企业培训实务资料

1、企业培训实务,一、培训管理的突出问题,主题一：企业培训管理,二、什么是企业培训,三、培训的有效性评估,1.企业培训管理的四难,一、培训管理的突出问题,2.企业培训的认识误区,3.企业培训管理中存在的问题,一、培训管理的突出问题,核心业务难介入,1.企业培训管理的四难,孤掌一只难运作,花人钱财难说清,殷殷期待难承担,企业效益好,企业效益不好,大企业：培训部、培训中心，企业大学,小企业：,培训费用OR效果,遇到问题,一、培训管理的突出问题,培训无用论,2.企业培训的认识误区,培训万能论,能力,态度,人财,人裁,人才,人材,什么样的员工最需要培训？,一、培训管理的突出问题,1)重视培训课堂效果，忽视

2、训后运用和绩效改善,3.企业培训管理中存在的问题,2)重视课程选择，忽视训前有效调研,3)内部培训效率较低,4)重视员工技能提升，忽视组织技能提升,如果培训内容不能解决部门和企业 的实际问题，培训没有以问题为导向，培训内容和培训项目的组织方式也就没有针对性，不能解决问题。,作为大量一线员工应知应会的技能，都要通过内训解决。 从理论上讲，好的内训课程应该更多的讲工作实际操作方面、引人入胜、解决学员实际问题的内容，但是因为教学手段和授课水平的问题，并没有完全发挥出培训的作用。,5)体系建设落后，系统化管理不足,一、培训管理的突出问题,6)培训管理层次较低，培训管理人员业务能力较低,3.企业培训管理

3、中存在的问题,一般来说，可将培训管理分为四个层次：,值班员,中间商,值班员扮演的角色就是“看场子”，即接到培训通知后，在讲课前布置教室、打扫卫生；开班时记考勤、做好服务工作、维护好现场纪律；课程结束时，收发现场满意度调查表；最后做好统计工作。,企业管理顾问,内训师,在这一层次，需要注意到问题是，部门提出需求后，培训管理部门是否有无限大的资源满足部门不同岗位的不同课程需要。作为培训经理来讲，至少要有四五家比较综合性的培训公司，包括公司内部也要有一支内训师队伍这样一些外部资源，能够满足各种各样的不同需求。 在这个层面，很多企业做的并不是很好。例如：有些部门提出需求后，却很难找到老师或较合适的人进行

4、培训。,作为培训管理者，应该做企业的内训师，承担企业的入职培训、企业文化的培训，因为这是企业自身的东西，外训师并不是很了解。,当部门出现问题时，企业领导最希望做培训，这也是培训管理者和企业建立起良好关系、解决其问题的最好契机之一。 但是其中也存在一个问题，如果培训者不懂得问题分析、不知道如何通过培训解决问题，这样的培训也是没有意义的。所以，培训管理者应该做一个咨询顾问。,二、什么是企业培训,游戏,二、什么是企业培训,2020/6/28,二、什么是企业培训,1.企业培训的七个细节化问题,二、什么是企业培训,2.企业培训的涵义,二、什么是企业培训,培训是听课吗？,1.企业培训的七个细节化问题,培训

5、是采购吗？,培训是投资还是成本？,老板想不想实施培训？,企业进行培训的一个主要形式是听课上课。很多人认为，课程结束是培训结束的标志。实际上，课程结束仅仅是培训的开始，因为要想取得有效性的培训效果，课程结束后培训落实有效的工作才真正开始。,什么样的员工最需要培训？,从员工个人的角度而言，培训是个人最大的福利。一般来说，由于员工对企业给予的福利有决定使用权，为了避免员工以此为借口拒绝企业的要求，保证培训后期的有效性和落实，企业在工作中应该尽量淡化这个说法。,培训是福利吗？,在培训管理中，有一个层面叫中间商，其工作是花钱找人上培训课。从实质上讲，培训管理工作最核心的要素并不是培训管理部门充当采购部，

