比初级人员少。（3）历史资料（Historical information）从以下的一个或多个来源往往可以获得许多类型活动所需时间的历史资料：项目档案：参的记录，其详细程度足以帮助作出活动所需时间的估算。在某些应用领域中，个别队伍成员也可能会保留此种记录。市场出售的所需时间估算数据库软件历史资料常常可以在市场上买到。这些数据库在活动时间不受实际工作内容影响时往往特别有用（例如，混凝土养护需要的时间，政府机构对于某类申请一般要多长时间给予回答）。项目班子知识。项目班子个别成员可能记得过去所用的实际时间

40、或时间估计。这些回忆虽很有用，但一般不如有案可查的结果可靠。（PMI的重要观点）（3） 已识别风险（Identified risks）风险（无论是威胁还是机会）对活动所需时间有重大影响。项目班子要考虑风险影响在每项活动基准所需时间估算中的列入程度，包括概率高或者后果严重的风险。（4）专家判断（Expert judgement）因为影响活动所需时间的因素太多，所以一般很难对其长短进行估计（例如资源水平，资源能力）。只要有可能时，应当利用专家根据历史资料进行判断。如果找不到这样的专家，那活动所需时间估算就有其内在的不确定性以及风险。（5）类比估算（Analogous estimating）类比估算

41、也叫自上而下估算，指利用过去类似活动的实际所需时间作为基础，估算将来活动的所需时间。当对项目的详细情况所知及其有限时（例如在项目的早期阶段），往往采用这种方法估算项目的所需时间。类比估算是专家判断的一种形式。CPM：对活动用一个时间估计值，即最可能时间估计值； PERT：对活动用三个时间估计值，使用分布均值，即：（悲观值+4*最可能值+乐观值）/6；（6） 根据工作量估算（Quantitatively based duration）由工程或设计部门确定的每项具体工作种类所需完成的数量（即图纸张数、电缆米数、钢材吨数，等等），乘上单位生产率（即每张图纸用多少小时、每小时铺多少米电缆，等等）后，就

42、可用来估算活动所需时间。（7） 后备时间（应急时间）（Reserve time (contingency)）项目班子可决定增加一个额外时间量，称为后备时间、应急时间或缓冲时间，它可以加在活动持续时间之中，也可加在进度表的其它部分，作为对进度风险的一种承认。后备时间可取为活动所需时间的某个百分比，或者某个固定的工时单位数。待日后有了关于项目的更确切信息时，后备时间可以减少或者取消。上述后备时间应与其它数据和假设一起形成书面文字记载。4. 制订进度计划进度制订指明确项目活动的开始与完成时间。如果开始与完成日期不现实，则项目就不可能按规定进度完成。在项目进度定夺之前，进度制订过程往往需要反复进行（连

43、同提供投入的过程，特别是所需时间估算和成本估算）。(1) 项目网络图（Project network diagrams）(2) 活动所需时间估算（Activity duration estimates）(3) 资源要求（Resource requirements）(4) 储备资源库描述（Resource pool description）制订进度需要了解在何时能以何种方式取得何种资源。例如，共享资源或关键资源的进度安排特别困难，因为其在是否可供项目使用上的变化颇大。在储备资源库描述中，细节数量的多寡与具体化的程度是各不相同的。例如，制订某咨询项目的初步进度时可能只需要知道在某个具体时间范围内有

44、两个咨询工程师可供调用，然而制订同一项目的最终进度时却必须具体规定哪两个咨询工程师可供调用。(5) 日历（Calendars）项目日历与资源日历确认可安排工作的时段。项目日历 影响所有的资源。五天工作周就是日历使用的一个例子。一般来说，项目中有时会有多种日历存在。资源日历：影响某项或者某类具体资源（例如，某位项目班子成员可能在休假或在参加培训；劳务合同可能限制某些工人在一周的某几天工作）。(6)制约因素（Constraints）制约因素指对项目团队的选择加以限制的那些因素。在制订进度时，有两大类时间制约因素需要考虑：强制性日期关于活动开始或完成的强制性日期规定其开始或完成不得早于某个规定日期，

45、或者不得迟于某个规定日期。在项目管理软件中虽然通常包括所用四项日期制约因素，但最常用的制约因素是“开始不得早于”和“完成不得迟于”这两项制约因素。时间制约因素的典型使用场合包括：技术项目的市场销售窗口、户外活动的天气限制、政府颁布的的强制性环境治理条理的执行、项目进度中未列入的各方的材料递交，等等。关键事件和主要里程碑项目发起、赞助人、项目客户或其它干系人可能要求在某个规定日期之前完成某些可交付成果。一旦列入进度，这些日期就成了人们所期望的东西，再要改动就有很大的难度。里程碑还可用于指明同项目以外工作之间的接口。此类工作通常不在项目数据库中，而带有制约日期的里程碑则可提供适当的进度接口。(7)

