企业管理概论第十二章 生产与运作管理

1、第十二章 生产与运作管理,竞争的演变,随着经济全球化和网络信息的发展，企业的经营和管理环境发生了前所未有的变革。企业之间的竞争方式已从基于价格的竞争，发展到基于质量、品种、时间、服务和环保的竞争。 在竞争方式变化的过程中，生产运作管理对于提高企业的竞争力具有举足轻重的作用，而核心的运作管理能力是企业形成核心竞争力的保证。,运作管理的发展史,组织生产的方式随着时代的发展而变化 手工生产 大量生产 Mass Production 精细生产 Lean Production 计算机集成制造 Computer Integrated Manufacturing ,CIM 敏捷制造 Agile Manufa

2、cturing 大量定制生产 Mass Customization 绿色制造 Green Manufacturing,GM,主要内容,生产的概念与分类 生产/服务设施选址与布置 生产计划组织,12-1 引言,一、生产的概念 所谓生产，就是一切社会组织利用资源将输入转化为输出的过程。 输入可以是原材料、顾客、劳动力以及机器设备等。 输出的是有形的产品和无形的服务。 输入不同于输出，这就需要转化。,生产运作系统,典型的转化过程,物理过程（例如制造） 位置移动过程（例如运输） 交易过程（例如零售） 生理过程（例如医疗保健） 信息过程（例如电信）,表12-1 典型社会组织的输入、转化和输出,二、生产的

3、分类,（一）制造性生产 通过物理或化学作用将有形输入转化为有形输出的过程。 1流程型生产与离散型生产(按生产工艺过程的特点) 流程型生产是物料均匀、连续地按一定工艺顺序移动，并不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。 炼油、化工、食品 离散型生产也称加工装配式生产，是指物料离散地按一定工艺顺序移动，在移动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。 家具、服装、计算机、船舶,表12-2 流程式生产与加工装配式生产的特征,加工装配式生产的组织十分复杂，是生产运作管理研究的重点,2. 备货型生产与订货型生产(按企业组织生产的特点),备货型生产(make-to- stock，MTS)是指按已有的标准产

4、品或产品系列进行的生产，生产的直接目的是补充成品库存，通过维持一定量成品库存来满足用户的需要。 订货型生产(make-to-order，MTO) 是指按用户订单进行的生产，生产的是顾客所要求的特定产品。船舶 飞机,表12-3 备货型生产与订货型生产的特征,3单件生产、成批生产和大量生产(按生产的重复程度),单件生产就是根据用户的特定要求组织生产或服务，如船舶制造、医疗保健等。 成批生产就是品种较多、产量较大、若干种产品成批轮换生产，如目前家用电器的生产。 大量生产则是大批量生产一种或少数几种标准化产品。如福特T型车的生产。 实际生活中，绝对的单件生产和大量生产较少出现，更多的是成批生产。成批生

5、产又可以分为：单件小批生产、中批生产和大量大批生产。,（二）服务性生产,又称为非制造性(non-manufacturing)生产，其基本特征是不制造有形产品，但有时为实现服务而必须提供有形产品。服务行业多从事劳务性生产。 1服务性生产的分类 按照是否提供有形产品可将服务性生产分成纯劳务服务（不提供有形产品，如咨询）和一般劳务服务。 按顾客是否参与也可将服务性生产分成顾客参与的服务性生产和顾客不参与的服务性生产。,2服务性生产的特征,随着服务业的兴起，提高服务运作的效率日益引起人们的重视。 然而，服务性生产的管理与制造性生产的管理有很大不同。 服务性生产的特点,（1）服务的产出是无形的、不可储存

6、的。对服务而言，服务过程就是产品； （2）有顾客参与，顾客作为服务系统的输入，服务人员与顾客直接接触； （3）生产率难以确定； （4）质量标准难以建立； （5）服务管理具有服务运作和服务营销双重职能； （6）有形的产品和无形的服务很难区分，产品往往伴随有服务，服务的同时有物品的提供。,从制造转型到服务,在海尔的移动互联网平台策略中我们已经看到了服务转型的瞄头。 从终端制造走向平台研发，是未来信息化发展的一种趋势，也是企业进步与升级的一种标志。当我们试想这样的一种生活：在厨房进行烹饪的时候，可以用手机从平台上下载微波炉的菜单；在为朋友选购礼品的时候，可以用电视在平台上进行挑选。时代进步衍生的不再