6、这样培训部的工作层级确实很低。 实际上，培训部最重要的工作是进行企业内部的知识管理，是否能够在企业内部将自己的经验、教训进行沉淀，把企业的经历真正变成企业的经验，但是在企业内部很少有人做这样的工作。 此外，企业进行培训的过程中涉及企业的能力。所谓企业的核心能力，就是企业本身的能力，并能够实施传承，如果不能传承，这个能力就是个人的能力，而不是企业的。,培训对企业的推动力在哪里？,投资和成本的概念相似，投资首先是本要投进去，只不过我们的期望是不一样的，投资是我们投进去，我们希望更多的收回来，而成本听着感觉像是投出去就回不来了。所以在财务账面上，培训费用首先是成本，虽然是成本，企业的领导们仍然希望是

7、有回报。,从理论上讲，任何企业家、老板都是不希望培训的，因为培训是成本。 企业无论是做生产、研发，还是销售等核心业务，都需要企业进行培训，这是培训业务产生的源泉。一般来讲，任何岗位都有岗位技能标准，员工的实际技能水平是低于岗位技能标准的，这也是所有培训从业人员存在的意义之一。所以，随着公司业务的不断发展，企业对员工岗位技能的要求也会越来越高，企业也要不断进行相应的培训。,通常企业可将员工分为绩优、绩中、绩差三类，处于中间状态的员工最需要培训，因为绩差的员工会被淘汰掉。 在很多企业中，存在这样一种培训管理思路培训要做稀缺，即谁表现好就让谁参加培训。这种思路可能从拉动学员本身的积极性来讲是有好处的

8、，但是与培训的本质相比可能有一些偏差，因为企业对优秀员工补高到一定程度，当他的能力超过岗位技能标准时，由于技能差的员工并没有提高，企业的整体效果也不会得到提升，这就是所谓的短板原理。所以，企业最需要培训的员工是有问题的员工。,企业培训归结到本质的作用上，就是怎样才能推动企业，企业对于培训的工作要求是什么。,二、什么是企业培训,企业培训是指，通过对企业的知识管理，实施有效传承，使员工的表现符合企业期望的过程。 在培训的概念中，有以下三个关键词：,2.企业培训的涵义,知识管理（详见次页）,有效传承（详见后页）,符合期望,符合期望，也就是符合企业的期望。作为企业来讲，培训是由企业而不是个人买单，所以

9、培训要符合企业的需要和要求。,二、什么是企业培训,知识管理,2.企业培训的涵义,知识管理，缩写为KN，是企业实现对显性知识和隐性知识共享的一个过程。 具体来讲，作为企业的知识库，知识管理需要有以下方面的内容：,企业文化相关行为标准的收集和案例库,员工日常行为准则规范收集和案例库,复杂业务流程的收集案例库和测试库,企业更宽泛一些的经验分享和案例,企业要能够将企业文化最核心的理念以及这些理念所贯穿的具体的业务动作、行为举止标准等，建立起一个丰富的库，将企业成立到现在的好的、先进的人和事收集起来做一个支撑。,员工日常行为准则规范收集和案例库，也就是建立岗位应知应会的作业标准及案例库和测试库。尤其是现

10、在很多企业人员的流动量都比较大，如何能够让新人快速成长起来，需要做好岗位应知应会的记录，实际上这对于企业来讲是至关重要的。,员企业要将一些特殊的情况、经历沉淀下去。,在经历的过程中，企业人要将自己的一些思想、思考、结论作为一个库留下来。,培训部首先做知识管理，要检省自己是否具备这些知识。如果没 有，企业培训部可能就只能集中、停留在中间商这样的层面工作。,二、什么是企业培训,有效传承,2.培训的涵义,一体化,在传承的概念中， “传”就是吸收到很多外面的先进理念，由老师、专家先传到听课者身上， 再由听课者变成日常的操作流程，再传到一线员工的具体工作标准和他们的 工作习惯上去，只有做到这一点，培训才

