人力资源管理诊断报告及建议

1、.,1,深圳市xx实业有限公司 人力资源诊断及建议,.,2,解决方案,问题分析,数据及问题呈现,导读,.,3,一、人力资源规划现状,人力资源供需规划方面有做但表面,如： 1、目前没有合理、准确的进行生产线效率平衡测算，不能确定标准产能与生产线人员配备标准。 2、虽有人员编制标准，但准确性不高，更多的是估计或经验值。,人力资源业务规划方面基本也是空白,目前没有找到一份完整的人力资源业务计划书，如培训计划、绩效计划、薪酬计划等。,.,4,二、人力资源配置现状,公司各部门人员分布,.基础数据索菱公司现有人力资源配置矩阵.doc,.,5,公司各职位系列人员分布,.,6,注：管理幅度=直接人员:间接人员

2、，直接人员指一线操作员，间接人员指测试、质检、物料员、模管、修理、技术员、师傅、助拉、组长、领班、文员等。,生产性各部门人员分布,.,7,整个公司直接与间接人员比例,56.5% : (1-56.5%)=1.3 : 1,整个生产部直接与间接人员比例,49.3% ：11.6%=4.3 ：1,若把电质部测试拉（QC/PQC/员工共68人）算为间接人员，则整个公司比例为：1.7:1，生产部比例为4.9:1。,.,8,数据分析,一、整个公司分析 1、整个公司间接类人员偏多，达到43.5%。 2、在间接人员中，组长级人员比例为15.3%，其中品检员占12.4%，有点偏多，也就是说生产组长/质检/测试/物料

3、员等这一类的人员偏多。 3、整个公司管理幅度偏低， 仅有1.3:1，参考配置标准在（34）：1。 二、生产部分析 1、整个生产部管理幅度偏低，仅有4.3：1，参考配置标准在（812）：1 。 三、造成人力资源配置状况的不合理，人员雍中现象（人浮于事），其根本原因是人力资源计划与配置（即组织定编定员）出现问题。 四、通常情况下制造企业(非自动化程度较高的）的人员配置参考范围是： 1、操作员配置比为：几十个比一，如（1020）：1； 2、基层与中高层配置比分别为：（815）：1，（48）：1人。,.,9,三、人力资源结构现状（招聘）,学历结构,整个公司学历结构状况,.,10,工程及开发部学历结构状

4、况,.,11,工程部,开发部,.,12,一、从整个公司来看，学历分布非常不均匀，大专以上人员仅占3.0% 其它占97%，学历结构整体偏低，不利于企业长远发展。 二、工程部大专学历占25%，略偏低；开发部本科学历仅占3.6%，大专 占14.3%，两者的比例均偏低，不利于新产品研发能力的提升。 三、作业制造企业的学历目标值是： 1、整个公司大专以上要达到810%； 2、工程部大专以上要达到30%； 3、开发部本科要达到10%，大专要达到20%。,数据分析,.,13,籍贯分布,整个公司分布状况,.,14,电子/工程部,注塑部,生产性部门分布状况,.,15,丝喷部,售后部,喇叭部,.,16,一、从整个

5、公司来看，员工来源分布主要集中在河南、广西与湖北三个省分，累计将近达到50%（占47.5%），其次是四川、湖南与广东，这6个部门的总人数超过了80%（占83.6%），其它12个部门仅占16.4%。说明了： 1、公司人力资源省份结构过于集中，从短期来说有利于人员团结，沟通方便，如解决招聘难问题、容易达成共识等。 2、从长远角度来讲，人员籍贯过于集中很容易造成团队关系网复杂，易形成组织共振，如长时间会导致管理士气散漫、执行力不到位，不利于创新，阻碍有能力人的参与管理等。 二、从各部门的员工来源分布来看，出现上述 同样的现象。但有一个有趣的问题就是，若部门经理是那里人那么这个部门最多的人一定是那里人

6、，如注塑部、喇叭部、丝喷部及售后部。但电子部是个例外。,数据分析,.,17,服务年龄,整个公司服务年限统计,.,18,1、从上面两个图表我们可以看出，服务超过23年的员工人数为87人，比例为8.8%；服务超过三年的人数为82人，比例为8.3%，服务小于二年的为815人，比例为83%。 2、以上说明，我们公司给员工的归属感不强，员工对公司不能产生长期的认同感，表明我们在员工管理、激励、培训发展等方面做得还不够。,数据分析,.,19,人员流动率,.,20,注：红线是行业标杆参考值，05%为良好，58%为中等，812%为偏高，12%或以上为极差。,.,21,一、从上表可以看出，调薪前后的员工流动率整