7、是空泛而高调的宣传，而是实实在在的便捷以及周全细致的服务性思考。,（三）生产运作管理的目标和基本内容,1生产运作管理的目标 低成本（Cost, C） 合格质量（Quality, Q） 满意的服务（Service, S） 准时性（Time, T） 清洁地生产（Environment, E）,2. 生产运作管理的基本内容,生产系统的设计：包括产品或服务的选择和设计、生产设施的定点选择、生产设施布置、服务交付系统设计和工作设计。（汽车定制与手工生产，丰田与DELL的精益生产，供应商的位置） 生产系统的运行：主要涉及生产计划与控制。 计划主要解决生产什么、生产多少和何时出产的问题，包括预测对本企业产品

8、和服务的需求，确定产品和服务的品种与产量，编制生产计划，做好资源的组织，人员班次安排，统计生产进展情况等。 控制主要解决如何保证按计划完成任务的问题，包括生产进度控制，采购程序控制和库存控制等。,日本手工定制品牌光冈汽车,2. 运作管理的基本内容,生产系统的维护：主要涉及设备和设施的维护管理。特别对于一些资产密集型的企业，如石油化工、电力和航空等行业，设备和设施的运行维护效率直接决定企业的竞争能力和经济效益。,12-2 生产/服务设施选址与布置,一、设施选址 设施选址直接关系到设施建设的投资和建设的速度，同时在很大程度上也决定了所提供的产品和服务的成本。 错误的选址决策无论对制造型企业还是服务

9、型企业都意味着高昂的代价,（一）设施选址的影响因素,1政治因素 2经济因素 3社会因素 4自然环境,日本企业加紧“脱中国化” 制造基地转向东南亚,“比中国人工费低廉的国家现在有很多，中国作为世界工厂的角色已经结束了。加速向中国以外的生产据点转移已经是不争的事实。” 由于钓鱼岛问题，中日关系持续紧张，菲律宾政府在9月27日向已进入中国市场的15家日本企业示好，表示会提供优惠的税收政策、投资环境以及优秀的人才。近日缅甸和泰国政府也发出相似的信号，试图吸引日本企业投资。,（二）设施选址方案的评估方法,在常用的综合评价方法中，既有定性分析方法也有定量分析方法。一般最常用的是因素分析法和重心法。 1因素

10、分析法 应用相当广泛，是一种把非常复杂的问题转换为易于理解的简单方法。一般采用如下步骤：,（1）列出与选址有关的各种因素； （2）评价各因素之间的重要程度，赋权重； （3）对于各种备选地址的各种因素评分； （4）将每个因素的评分值与其权重相乘，计算出每个因素的加权分值；累计每个备选地址的所有因素的加权分值，计算出每个备选地址的总分； （5）选择总分最高的备选地址作为最优方案。,例：捷达汽车公司打算建一个汽车制造厂,表12-4 基于因素分析法的选址决策,根据因素评分法，总分最高的A地应被选中。,吉利为什么没有把VOLVO制造基地放在东莞,2重心法(center of gravity method

11、),一种定量方法，一般用于单个设施的最优位置决策。 使用前提是现有设施的位置以及它们之间要运输的货物量（或者运输费用）能够定量表达。 常用于制造型企业决策制造厂与配送设施的相对位置，服务型企业的配送中心以及零售店等选址。,淘宝华南配送中心或落户东莞,阿里巴巴集团副总裁童文红曾对外透露，“初步设想，将在华北的京津区域、华东的长三角区域和华南的深广珠地区，选择若干城市获取仓储用地进行开发建设，开发体量初步设定在每个区域100万平方米左右。” 但是，所需100万平方米的地盘太大了，即便采取分区、分批、分期的方式推进，浮出水面的“淘宝华南仓储基地也需要十几万平方米”。接近淘宝大仓选址团队的李永告诉南都