11、有效果，否则培训就是只提升了个 人能力，并没有提升组织能力。 “承”指的是企业内部先进的、好的一些经验是否能被继承下来，而企业的 发展最怕的就是清零，所以企业要学会继承。,本企化,作为企业，通常有高、中、低三层。一般来讲，高管可能提出一些改革、新要求，这些要求可能是这样一个过程希望战略变革产生直接效益，最终推动企业的进步。但是美好的愿望是否能够实现是需要思考的问题。在这个问题中，需要注意的是，首先战略变革提出后，在企业内部是否有对话平台，所以要提出培训一定要一体化。 所谓一体化，比如中层干部听完目标管理的课，不仅听课时激动，而且听完课后也想动，但是在与领导沟通时却没有对话的平台。所以，领导在与

12、下属沟通时，首先要有对话的平台，因为以个人的力量扭转共性的东西是不可能的，也就是听完课回去以后不动。不动的原因有很多，有的是因为个人懒惰，因为改变习惯是一件很费力的事情。所以，很多时候企业做培训，本来是想提高企业的能力，包括提高企业的凝聚力、员工的忠诚度，但是做完培训后，反而起到了不稳定的因素、培训效果无效。,就是看能否将老师讲的知识本企化，具体转换到本企业的实际工作中，怎样体现老师所讲的一些基本原则。如果没有本企化的过程，培训最终就会变成口号，这样的培训也是无效的。 有了本企化，就会作用于一线业务的个体和一些先知先觉者，比如毅力比较强的人、敢于改变自己习惯的人就会慢慢运用这些知识。但是这不是

13、企业想要的，企业希望的是一线业务的全体员工都能够拷贝、复制这些业务、经验。 复制的标准是制度化、流程化，如果复制不了，其就会演变为企业内部的“大拿文化”，企业内部只有几个个体会做，这对企业而言也是一个致命的问题；如果能够进行复制，就要考虑企业是否有推广的人员，最基本的一点是内训师的队伍、各级管理干部是否对员工提出这样的工作要求、倡导这些事情。如果没有，培训就是无效的；如果这些问题都通过了，培训才能够真正作用于一线业务的全体员工，才可能对企业起到推进作用，能够直接产生效益。,1.有效性的定义,三、培训的有效性评估,2.培训有效的四级评估（柯氏四级评估）（次页）,3.有效培训的特征,培训的有效性，

14、是指培训后学员在外显的态度和行为上所发生的符合企业期望的变化程度，以及由这些变化所带来的企业的实质性的收益。,有效培训提出来一个概念，就是要着眼于员工层面的改变，也叫做“三化两可”。 “三化”即一体化、本企化、流程化。 “两可”指的是可操作、可检查。只要行为是可操作、可检查的，后期才能评估有效性，否则就无法进行评估。,三、培训的有效性评估,2.培训有效的四级评估（柯氏四级评估）,学员反应,组织改变,行为改变,学习效果,这一级考查的是老师，即培训对学员是否有吸引力。一般来说，每个企业都能做到这一级，主要工作是发一张调查表，培训结束后让学员对老师的演绎进行打分，这也被老师戏称为“验师报告”。,这一

15、级考查的是学员，即参加者学到了什么。对学习效果的检验一般是通过考试（纸笔测试）或者是情景测试。因为作为学员来讲，参加了学习，就有义务掌握所学的知识。,行为改变，即参加者是否使用了学到的知识。如果学员的行为发生改变，说明培训才是真正的后期有效。,组织有效，就是员工的行为给组织带来了什么，这是更好的一种评估。但现实的问题是，现在的很多企业几乎没有做组织改变评估的基础。 目前，根据中国企业的情况，我国很多企业更多的是集中在三级评估，而四级评估不仅是培训部门的事情，还与专业部门的管理水平有关系，因为其提供不出数据，导致培训部门无法测算老师的技能和整个工作效果、绩效到底有什么关联。 所以，作为HR来讲，