46、 关键路径法（CPM） 根据指定的时序网络逻辑和单一的持续时间估算，计算各项活动的单一、确定性的最早与最迟的开始与完成日期。 正推法计算：得出活动的ES、EF最早完成时间（EF）=最早开始时间（ES）工期1 正推法计算：得出活动的ES、EF最晚开始时间（LS）=最晚完成时间（LF）工期1CPM的焦点是计算浮动时间，以确定哪些活动在日程安排上的灵活性最小。作为其基础的CPM算法在其它类型的数学分析中经常使用。 (8) 计划评审技术（PERT）利用经加权平均的所需时间估算，计算各项活动所需时间。虽然在表面上有些差别，PERT同CPM的主要差别在于PERT使用概率分布的平均值（期望值），而不使用CP

47、M所用的最大可能估计。PERT本身现在已很少使用。(9) 项目进度（Project schedule）项目进度至少应包括每项活动的计划开始日期与预期完成日期（注：项目进度保持其初步进度地位，直到资源分配得到确认之后。后者的确认通常应发生在项目计划制订完成之前）。项目进度可以用简要的形式（总进度计划 ）表示，也可以详细列出。虽然可以用表格形式表达，但更常见的做法是用以下一种或多种格式的图形表示：项目网络图 +日期资料：此图一般既表示项目逻辑，又表示项目关键路径上的活动。横道图 (甘特图) ：此图同时显示出活动的开始与终止日期和预期持续时间，有时也表示依存关系。甘特图较容易看懂，常常在向管理层介绍

48、情况时使用。里程碑图：与甘特图相似，但仅标示出主要可交付成果的规定开始与完成日期以及关键的外部接口。(10) 进度管理计划（Schedule management plan）进度管理计划规定对进度变更如何进行管理。规划可以是正式的或非正式的，十分详尽的或极其简略的，视项目需要而定。它是项目总体计划的组成部分。(11) 资源要求更新（Resource requirement updates）资源平衡的更新对资源要求的初步估算有可能有重大影响。5. 进度控制进度控制关注：（1）对造成进度变化的因素施加影响，确保变化得到各方认可；（2）查明进度是否已经改变；（3）在实际变化出现时对其进行管理。1）项

49、目进度（Project schedule）经批准的项目进度称为进度基准（Schedule Baseline）（它在技术上和从资源角度看必须是可行的，是项目计划的组成部分）。它是进度绩效量度与报告的依据。2）绩效报告（Performance reports）绩效报告提供有关进度绩效的信息，例如哪些计划日期按期完成，哪些未按期实现。绩效报告还提醒项目班子注意将来有可能出现麻烦的问题3) 变更请求（Change requests）变更可能是要求推迟进度或加快进度。4) 进度管理规划（Schedule management plan）5) 偏差分析（Variance analysis）在进度监视过程中

50、，偏差分析的绩效是时间控制的一个关键因素。将目标日期同实际或预测的开始与终止日期进行比较，可以获得发现偏差以及在出现延误时采取纠正措施所需的信息。在评价项目进度实施情况时，浮动偏差也是分析项目时间绩效的一项必不可少的规划手段。必须特别注意关键路径和亚关键路径的活动（如按浮动的上升顺序分析10个亚关键路径）。6) 进度更新（Schedule updates）进度更新指对用于项目管理的进度资料所做的任何修改。必要时，要通知给有关的干系人。进度更新即可要求，也可不要求对项目计划的其它方面进行调整。修改：进度更新的一项特殊范畴，指变更经批准项目进度的开始与完成日期。这些变更通常是对范围变更或估算变更的

51、所做出的反应。在某些情况下，进度推延的幅度可能大到需要重新调整基准才能提供量度绩效所需要的现实数据。(当项目进度已经修整了几次，但在一些问题中，进度的拖延还是很严重的时候，为了确保准确的绩效考核信息，就应该重新调整基准)重新调整基准一事要三思而后行，因为项目进度的历史数据会因此而丢失。重新调整基准只能用作进度控制中万不得已的最后一招，新的目标进度应该是进度修改的正常方式。7) 纠正措施（Corrective action）纠正措施指为使未来进度的期望绩效达到项目计划规定而采取的任何行动。时间管理领域的纠正措施通常涉及到赶进度：即采取特殊行动保证活动按时完成，或者至少把延误降低到最低限度。纠正措