12、记者，地方政府力推的招商工程，可能比较符合淘宝的建仓要求，“淘宝可能会落户位于石龙港水铁码头的东莞中外运物流中心。”,2重心法(center of gravity method),例：ABC公司现有的三个汽车销售分店A,D,Q，它们的坐标分别为(100,200)，(250，580)，(790,900)，它们每月的汽车销售量分别为：1250辆，1900辆和2300辆。现打算建立一个地区仓库，由该仓库直接向三个销售分店供货，求该仓库的最佳位置。,二、设施的布置,（一）设施布置的类型 1工艺原则布置 工艺原则布置是一种将相似的设备或功能集中放在一起，完成相同工艺加工任务。 例如将所有的车床放在一个地

13、方，将所有的铣床放在另一个地方，等等。,工艺原则布置的另一个例子：普通医院,2产品原则布置,产品原则布置是一种根据产品制造的步骤来安排设备或工作过程的方式，最常见的如流水线或者产品装配线。 一般地，鞋、化工设备和汽车清洗剂等的生产均按照产品原则布置的。 一个例子：,例：假定零件A的加工工艺过程为：车铣钻热处理切齿，零件B的加工工艺过程为：铣钻热处理磨，两种零件加工完成后组装成产品C。按产品原则布置的示意图为：,3成组技术,按工艺原则布置生产和服务设施，被加工对象在生产单元之间交叉往返运输，导致生产周期的延长。 为此，在实践中创造了成组技术布置，将不同的机器组成加工中心(或工作单元)来对形状和工

14、艺要求相似的零件进行加工。,L表示车床、D表示钻床、G表示磨床、P表示油漆设备，则按成组技术布置的示意图如图所示：,成组生产单元类似于产品原则布置形式，但比它具有更高的柔性，适合多品种少批量的生产方式。,4固定布置,固定布置是指由于产品的体积庞大或重量太重，不得不将产品位置固定，生产工人和设备都随产品所在的某一位置而移动。 适用于大型产品的装配过程，如大型船舶和飞机等的装配，以及医院的手术室（病人固定在手术台上，医生、护士以及手术器材都需要围绕病人布置）,（二）设施布置的考虑因素,系统布置设施布置的方法既有定性的方法如相关图法，也有定量的方法如“从至表”法。 不论采用怎样的方法，设施布置必须考

15、虑以下的因素：,（二）设施布置的考虑因素,1环境条件 环境条件指运营组织的周围特征，如噪声水平、照明、温度等。特别是在服务型企业，为顾客提供服务的部门应尽可能地布置在环境条件好的位置。 2空间布置及其功能性 对于制造型企业，设施布置设计的目标是使两地之间物流成本最小化。对于服务性企业，设施布置设计的目标不仅要考虑工作人员的行走方便，而且更重要的必须考虑顾客在服务前台的行走时间最小化。设施布置应该尽可能地向顾客提供服务机会吸引顾客消费。如有的大商场设施布置设计得像单通道迷宫，顾客在进入之后，必须要走完整个商场才能走出来。 3徽牌、标志和装饰品 徽牌、标志和装饰品是服务型企业具有重要意义的标识物。

16、,12-3生产运作流程分析,1概念：一个组织把一定的投入变换成一定的产出，这些环节即任务，这些任务由物流和信息流连接起来。 2构成要素： 投入、产出、任务、物流和信息流、库存,3生产运作流程描述P206图 4类型： 单步流程与多步流程（207，简单） 根据存货进行生产和订单生产的流程 5绩效衡量：利用率、生产率和效率,12-4 生产计划组织,一、综合生产计划 （一）生产计划与综合生产计划 生产计划是生产运营活动的核心。按时间，生产计划可划分为长期计划、中期计划和短期计划。 不同的计划层次的计划内容也存在很大差异。长期、中期、短期？制造型企业与服务型企业的差异？,企业的生产计划系统,（一）生产计