16、要兼顾到其他业务平台的管理水平是否能够与培训相匹配。,一、培训管控体系的实施条件,主题二 如何建立培训管控体系,二、培训管控体系的三个构成,作为管控体系，需要考虑和建立一些制度。在建立和管理制度的过程中，需要注意四个方面的问题： 第一，空口点评：即老板、学员上级、学员将所有问题都集于培训师； 第二，事不关己：把培训看作培训部的工作，其他人不协助培训工作； 第三，孤掌一只：就是要想把培训做成一个项目，仅靠现有的人员、资源是 不够的，任何最完美的事情都是理想，需要审时度势，仔细了解企业的整体环境、 实际情况，先在企业做样本点，并且将重点样本点从前期培训问题的分析、策划到 内容的审核整理，再到后期有

17、效性评估落实，将其做深、做透、做标准； 第四，笑傲规章：将企业所有的事情都努力放在制度层面，杜绝那种办任何 事情都需要协调、讲人情的情况。 具体来说，实施培训管控体系时需要具备两个条件：,一、培训管控体系的实施条件,1.措施的制度化,2.费用的控制权,措施的制度化，就是要把培训师的所有想法、业务流程，变成公司一级的制度，而不仅仅是部门的流程，否则培训就没有影响力。,费用的控制权，是培训部门最核心的资源。一般来说，在费用方面的支撑力度越大越好，但是企业需要坚持培训事前申报原则，严格费用控制。 措施制度化、费用控制权是对费用进行强力控制的两个前提条件，这是做好培训工作的基础，如果做不到这两个方面，

18、企业就没有培训体系可言。,二、培训管控体系的三个构成,1.组织体系,2.知识体系,3.控制体系,二、培训管控体系的三个构成,1.组织体系,兼职内训师协会,培训协调委员会,培训管理部门,培训管理委员会,培训管理委员会的参加人主要是公司总经理、主管副总、人事总监、培训经理等。他们的作用是制定当年公司培训的总体目标、总体规划，且如果能够在此会议上获得通过，培训部就主要是作为执行者、落实者。 培训管理委员会的级别类似于公司办公会一级，部门经理要执行其做出的决定。但是并不是所有企业都有培训管理委员会，大多数企业只是将其作为一个目标。,培训管理部门负责一些具体的培训实施控制过程。,一般来讲，培训协调委员会

19、由培训经理、各部门培训负责人或协调员组成。培训协调委员会的负责人和协调员最好是部门领导，如果做不到这一点，培训协调委员会至少要委派部门文员。,要想激励内训师，让他们有组织归属感，培训管理委员会要相机而动，但培训管理委员会不是想建就能够建立的，而培训协调委员会和兼职内训师组织是应该能够建立起来的，特别是兼职内训师协会或组织。,二、培训管控体系的三个构成,1.知识体系,内部课程体系是岗位能力素质模型、岗位技能操作流程的外在载体。,内部培训课程体系,岗位技能操作流程,岗位能力素质模型,在实际工作中，企业要想依靠一两个人做到能力素质模型是不可能的。任何企业如果达不到咨询项目的层面，这时就要将其作为一个

20、远期目标考虑，而近期目标就是内部课程。通常情况下，内部课程相对来讲比较孤立，不是在一个体系化的点上建立起来。,岗位能力素质模型建起来后要有一定的成效，然后再主要做岗位技能操作流程。,建立岗位技能操作流程后，培训部要与其他部门协调、配合进行课程体系的开发。 一般来说，课程体系开发主要包括以下领域： 第一，员工基础岗位应知应会的课程内容，课程定位要准确不要过高，否则就不属于内训课； 第二，选择的一些职级体系一定是岗位的层级不多，但是这个岗位线上的人员比较多，这时才会做到一定的规模效益，否则就没有影响力。,二、培训管控体系的三个构成,3.控制体系,相对来讲，管控体系就是各类文件，主要包括：,培训组织

21、实施流程,培训项目的策划流程,培训计划的设计流程,培训有效性至少与四类人有关：培训部、培训讲师、受训学员上级、受训学员。公司要将这些人的角色职责正式、明确地写下来，作为公司一级文件、奋斗的目标。,培训相关人员职责文件,培训相关财务制度流程,培训的奖惩制度,有效性评估流程（表见次页）,内部讲师的激励制度,培训的所有工作都要按照年度设计进行。,有效性评估体系强调的是后期的有效评估，要想保证有效性的落实度，需要掌握一些方法。大多数情况下，企业采用的是“531”的方式，如表1所示。,表1 训后改善计划表,改善计划表是针对自选动作的表格，一般来讲，企业的要求要比531多，它主要是考核三点：1、训后的理念