7、体趋势是有明显区别的，表现在： 1、除电子部外，其它8个部门的流动率均呈下除趋势的，可见调薪带来的正面影响是非常大的，这一点足以说明薪酬带来的激励作用。 2、致于电子部的流动率依然增加，可能与工作时间等因素有关，须进一步分析。 二、从上表可以看出，部分部门的员工流动仍然较大，超过了行业统计（5%8%）范围，具体分布是： 1、16月份超过10%的部门有5人，711月份有4个，可见调薪后的流动率状况比调薪前要好一些的。但值得注意的是，无论是调薪前还是后有三个部门的流动率均超过了10%，它们分别是：喇叭部、丝喷部与后勤部，而其中最高的是丝喷部，超过了行业最高值12%的流动率标准，从后面的分析可以看出

8、可能是薪酬原因（因为平均工资最低是的喇叭部，其次是丝喷部）。 2、从上表可以看出流动最小的是工模部、设备部，因为这两个部分属于技术部门，工资相对较高，故流动率较小。 3、从上表可以看出流动率差距最大的是注塑部，差距在2.8%；最小的是仓务、喇叭及后勤部，差距在0.5%以内。,数据分析,.,22,四、人力资源绩效现状,绩效考核体系不完善，考核只是几张表格而已,各部门没有真正掌握绩效运作,目前我还没见到一份完善的绩效管理体系文件，绩效体系是绩效管理的框架、方向。所以我们在做绩效之前首先要确定绩效管理的目的与对象，明确绩效管理的考核原则、方法、运作步骤、结果应用及绩效反馈等内容。,我没有见到索菱公司

9、绩效培训的记录，因此我大胆的猜想各部门对绩效管理或考核是不熟悉的。我们在推行任何一项管理体系或方法之前，必须要进行系统的培训与学习，要让公司高层领导及各部门经理、主管、领班级组长等了解绩效管理或考核的意义、运作流程及相关操作注意事项，否则各部门不会明确绩效是什么东西。只有各部门了解并逐渐掌握了绩效管理或考核的真正作用，并将其运用实际工作之中，才能帮助部门进行管理改善。,.,23,绩效考核太流于形式，不只是打分那么简单,绩效考核内容缺乏合理性、可操作性,现在的绩效考核内容存在三个问题： 其一、没有按照岗位的不同要求进行岗位考核设计。 其二、考核的指标不能反应考核的真正目的，换言之就是考核不能达到

10、我们所需要的考核项目或指标，如象管理类的考核指标没有与目标管理结合起来，没有量化，可操作性及前瞻性很差，必须引进KPI考核方法。 其三、考核项目的权重配置不合理。,由于上述原因，造成各部门在考核时只是随便的打一下分数，把考核当成差事，这样不但不利于管理，反而造员工心理不平衡。所以我要将绩效管理或考核当作一种常用的管理方法，把它真正融入部门的管理之中。绩效管理是企业管理的重要部分，与企业战略发展密切相关，是一项长期的工作。,.,24,五、人力资源薪酬现状,现有工资结构设置,现有工资结构比例,.,25,2006年10月生产性部门实得工资统计表,.,26,生产性部门最高/平均/最低工底分析,.,27

11、,最高最低工底/工资倍数分析,.,28,电子部员工入职时间与工底比较分析,.,29,数据分析,一、工资结构 1、基本工资不符合深圳市的最低工资标准要求，需进行调整。 2、底薪设置太死，没有薪级、薪等之分，不能体现不同岗位的工资特点。 3、底薪占整个工资的比例较大，均超过55%，若加班比率要靠近劳动法的标准，则底薪构成必须调整；另扣款比例偏高，最高接近22%，最低超过了10%，需适当降低；再就是福利与奖金比例偏低。 4、工资结构欠合理，浮动与绩效工资属于重叠部，工龄、补贴与房补项属包含关系，需进一步明确。 5、现行绩效工资配置千篇一律，没有体现岗位的特点，同时没有真正与绩效考核相挂钩。 二、工资

