项目管理流程及规范

1、项目管理流程和规范2016年11月9日目录1.文件目的32.项目流程43.项目过程规范53.1需求(研究)分析53.2产品最低生活标准53.2原型/需求审查53.3项目启动53.4要求确认63.5项目周期6的重新估算3.6活动(功能)时间估计63.7需求变更管理73.8风险警告73.9进度控制73.10质量管理83.11产品版本83.12项目验收81.文件目的本文件的目的是解决公司人员对项目过程不清楚的问题，特别是项目组成员、项目经理、产品经理和各部门之间的合作，以实现合理的项目管理和控制，并有一个可遵循的体系。从而消除或减少混沌调度和随机跳队现象。2.项目过程3.项目过程规范3.1需求(研究

2、)分析1、明确项目范围2.阐明项目目标3.确定项目利益相关者并管理期望4.组织项目需求5.可行性分析(技术、经济和运营)6.预测项目风险7.以上内容构成了一份项目概况报告，其中包括初步的里程碑点和时间表8.(如有必要，外部可进行实地调查研究，并准备好研究表格，完成后签字)9.(如果有计划或合同，项目经理需要仔细地逐一检查，找出与实际情况的差异，内容形成差异报告，并纳入项目概况报告中)3.2产品最低生活标准1.交付产品经理的项目概述报告，并与项目、产品和需求方讨论需求。2.该产品生产了一个完整的最低生活津贴原型3.项目经理需要检查原型以确保它满足需求3.2原型/需求审查1.提前一天通知相关人员(

3、项目、产品、前端、R&D、业务、测试、操作和维护)召开原型审查会议2.新的和相对较大的功能变更需要单独进行，小的需求和现有的小的变更的评审可以包括在项目建立会议中3.会议上的每个人都需要表达他们对原型的看法。业务和项目应该注意原型是否真正满足需求4.会议需要得出明确的结论，并在结束后形成会议纪要3.3项目启动1.通过电子邮件提前通知参与者，包括业务、项目、产品、设计、前端和后端人员。电子邮件应包括明确的会议时间、与会者、预计会议持续时间、会议主题和其他内容。2.会议成立了1)任命一名项目经理组成项目团队2)项目经理主持会议，首先介绍项目概况，展示项目概况报告；3)项目经理解释原型和具体要求，并

4、以相应的产品补充细节；当项目不清楚时，原型可以由产品解释，由项目经理补充。4)要求完成后，讨论问题点，大家发表意见，记录困难和问题；5)项目经理将任务分解到各部门人员，明确任务和职责，需要确认各相关人员何时工作，并确认进度。可根据项目概况报告中的初步进度进行确认。6)明确项目沟通机制：技术遇到原型问题时寻找产品，产品修改后通知项目，项目没有发现问题产品后通知技术；找到项目所需的信息；寻找项目的资源协调；发现项目中出现的重要问题；项目和客户之间的沟通；项目沟通障碍，寻求业务帮助。重大问题将通过讨论会议解决。7)明确责任机制：项目经理有权调动项目团队的资源，对整个项目负主要责任；项目团队成员需要每

5、天向项目经理提交工作完成情况；对于未完成的日常任务，不要擅自离开，如有情况，应先与项目经理沟通；任务未在规定时间内完成，开发商也需承担责任；8)会后我4.高保真原型审查(至少涉及产品、项目和设计)。通过后，原型将发送给客户进行确认5.重复步骤2-4，直到最终版本得到确认(如果中间有任何困难，请向相应的业务部门寻求帮助)，向客户填写需求确认的最终版本，确认后开始R&D流程3.5项目周期的重新估算1.根据需求确认功能和确认时间，重新估算项目时间，通过对比项目成立前的时间点，分析延误时间和补救措施2.制定新的项目时间表。如果最终交付点发生变化，则需要对其进行审查。在会议上找到业务和相关人员进行讨论，

6、提交延迟分析，讨论会议是否按照原时限完成，如果是，如何按照原时限调整资源分配；如果同意延期，企业需要向客户解释延期的原因。如果企业不能说服客户，就需要加快时间和建设周期。如有必要，可暂停其他项目以获取资源。3.阐明每个新阶段的里程碑点3.6活动(功能)时间估计1.使用计划评审技术来评估项目的进度2.有必要为每个活动(功能点)提供乐观时间A、最可能时间M和悲观时间B3.计算每项活动的期望值ti=(ai 4mi bi)/6和方差I=(bi-ai)/64.计算总期望T=ti、总方差=I和标准偏差= 5.在正态分布中，代表标准差，T代表平均值。X=T是图像的对称轴3原则是(T-，T )中数值分布的概率

7、为0.6826(T 2，T2)中数值分布的概率为0.9544(T-3，T 3)中数值分布的概率为0.9974如果项目需要在30天内完成，完成概率为：p T30 =(30-T)/)检查正态分布表的概率(检查方法：例如， (0.52)，首先从纵坐标找到0.5，然后从横坐标找到0.02，交叉的值是期望值，即0.6985)附件：正态分布表3.7需求变更管理1.定义项目的边界和范围。对于超出范围的需求，客户需要提出需求变更，变更内部审核，形成变更确认单供客户确认，并告知变更引起的时间、进度和成本变更。客户需求确认后，调整项目计划和进度，通知相关人员，没有问题后实施。2.对于项目开发过程中的重大变更，也有

8、必要变更需求，与上述相同。3.8风险警告1.当需求得到确认时，客户不会给出确认回复。如果超过2天，则存在延迟风险。有必要联系业务并要求客户尽快给予回复(向对方提供回复时间)。如果业务沟通后趋势仍未解决，一天后将通过电子邮件通知对方风险，并要求对方在一定时间内给予回复。2.设计草案经过反复修改，第二稿修改后需求方向没有明确，存在设计风险。有必要重新分析客户的需求。如果没有线索，有必要找相关人员会面并讨论解决方案。3.影响其他项目过程中每个阶段里程碑时间点的事件是风险，需要提前识别和准备。风险反映在周报上，严重问题立即向上级领导汇报，并组织会议解决问题3.9进度控制1.根据从项目建立中获得的进度计

9、划，每天检查各功能的完成时间，执行进度计划并明确责任。尤其需要检查里程碑点的时间。2.掌握关键活动的进展。如果这个项目出错，整个项目将被推迟。3、掌握项目的实际实施情况，合理调度，保证资源的及时供应。4.进度检查报告反映在每周报告中，项目经理的每周项目报告发送给相应人员5.进度偏差分析。如果超出了预期的时间范围，则有必要1.原型出来后，项目经理需要仔细检查它，并在通过后执行下一次原型审查2.设计草案发布后，需要对其领导者、相应的项目和产品进行评审，设计草案将被修改而不会被拒绝3.在前端和后端功能完成后，测试将及时交付，BUG将被修复，直到没有问题3.11产品发布1.通过电子邮件通知相关人员留下来等待放行，并解决由此产生的问题2.首先在阿尔法上测试，然后通过后上网遥控3.在RC上测试，通过后正式上线4.正式启动后，继续测试。如果没有问题，发射成功