52、施往往要求进行根本原因分析，查明造成偏差的原因，以便对进度规6. 缩短所需时间（Duration compression）缩短所需时间是数学分析的一个特例，其目的是在不改变项目范围的前提下寻找加快项目进度的种种方法（例如，达到强制性日期或其它进度目标要求）。缩短所需时间的技术有：赶进度：对成本和进度进行权衡，确定如何在尽量少增加成本的前提下最大限度的缩短项目所需时间。赶进度并非总能产生可行的方案，反而常常增加直接成本。快速跟进：同时进行通常按先后顺序进行的活动。快速跟进往往造成返工，并通常会增加风险。(1) 模拟（Simulation）模拟指以不同的活动假设为前提，计算多种项目所需时间。最常用

53、的技术是蒙特卡洛分析，该种分析对每项活动都定义一个结果概率分布，以此为基础计算整个项目的结果概率分布。此外，还可以用逻辑网络进行“如果怎么办”分析，以模拟各种不同的情况组合，例如推迟某重要配件的交付、延迟具体工程所需时间、或者把外部因素（例如罢工、或政府批准过程发生变化）考虑进来。“如果怎么办”分析的结果可用于评估进度在恶劣条件下的可行性，并可用于制订应急/应对计划，克服或减轻意外情况所造成的影响。(2) 资源平衡直观推断法（Resource Leveling heuristics）数学分析所得的“及早开始”的初步进度常常造成某些时段所需资源数量超过实际可用资源，或者对资源水平改变的要求超出了

54、项目班子的管理能力。此时，可以采用诸如“把稀缺资源首先分配到关键路径的活动之上”之类的直观推断思路来制订一个反映此类制约因素的进度。资源平衡的结果常常是制订一个时间长于初步进度的进度。这种技术有时称为资源重新分配：1) 对资源进行重新调度，从非关键活动转移到关键活动上去，是通常用来把进度尽可能恢复到原来规定的所需总工期的一种方法。2) 同时也应考虑采用延长工作时间、周末加班或者增加班次等措施缩短关键活动所需的工期。通过采用不同的技术与机器提高劳动生产率是另一种缩短那些超出初步进度预计工期的措施。某些项目可能具有既数量有限，而又极其关键的项目资源，要求从项目的完成日期开始倒排资源；这种做法称为按

55、资源分配倒排进度法。关键链是根据有限资源修订项目进度的一种技术。(3) 项目管理软件（Project management software）项目管理软件已被广泛用作进度制订的辅助手段。其它软件或许能在内部直接或间接交互作用，或者通过与其它软件连接，实现其它知识领域的要求。这些产品数学分析和资源平衡中的计算进行自动化，从而使我们有可能迅速考虑众多的进度选择方案。它们还广泛的应用于打印或显示进度制订的结果。(4) 编码结构（Coding structure）各项活动的编码结构应允许按活动的不同指定属性排序与搜寻，包括职责、地理位置或建筑物名称、项目阶段、进度级别、活动类型和工作分解结构分类等。第

56、6章 项目成本管理6.1 学习提要项目成本管理是指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算，使项目在批准的预算内按时、按质、经济高效地完成既定目标而开展的项目成本管理活动。项目成本管理的效果如何将直接影响到项目的绩效，是项目综合管理的重要内容之一。通过本章的学习，应了解项目资源计划的依据和方法，掌握项目成本管理的含义、主要过程和项目资源计划编制的主要技术方法;熟练掌握编制成本预算、成本估算的依据和主要的技术方法以及成本控制的原则、内容和有效实现成本控制的技术方法。6.2知识要点1项目成本管理项目成本管理是指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算，使项目在批准的预算内按时、按质、经济高效地完成既定

57、目标而开展的项目成本管理活动。2资源、项目资源和项目资源计划资源可理解为一切具有现实和潜在价值的东西，完成项目必须要消耗劳动力 (人力资源)、材料、设备、资金等有形资源，同时还有可能消耗的一些无形资源。项目资源包括项目实施中需要的人力、设备、材料、设施及其他各种资源等。项目资源计划是在分析、识别项目的资源需求，确定项目所需投人的资源种类、数量和时间的基础上，制定科学、合理、可行的项目资源供应计划的项目成本管理活动。3资源矩阵、资源甘特图、资源负荷图和资源需求曲线资源矩阵是以表格的形式列示项目的任务、进度及其需要的资源的品种、数量以及各项资源的重要程度。资源甘特图是利用甘特图技术对项目资源的需求进行表达。资源负荷图是以条形图的方式反映项目进度及其资源需求的情况。资源需求曲线是以线条的