17、划与综合生产计划,综合生产计划是联系长期与短期计划的桥梁。综合计划关注的对象是一组类似的产品。 既然综合生产计划中产品类型不能真实地反映实际的产品类型，那为什么要制定综合生产计划呢？,（二）综合生产计划策略,由于产品的市场需求不断波动，而企业又需要均衡生产，面对这个矛盾，需要制定有效的综合计划，达到需求和生产能力大致平衡，并使整个计划期间成本最小。 综合计划必须从供给和需求两个方面着手。,1需求方面 （1）定价 （2）促销 （3）推迟交货,2供给方面 （1）改变劳动力数量。 （2）忙时加班，闲时培训。 （3）利用兼职工人。 （4）利用库存调节。 （5）转包,（三）综合生产计划制定,1综合生产计

18、划制定的过程 （1）确定每段时间的需求； （2）确定每段时间的能力，包括正常工作时间、加班工作时间以及转包； （3）确定正常工作、加班工作、转包、维持库存、推迟交货、招聘和解聘等方面的单位费用； （4）提出备选计划并计算各种计算费用； （5）选择最满意的计划方案。,2综合生产计划制定的方法,可以采用的数学方法很多。如：线性规划法以及反复试验法（The Trial-and-Error Method）等 线性规划法通过建立相应的线性规划模型，以综合计划中总成本最小化为目标，以劳动力数量、工作时间、存货和转包能力等为约束条件，获得最优的综合计划的解决方案。 反复试验法可以采用改变库存水平、改变职工的

19、数量和改变生产率三种纯策略来处理非均匀需求。三种纯策略任意组合可以形成无数混合策略。混合策略一般要比纯策略效果好。从代表性方案中寻求满意解。,（四）综合生产计划的分解,由于综合生产计划不涉及具体产品，不能直接用于指挥生产活动。为此，必须将假定产品或代表产品转换成具体产品，从而将综合生产计划变成产品交付计划（Master Schedule）和主生产计划（Master Production Schedule, MPS） 产品交付计划规定了要向顾客交付产品的具体型号、规格和交付时间 主生产计划规定了要出产产品的具体型号、规格和出产时间，是物料需求计划(Material Requirements Pl

20、anning，MRP)的主要输入。,二、物料需求计划,（一）订货点法的缺陷 基本思想：根据过去的经验预测未来的需求，根据物料的需求情况来确定订货点和订货批量。 基本假设 ： （1）对各种物料的需求是相互独立的； （2）物料的需求是稳定、连续的； （3）订货提前期是已知的、固定的。,（一）订货点法的缺陷,订货点法适合于需求比较稳定的物料库存控制与管理。然而，实际需求常常是不稳定的、不均匀的，由此使该方法暴露出一些明显的缺陷。 1盲目性 2高库存与低服务水平 3形成“块状”需求,为何会产生这些缺陷？,（二）MRP的基本思想,美国IBM公司的Dr. J.A. Orlicky博士，于20世纪60年代设

21、计并组织实施了第一个MRP系统。 MRP的基本思想：围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产。,制造资源需要数量和时间,（二）MRP的基本思想,MRP是以物料为中心来组织生产：要求上道工序应该按下道工序的需求进行生产，既不提前完工，也不误期完工 MRP处理的是相关需求。在MRP中，将所有物料分成独立需求（independent demand）和相关需求（dependent demand）两种类型。 MRP思想的提出解决了物料转化过程中的几个关键问题：何时需要，需要什么，需要多少？,MRP被看成是一种新的生产方式,（三）MRP系统,MRP的处理逻辑,（三）MRP系统,MRP需要处理的问题以及

22、需要的信息,MRP的处理逻辑的一个示例,（1）要生产什么？ 假设某公司生产A产品，现在接到客户的订单，要求出产的日期和数量如下表，即第8周出产8件，第11周出产15件。,A产品的要求出产的日期和数量,MRP的处理逻辑的一个示例,（2）需要什么？ 产品A的产品结构如图。即1件A由1件B和2件C组装而成，其中1件B由2件C加工而成。,产品A的产品结构图,将A产品结构按时间坐标 进行倒排计划,MRP的处理逻辑的一个示例,MRP的处理逻辑的一个示例,（3）现在有什么？ A,B,C的现有库存数分别为0件，4件和5件，A的预计到货数在整个周期为0件，B在第2周预计到货10件，C在第1周预计到货10件。,物

