企业流程再造详细解释.ppt

1、业务流程再造，什么是流程？一系列能为顾客创造价值的工作任务迈克尔哈默，过程是一系列为达到一定结果所必需的操作活动，而这些操作活动聚集了所需的人员、设备和材料，并采用特定的操作方法成为顾客。a，3，一般过程的特征，可测量的输入，增加的增值操作活动，可测量的输出，可重复的过程，a，4，a，5，2，对过程转换的理解，过程转换的定义为了实现现代管理的最重要的任务，如降低成本，提高质量，加快服务速度等。用最新的信息技术，彻底的重新思考，重新评估业务，重新评估业务，a，6,新的认识一个过程是一系列相关的任务，它们一起为顾客创造一种有价值的结果，a，7，企业为什么要进行过程改造，传统的管理方法，往往面对环境

2、的快速变化，不能创造更好的竞争优势，特别是以下三种环境3360，顾客第一企业顾客拥有决策和支配的主导力量顾客导向， 预测顾客的真实需求加入顾客的参与，掌握顾客想要什么提供各种产品和服务，a，8，竞争)重新起草任务、目标和前景定义产品和过程之间的关系，并重新开发适当的操作过程进行快速和持续的改进。 保持竞争优势不断变化如果一个企业想要生存，它必须不断寻求变化重新定位)重新组织)重新系统)重新激活)，a，9 a，9，流程变革的几个成功因素，1从顾客满意的角度重新设计流程，2包括授权，实施根本改进，3综合利用信息和通信技术，4激活员工，5系统思考流程变革，以及员工的新信念，1。工资是由客户支付的公司

3、中任何影响与客户交易的因素都是非常重要的。去工作和参加没有什么价值公司付给我薪水。因为我能创造价值。我不推卸责任我必须承担责任，解决问题。没有人能预测明天持续学习是我工作的一部分。10、过程转换中容易犯的错误1、预设问题的定义和过程转换的范围并不简单。过程转换从源思维的角度重新评价过程。当然，这并不局限于哪个单元的过程。也许在与其他单位打交道的过程中隐藏着许多解决方案。2.不要仅仅依靠自下而上的方式来倡导事业。流程转型是一项彻底的改革，而不是日常运营中的零敲碎打的改进。没有管理者强有力和有益的参与，这是不可能实现的。不要过早放弃。过程转换的过程不同于最初的思维方式，因为它涉及到授权。有许多机会

4、会遭到各部门的反对，所以不要过早放弃，4不要满足于小的成就，根本的改革应该有戏剧性和彻底的改进，而过程的转变是容易犯错误的。a、12、5不仅要重新设计工作流程，还要有系统地思考以实现整体改进。6不要把过程转换定位为众多计划中的一个，除非在实施过程转换时考虑到整个公司最重要的主题，否则，它会半途而废，达不到预期的结果，并且在过程转换中容易出错。a、13、指流程变革的原则和信息技术的应用，a、14、a、15、变革思维的突破点，公司现有的规则、流程、习惯和组织结构不是神圣不可侵犯的决策方法、数据收集方法、工作安排方法、原始控制方法、信息生成和传递方法、管理者和员工的作用。A、16、流程转换的关键因素

5、、以客户为导向的思维方式、信息生成和获取、同步工作和决策同时发生，负责以受控方式处理信息的人或承办者自己处理信息，而不是使用专业人员处理平行流程中的地理分散，一线员工的自主流程是否具有附加值可以集中起来，A、17、流程转换意味着1、彻底、系统地重新理解流程， 2从客户的角度重新设计交易流程，3开发工作设计和价值理论的方法，a，18，流程转换的基本信息技术应用，a，19，应使用的信息技术，1快速操作系统开发工具2语音系统3自动图书识别系统4地理信息系统和全球定位系统5流程管理系统6图像和文字处理系统7电子邮件传递系统8电子交易系统9移动和远程处理系统10无线网络11模拟工具系统12多媒体系统。)

6、，也可以这么说！实际上，它是企业资源计划企业资源整合，a，20，4，企业流程转型的实施方法，a，21，4，企业流程转型的实施方法，a，22，4，企业流程转型的实施方法，a，23，第1阶段，准备阶段，高级管理人员流程转型的实施，1需求分析访谈公司领导，确定公司目前遇到的问题类型，如法律和政府政策。同时，询问公司当前的市场状况、未来目标和转型预期。A、24、2建立共识，成立转型领导小组，通过面对面的讨论，让高层人员对企业流程转型有相同的看法：A、通过高层管理讨论，建立改革共识；组建项目团队；c、建立改造操作规程；d、分析受转型影响的部门；e、设定转型目标和优先事项；第一阶段，准备阶段；A、25、3

7、、教育和培训，使小组成员具备相同的基本概念课程A流程b客户需求调查、绩效指标的选择和评价c流程分析和转型d组织和流程e信息战略和企业总体战略f转型规划技能等。第一阶段准备阶段，A，26，第二阶段计划评估阶段，1组织评估，A了解企业的组织结构b了解企业的绩效衡量体系c了解企业内部的人力资源配置d了解管理风格e沟通渠道和形式f接受变化的能力，A，27，2商业评估，行业和企业环境-潜在的进入者，顾客，产品或服务的替代品，供应商，竞争者，渠道和相关的外部因素，如法律法规，环境等。A了解企业的业务情况和目标B了解企业的行业情况C实现企业目标所需的竞争需求D业务结构和质量要求，第2阶段计划评估期，A，28

8、，3客户满意度调查和评估，A找出关键客户的需求B获取客户满意度数据C基准企业绩效指标值D接收和解释客户投诉，第2阶段计划评估期，A，29，4信息技术应用评估， a竞争对手信息技术使用评估b关键信息技术应用趋势评估c企业现有信息技术应用评估d企业未来信息技术应用评估，第2阶段计划评估期，a，30，第3阶段：流程评估和改造设计，1:流程评估，a:确认外部客户-找出企业与客户和供应商之间的互动； b:确定企业流程的绩效评估指标；c:确认现有的工艺操作模式；d:确定内部和外部过程的运行模式；e:确认流程对客户的价值；f:确认过程和组织之间的关系；g:确认流程的资源和成本；h:确定流程的优先级；a，31。2流程设计，a了解现有流程架构及其目标，b范围流程结构审查比较，c审查流程活动中的职责，d确认流程绩效指标，e审查瓶颈和进入点，f重新设计控制点和接口，g确认新流程，h建立测量和评估系统，3阶段流程评估和改造设计，a，32，4阶段实施和改造，1制定实施计划，2计划试运行， 3教育和培训，4审查和改进，a，33，阶段5管理评估，1流程管理，绩效评估，2维护，持续改进和改造，a，34，流程改造的胜利(示例描述)，1美国安泰人寿保险公司一般需要28天来处理业主的保险申请。