12、整体水平欠平衡 1、从最高最低及平均工资来看，个别部门差距明显，如工模/质控。 2、从入职时间来看，服务满4、5年的平均工底比满3年的还低。,.,30,六、人力资源培训与发展现状,培训意识较淡薄,通常制造企业的员工与管理者培训意识都不是特别强，认为繁忙的工作就已经够累了，再加上培训岂不是更累，是徒劳。认为培训一定是非常正规的上课，其实不然，培训是多种方法或工具的结合，一个早会，一个会议，一次训话都是培训，培训要做到随时、随地、随人的培训，只有这样培训才有实际意义。另有些人认为培训只是投入，没有产出，其实培训的收益是需要时间的，是受多种因素作用的，但培训一定是有用的。培训的真正意义在于培训能够提

13、高员工的知识、技能与态度，帮助企业解决员工的多种问题，很多优秀的企业在培训方面做得都非常不错，如联想、海尔，国外的IBM、麦当劳等。,培训基本没有投入,.,31,培训做得太简单了,我看了一下现有一份的培训计划表，上面有七八个项目，单从培训时间设计来看，就非常的不合理，如目标管理课时才45分钟，45分钟能讲好目标管理吗？不能的，就是目标管理的作用及设置过程也远不止45分钟。再就是没有培训考核，只停留在口头评估上，这样的培训是不能取到作用的。培训工作要么不做，要做就要进行系统的规划与学习，要结合企业的实际进行课程选择与设计，否则只会增加学员的心理负担与企业成本。,培训体系同绩效体系一样重要，它也是

14、企业人力资源管理的重要组成部分，没有培训体系谈培训是没意义的，其它所做的一切如同空白。培训管理体系通常包括培训需求、培训计划、培训实施与培训评估四个部分。,培训系统空白,据目前统计，培训基本没有投入，无论是从硬件还是软件来说，如培训室没有，相关设备没有，培训计划费用没用，培训员（刚兼职）没有等。,.,32,导读,解决方案,问题分析,数据及问题呈现,.,33,总结：人力资源方面目前出现的问题已 制约了企业的发展,完善激励体系，逐步进行薪酬改革，调动员工的工作积极性。,建立科学合理的绩效管理体系，将薪酬与考核有机结合起来。,适度的开展员工培训，提高员工知识、技能及态度。,逐步建立规范的人力资源管理

15、体系，发挥人力资源管理的战略作用。,整合、完善及建全现有HR管理制度，同时加强企业文化宣传力度。,人力资源结构（配置与来源等）需调整，否则不利于企业长期发展。,.,34,人力资源部门从事过多事物性工作 管理职能基本没有发挥,人力资源战略规划,人力规划,招聘与录用,薪酬设计,职业生涯设计,绩效考核,激励设计,缺乏,培训,计算考勤算工资、处理行政 事务、简单招聘,投入不足或效果不好,现在的主要工作,战略性工作投入不足,事物性工作，占据60%以上的时间和精力,.,35,人力资源管理的功能薄弱，非人力资源部门主管的管理以经验化为主,红字为公司 人力资源系统 缺乏的职能,.,36,由于多种因素，多年来没

16、有形成完整的 人力资源管理体系,人力资源经理更换频繁,人力资源管理比较简单，激励机制和分配机制不够健全,人力资源与非人力资源管理者在 人力资源管理上没有丰富的经验,现有人力资源体制不能满足员工培训学习和提升需要,造成信息缺乏与管理断层，不利于人力资源体系建立与长远发展，,员工的归属感是企业发展的最终动力，有好的完善的激励和分配制度制度，员工才能安心为企业服务。,拥有现代人力资源管理技能的专业人员缺乏，导致企业人力资源管理落后，致使员工关系出现多种问题，如离职等,根据企业发展目标，人力资源的积累是企业发展的当务之急，管理层次的提升需大量的优秀的中层管理干部，企业没有注意培养,.,37,一、人力规

17、划不足，源于整体规划不足， 不能满足经营需要,经营计划,人员需求计划,人员供给计划,公司总体经营计划不明确，长期规划不详细 人资部门对经营状况几乎不了解,没有预先对人员需求进行详细分析，如编制标准等 用人机制没有考虑企业长期发展的需要,公司对人才市场情况了解不足 人员招聘渠道单一 员工、基层管理及初级技术人员供给不稳定,.,38,二、未做工作分析，无明确的工作说明和规范,工作分析是人力资源管理的基础工具，它是人力资源其它板块的管理基础，具体如下：,职位分析,招聘 新设职位与外部 竞争者竞争的基础,业务目标 制定与业务目标一致的角色,职位评估及级别 是认识各职位价值的结构,绩效管理 是发展绩效管

