后备干部培养计划

1、.后备干部培养计划企业的竞争，最终是人才的竞争。 人才资源是企业赢得市场竞争，提高企业核心竞争力，保证企业可持续发展的重要因素，各级管理干部是企业人才资源的核心部分。 随着我们公司生产规模的扩大和业务的迅速发展，精通工作业务，管理经验丰富，有敬业和创新精神的人才需要提高公司的整体管理水平，保证公司的可持续发展。 有足够的人才储备来保障公司实现具有国际竞争力的全球移动通信企业，进入世界同行前五位的目标，制定了备用管理干部的开发和培养计划。一、实施目的执行代理管理干部的开发和培养计划，保证企业发展有足够的管理干部储备，形成代理管理干部的“资源池”，保证有接班人。二、实施范围事务所主任、部门经理、分

2、店经理等管理干部的储备开发和培养。三、实施时间2003年4月是实施准备期间，从2003年5月开始正式实施。四、实施步骤和方法1 .预备干部培养对象的申请方法和程序各分公司的业务骨干(一般为员工人数的30%以下)具备敬业、诚实、团队、学识、能力等基本素质，根据日常的表现和工作业绩来决定。 )作为后备事务所主任和部门经理的培养对象，各地级事务所主任和部门经理作为分公司经理的培养对象，填写后备管理干部培养对象审批表。 代理部门经理/事务所主任在所属部门经理(或事务所主任)和分店经理签字后，经过地区高级经理的审查，市场营销副社长批准后，作为代理干部培养对象的代理分店的经理在分店经理签字后，由地区高级经

3、理以上审批表均由市场总部管理部备案，由管理部和人事部提交代理干部培养对象的人员资料，形成公司总部其他种类的代理干部和代理管理干部“资源池”的人才池。2 .预备干部培养对象的开发过程(1)后备干部培养对象的职业计划为了使代理干部的培养对象明确并明确自己的职业生涯，朝着自己的发展和成长方向奋斗，管理部与人才部合作指导公司职业生涯规划管理办法人的职业计划，同时指定领导(其主管以上的管理者)。(2)实施预备干部培养对象的训练代理干部培养对象要求的基本素质是敬业、诚实、团队、学识、能力。 要求的主要核心能力：一是创新能力(工作成果决不能满足，有不断创新工作的能力)。 二是学习成长能力(即在工作中不断学习

4、，使自己和团队快速成长的能力)三是协同能力(即协同整合团队有效地开展工作的能力)四是分析判断能力(即针对与工作相关的系统的复杂问题和业务发展趋势，比较正确的分析判断能力因此，市场总部管理部要根据代理管理干部的素质要求和核心能力，制定符合目的的培训课程体系和培训计划，并组织实施，同时把每个人的训练课程成绩和训练情况保存在代理管理干部“资源池”的人才储备库文件中。(3)后备干部培养对象的面试、评价、评价为了及时掌握代理干部培养对象的思想动向、工作情况等情况，分店经理不定期与代理事务所主任(或部门经理)面谈，地区高级经理不定期与代理分店经理面谈，同时制作面谈记录和归档， 在每个季度要向市场营销总部管

5、理部提交申请，直属上司作为第一考察者对代理管理干部的开发和培养对象的工作业绩、态度、能力等进行评价，分别由分店长和上级经理作为代理事务所主任(或部门经理)、代理分店长的第二考察者进行评价，评价为01033 .预备管理干部的开发过程(1)工作实践根据公司发展的需要和个人的职业能力、特质潜力等，根据情况以相应的助手、代理、研修工作和轮班工作等方式进行有效的岗位工作培养，通过工作实践培养和验证后备管理干部的实际工作能力和潜力。(2)实施训练公司应该由后备管理干部适当实施相关管理知识的训练，充分获得后备岗位所需的相关知识和工作经验的代理分店经理培养“t”字形人才的要求，以一至两项专业训练为主，营销、生

6、产、研发、人才、 在财务等方面要辅助综合管理课程的训练的同时，还需要让他们定期进行公司的企业文化教育训练，让他们真正承认公司的企业文化，承认公司的战略目标。(3)年度评价和评价后备干部队伍在有计划、有组织地培养的同时，要实行动态管理，每年年末对后备管理干部队伍进行有组织、规范的评价，淘汰不合格者，确保公司后备管理干部“资源池”的整体质量。(4)人才的出口在公司规模扩大、业务扩大、职务空缺的情况下，从代理管理干部的“资源池”中认可公司文化，热爱职场工作，选拔有能力有知识的代理人才。五、实施责任1、人力资源管理是公司整体管理者的主要职责之一，各级管理者有责任进行记录、指导、支持、激励和合理评价，负

7、责指导下属员工的发展。 能否推荐下属员工的才能和优秀人才，能否推荐合格的代理管理干部是评价公司各级管理者能否胜任的重要条件，也是工作评价的主要指标之一。2、代理管理干部的开发和培养工作关系到公司未来的发展，各分公司都要非常重视，支持和协调公司代理管理干部的开发和培养计划的顺利实施。3、公司市场总部管理部和人事部要做好备份管理干部的开发和培养的计划、组织、审计、协调、管理等工作，并将其作为人力资源管理长的不懈重点工作。附带：1、备份事务所主任和部门经理开发和培养简图2 .备用分公司经理开发和培养简图图1 :备份事务所主任和部门经理管理干部的开发和培养图业务骨干入池条件和步骤：1 .从以往的工作表现和业绩确定业务骨干2、业务骨干不超过职员人数的30%3、填写后备干部培养对象季度考核评估表，作为审查结果培养调查对象，输入备份“资源池”。培养调查对象的开发过程1 .进行职业规划2 .组织实施训练3、每季度进行面谈、评价和评价4、半年后进行转正审查，审查合格者推迟或淘汰正式代理事务所主任