22、和技能、2、需要改进之处、3、每一个改善之处的改进计划。 通常情况下，检查评估人应该是学员上级，每一个改善点都要按照目标的smart原则写清楚，这是学员在课后对课程结果落实的庄严承诺，一段时间后可以用其考察学员长期的落实度评估。 这个表的设计是有问题的，因为领导本身并不关注业务，并且有人情存在，所以就这只是个初级表格，且带有一定的缺陷性。从严格意义上讲，落实度评估要采用类似于民事诉讼的方式，即自举证原则，也就是自己直接报给领导。 制度建设与目标管理在本质上是有区别的，要考虑现实、培训文化是否支撑目标建设。如果可以推进，最好直接进行；如果没有把握推进，就要先做一个有缺陷漏洞的评估模式，先让员工适

23、应，让其知道不仅是打一个满意度调查表就可以，后期还有很多事情要做，包括考核自己的工作。,目标管理的SMART原则,S：(Specific) 目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；明确性,所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。 示例：目标“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是，现在把它减低到或者。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的

24、一个方面。 有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。 实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些事情，计划完成到什么样的程度。,目标管理的SMART原则,M：（Measurable) 目标要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量；衡量性,衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据

25、。 如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。 比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？ 改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在分以上，低于分就认为

26、效果不理想，高于分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。 实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。,目标管理的SMART原则,A：（Achievable）目标要通过努力可以实现，也就是目标不能过低和偏高，偏低了无意义，偏高了实现不了；可接受性,目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一

27、旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。 “控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。 定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。 实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出

28、跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。,目标管理的SMART原则,R：（Relevant）目标要和工作有相关性，不是被考核者的工作，别设定目标；实际性,目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。可能有两种情形，一方面领导者乐观地估计了当前形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。另外，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大实际意义。 示例：一位餐厅的经理定的目标是早餐时段的销售在上月早餐销售额的基础上提升。算一下知道，这可能是一个几千块钱的概念，

29、如果把它换成利润是一个相当低的数字。但为完成这个目标的投入要花费多少？这个投入比起利润要更高。 这就是一个不太实际的目标，就在于它花了大量的钱，最后还没有收回所投入的资本，它不是一个好目标。 有时实际性需要团队领导衡量。因为有时可能领导说投入这么多钱，目的就是打败竞争对手，所以尽管获得的并不那么高，但打败竞争对手是主要目标。这种情形下的目标就是实际的。 实施要求：部门工作目标要得到各位成员的通力配合，就必须让各位成员参与到部门工作目标的制定中去，使个人目标与组织目标达成认识一致，目标一致，既要有由上到下的工作目标协调，也要有员工自下而上的工作目标的参与。,目标管理的SMART原则,T：（Tim

30、e bound）目标要有时限性，要在规定的时间内完成；时限性,目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在年月日之前完成某事。月日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。 实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作

31、计划的异常情况变化及时地调整工作计划。 总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。 制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。,示例,1.关于“量化”,有的工作岗位，其任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做到了，没有做到就是没有做到。而有的岗位，工作任务会不太好量化，比如R&D（研发部门），但是，还是要尽量量化，可以有很多量化的方式。行政的工作很多都是很琐碎的，很难量化。比如对前台的要求：要接听好电话这可怎么量化、怎么具体呢？ 那么解决方法是：接听速度是有要求的，通常理解为“三声起接”。就是一个电话打进来，想到第三下的时候，就要接起来。不可以让他再响下去，以免打电话的人等的太久。前台的一条考核指标是“礼貌专业的接待来访”，做到怎么样才算礼貌专业呢？有些员工反映，前台接待不够礼貌，有时候来访者在前台站了好几分钟也没有人招呼但是前台又觉得尽力了，这个怎么考