18、理的基础,职位继承的计划，培训和发展 了解机构要求的技巧和能力,组织开发 便利了程序，结构， 加强了组织变化。,.,39,人力资源管理基础薄弱,不能通过招聘满足企业用人需求,招聘渠道单一,招聘针对性不强,人才市场上吸引力低,有内招但效果不好，另外部渠道偏少,最需要的基层及技工人员招聘力度不够,公司氛围、工资及地理位置等影响人员流动,缺乏招聘效果评估,引进人员质量不高，招聘效率偏低,招聘中面试流程不顺畅,导致招聘效果不佳,由于公司地理位置较偏，工作环境及工资不是太好，很多人转几圈就走了，特别是对较高层次的人才的吸引力不够。,三、实际的招聘没有解决企业人员短缺的现状,.,40,四、考核现状不能适应

19、当前企业发展要求,考核内容,考核目标,考核操作,考核执行,设计简单 计算简单,没有关键指标 考核没有针对性,考核资料欠缺 程序简单 时间和人力成本小,各种主客观原因导致 “应付式，执行差”,体系基本没有,更本无导向,成本太小,效果极差,.,41,现行考核不能反映其真实业绩，只能 凭估计与印象打分,被考评人员,下级人员,上级,同级人员,相关部门,考评,考评,考评,考评,业务领导,业务配合,业务指导,业务协作,中层干部与上级、同级、下级工作关系不同，各方面对其了解的情况也不同，用相同的维度进行考评必然的不出真实的评价 各类人员在工作中重要性既影响大小不同，相同的权重导致忽视了重要评价因素,.,42

20、,五、落后的激励制度很难够吸引 较高水平的人才加入,奖励制度不完善,各部门间协调不够，配合度不是太强,没培训的机会,公司战略目标不明确，远景不明确,企业文化没得到提炼与加强,一般的工作环境和生活环境,索菱公司暂时能够提供的条件,需要与能力和绩效相匹配的奖励制度,需要良好的团队合作环境,需要培训和学习的良好机会,需要企业有长期发展的良好远景,需要积极向上的企业文化,需要良好的工作和生活环境,较高水平人才的普遍需求,.,43,六、没有认识到培训的真正作用,人才战略,业务战略,组织战略,使命远景目标,建立并完善选拔、培养精英团队的机制，而培训则是其中的重要一环。,.,44,激励,制约,公司发展,培训

21、是建立一个平台,员工,可支撑的平台,个人发展,.,45,界定平台,培训,发展,平台的意义,.,46,仅有的培训方式缺乏针对性、实践性、自主性及交流性，令培训效果欠佳,培训内容,人员特点,学习的立方体模型,可选择的培训方式,基础知识 管理 技巧 方式创新,有经验但素质低下 管理技能欠缺 寻求能力的提高,课堂讲授 案例研究 讨论交流 现场学习 模拟练习 角色扮演 外部拓展,更多自主性,更多交流性,更多实践性,常见的做法：主要针对基层工人的操作流程培训，中层和高层的培训少，只能满足企业的自身生产需求，不能满足员工的学习、自我素质提升及企业发的需求，激励作用不明显，甚至产生抵触情绪。,.,47,七、企

22、业发展较快，没有形成特色文化,我们知道企业管理的最高阶段是文化管理，这也是众多企业追求的目标。我们也知道企业文化的建立是个比较艰难与漫长的过程，需要全体员工的共同努力与探索，但有一点是肯定的，那就是我们必须努力的去提炼、去摸索、去偿试，我们可以一点一滴的累积，逐渐搭建整个企业文化发展的平台。 我们的企业文化载体非常单一，只有一份索菱风采，而且在此之前不是人力资源部主导，目前才刚刚划到人力资源部。从这一点足以说明我们的人力资源管理非常之不规范。 我们来看一下企业文化在HR中的地位：,.,48,企业文化,岗位标准、职务规范,激 励 人,使 用 人,培 训 人,招 聘 人,各部门间沟通协作,企业战略

23、,企业文化在HR中的地位,.,49,八、人力资源管理的数据性太弱，源于管理流程不规范,HR管理流程不规范是导致数据提不起来的根本原因。,没有建立HR的关键数据，是前几任经理造成的。,HR数据管理是衡量HR工作的重要信息指标与依据。,HR数据管理与HR绩效考核密切相关，是它的基础。,.,50,解决方案,导读,问题剖析,问题呈现,.,51,搭建人力资源管理体系，制定合理的人力资源管理制度。 初步进行人力资源规划与人员配置，加大招聘管理力度。 确立各部门的业务目标、任务和工作范围，明确各部门职能、职责定位，以达到优化组织结构和工作流程的目的。 确立KPI指标体系，建立规范的考核制度，即确立价值评价体