23、料库存信息表,MRP的处理逻辑的一个示例,（4）MRP怎样处理? MRP的处理涉及5种数据：总需要量、预计到货量、现有数、净需要量和计划发出订货量。 净需要量=总需要量 - 预计到货量 - 现有数 如果计算的净需要量小于0，则取0。 计算过程自第0层开始，逐层处理。,MRP的处理逻辑的一个示例（略）,（4）MRP怎样处理? MRP的处理涉及5种数据：总需要量、预计到货量、现有数、净需要量和计划发出订货量。 净需要量=总需要量 - 预计到货量 - 现有数 如果计算的净需要量小于0，则取0。 计算过程自第0层开始，逐层处理。,MRP的处理,MRP的处理逻辑的一个示例（略）,（5）MRP处理的结果:

24、 我们缺什么? 产品A在第8周和第11周分别需要8件和15件，应该在第6周和第9周分别开始总装 B在第9周需要9件，应该在第8周开始加工 C在第6周、第8周和第9周净需要量分别为：1件、18件和30件，应该在第4周开始、第6周和第7周分别开始采购,2MRP的输入信息（略）,（1）主生产计划（MPS） （2）物料清单（Bill of Materials，BOM） （3）库存状态文件,3MRP的输出信息（略）,（1）零部件投入出产计划。 （2）原材料需求计划。 （3）库存状态记录。,4几个参数（略）,（1）提前期 如果计划单位为周，那么MRP中的提前期的计划单位也为周。 在MRP中，提前期一般分为

25、采购提前期和生产提前期。 （2）批量 批量的合理性 各层元件都有批量问题，因此一般仅在最低层元件订货时考虑批量。 最常用的批量策略：逐批确定法（Lot-for-Lot）；固定批量,（3）安全库存（略）,设置安全库存是为了应付不确定性，防止生产过程产生缺料现象，避免造成生产或供应中断。 但MRP认为，只有对产品结构中最低层元件或原材料设置安全库存才是必要的。 净需要量=总需要量 - 预计到货量 - 现有数 + 安全库存量,（四）MRP的发展,闭环MRP与MRP的最大区别在于闭环MRP增加了能力计划平衡功能。,闭环MRP,1闭环MRP（Closed-loop MRP）,2MRPII（Manufac

26、turing Resources Planning）,制造资源计划（Manufacturing Resources Planning，MRPII）是20世纪80年代初在MRP的基础上开始发展起来的。 MRPII的基本思想就是把企业看作一个有机整体， MRPII实际上从横向和纵向两个角度体现了其管理思想。,MRPII逻辑流程图,3ERP（Enterprise Resource Planning）,（1）扩充了企业经营管理功能。 （2）面向供应链 （3）模拟分析和决策支持的扩展 （4）系统功能模块化。,思考？,ERP是什么，你如何描述它？ 一套软件系统？ 管理思想？ 给企业提供了先进的管理制度？

27、企业管理及过程的信息化？ ERP为什么会产生这样的应用效果？ERP不能发挥作用是哪些原因造成的？,3ERP（Enterprise Resource Planning）,管理思想是核心，软件产品是工具，管理系统是实际的业务过程，是最终目的。 ERP系统的开发、运用过程，不仅仅是信息技术的应用，而且是一个企业管理模式的转变过程。需要转变管理思想，需要组织制度的变革、信息技术的应用几方面的结合。,三、准时生产,准时生产（Just-in-time，JIT）是一种不同于物料需求计划MRP的生产方式，也称无库存生产方式（Stockless production）、零库存（Zero inventories）或一个流（One-piece flow）。,（一）JIT的哲理,是一种生产管理的哲理。 最终目标是一个平衡系统，一个贯穿整个系统的平滑、迅速的物料流。 所指浪费包括：过量