24、系。 制订价值分配的原则和政策，建立绩效导向的新酬制度；帮助企业激活员工队伍和管理队伍，提升职业化水平。 确定培训管理框架，适当的开展入职、在职及外部培训。 加强企业文化宣传力度。,一、确定人力资源管理的目标,以上目标在做人力资源计划时需进行量化设置,.,52,二、确定人力资源管理的架构,招聘组（空缺）,绩效组（空缺）,文宣文控组（1）,考勤工资组（1）,食堂组（11）,宿舍卫生组（5）,前台（1）,保安安全组（13）,员工关系组（兼）,康体组（缺）,人资主管（发展空缺）,行政主管（1）,人力资源经理（1）,培训组（1兼）,网管（1）,.,53,人力资源部人员配置表,.,54,三、建立人力资源

25、管理系列制度,人力资源管理制度包括： 1、招聘录用管理制度 2、人事异动管理制度 3、绩效管理制度 4、薪酬管理制度 5、培训管理制度 6、员工关系运作程序 7、内部沟通程序 8、员工手册 9、厂证管理制度 10、其它,行政管理制度包括： 1、电话礼仪制度 2、宿舍管理制度 3、门禁保安管理制度 4、电脑网络管理制度 5、办公用品管理制度 6、保密制度 7、安全管理制度 8、车辆管理制度 9、文件管理制度 10、其它,将以上系列制度或办法进行系统性汇编,.,55,四、初步人力资源规划,简易人力资源规划（供需）流程,确定各部门未来36个月人员需求数量（质量）,统计分析各部门现有人员数量（质量）,

26、综合得出各部门人员净需求,制定各项业务计划,人力资源需求审核,根据内外部状况分析,通常在每年12月份进行人力资源规划,规划时间,.,56,五、建立人力资源招聘体系,招聘管理评估,招聘计划,招聘策略,面试录用,招聘实施,规范招聘录用流程,招聘流程包括员工、管理文职事务类的流程两种。,1.用工部门提交招聘申请 2.HR部门制定招聘计划,1.招聘岗位要求分析 2.招聘途径或雇用方式分析 3.其它事项,1.招聘渠道选择 2.招聘信息发布与宣传 3.招聘及初试 4.面试通知单,1.面试接待 2.HR人力测评 3.部门面试 4.录用决策 5.录用员工,.,57,表-1：招聘申请表普工类 表-2：招聘申请表

27、管理文职事务技术类 表-3：入职登记表普工类 表-4：入职登记表-管理文职事务技术类 表-5：面试评价表一般管理文职事务技术类 表-6：面试评价表主管经理类 表-7：内部职位申请表,规范招聘表单使用,加强招聘管理评估,招聘评估包括：每周/月招聘完成率统计、招聘成本与效果统计、人力资源结构统计分析等,.,58,能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准 能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 能为有根据的决策提供支持信息 能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进 对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因 对公司的关键能力和需要改进的地方做到一

28、目了然 能评估流程改进的有效性 能鼓励团队和协作精神 能代表一个企业怎样评价它的员工 能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具 使管理人员和员工了解各自的工作怎样为实现公司的目标作出贡献,绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？,六、建立绩效管理体系,.,59,确定绩效管理流程,.,60,确定绩效体系分类建立顺序,生产部基层管理技术类人员绩效考核体系建立,所有部门主管经理人员绩效考核体系建立,非生产部门文职技术类人员绩效考核体系建立,一线操作类人员绩效考核体系建立,整个公司绩效考核体系建立,.,61,确定绩效体系建立具体操作步骤,对现有组织流程进行初步疏理,制定绩效推行计划与指标/目标设定计划,制定绩效考核管理办法,建立绩效考核KPI指标体系,绩效管理培训,绩效考核试运行,绩效反馈改进,绩效运作总结及办法/指标修订,绩效体系正式运作,.,62,七、建立人力资源薪酬体系,薪酬体系建立顺序,电子部薪酬体系建立,其它生产性部门薪酬体系建立,服务性部门薪酬体系建立,整个公司薪酬体系建立,.,63,确定薪酬体系建立具体操作步骤,现有薪酬体系分析,确定新的薪酬支付总额预算,新的薪酬体系结构设计,新的薪酬体系模拟试算及差异性分析,新的薪酬体系初步方案确立,新的薪酬体系试运行及结果反馈,新的薪酬体系正式建立及运作,.,64,八、建立人力资源培