战略目标分解与DOAM模型

1、战略目标分解方法和程序DOAM方法、集团组织目标分解、规划体系与考核体系关系总图、集团业务目标与关键战略任务、集团公司年度目标与关键工作(计划)、成员企业业务目标与关键工作(计划、战略规划、SASAC评估、内外形势、其他战略要求和职能要求。集团公司的其他战略要求、部门目标和关键任务(计划)、下一级组织或个人的年度目标和关键任务、其他管理要求、职能或岗位要求、分解、分解、其他管理要求、职能或岗位要求、全体员工绩效合同、全体员工绩效合同、集团管理团队成员绩效合同、顶级个人绩效合同(企业绩效考核)、一线个人绩效合同(部门绩效考核)、一线个人绩效合同(部门绩效考核)、集团公司绩效考核体系、组织目标和规

2、划体系、集团整体绩效(1)以前的实践(2)存在的问题(3)改进的方向(4)逐步分解法(DOAM法)，以及(1/2)以前的实践(1/2)按业务类别分类分解法：例如，它按工程建设、生产经营、新项目开发、管理改进等进行分类。然后列出每个类别的重要和关键操作。这种方法的主要问题是：每个区块都会提出许多所谓的战略任务，而且数量比较大，所以很难把握重点；缺乏整体规划，个体作战的特点明显；也很难实现每个区块的责任。从任务的实际情况来看，很难根据分工在团队成员中明确谁负责哪个区块。一是以往的实践(2/2)，战略措施的分解方法：方法的内涵是从“战略措施关键行动实施到年度行动计划”。2007年，我们采用了战略行动

3、分解方法，但这种方法不适用于中广核。这种方法的主要问题是对形势的适应性不强。因为我们面临的形势每年都有很大的变化，在特定的一年里，“八大战略举措”不能涵盖一些更重要的任务。很难具体落实责任，也不可能确定谁对某项倡议负责。二、存在的问题(三分之一)，年度重点工作的确定和实施中存在的问题，任务的目的不强，不知道为什么。虽然一些关键任务已经完成，但还没有达到预期的效果。在任务确定的过程中没有绩效承诺要求。到今年年中和年底，一些单位不知道他们还有一些关键工作，或者这不是他们自己的工作。任务没有度量标准，目标不够智能。执行单位不知道任务的具体要求，也没有工作是否已经完成的具体标准。任务和责任没有在不同的

4、层次上分解和执行。半年过去了，一些关键任务还没有安排好。二是存在的问题(2/3)，重点工作体系中存在的问题不够全面和系统。许多行动实际上侧重于一个具体目标，但行动之间缺乏必要的联系和合作，这使得实施的总体效果不明显。等级制度是不够的。集团战略层面的重要任务必须由集团成员掌握，但实施战略行动的主体必须是集团公司各部门和相关成员企业。如果没有对战略行动的统一理解，没有对执行责任的明确定义，很容易给人们一个不明确的问题。焦点并不突出。有许多战略任务，但没有抓住关键点。2008年，在筹备过程中提出了100多项关键任务，最后确定时仍有66项。人们经常质疑有很多任务。二、存在的问题(三分之三)，存在的问题

5、例如，集团层面的战略分解主要是战略规划部门的职责，领导的任务是审核、确认和批准；很明显，任务的要求(内涵)和下一级行动计划是由职能部门制定的，负责领导负责审核和确认；当一个成员公司承担集团分配的战略任务时，它不一定与成员公司的某个团队成员联系在一起，而是直接下达到负责具体工作的基层。责任链断了！第三，改进方向(1/2)，解决老问题。如果上述问题在方法和程序上得不到改进，就很难得到实质性的解决。满足新要求：2009年，集团对所有员工实施绩效计划，这要求对战略目标进行高度分解。所有级别的目标和任务都必须是SMART。体现责任逐级分解，不能断链。分解应该逐步反映绩效承诺。实现组织绩效和个人绩效的高度

6、统一。充分发挥集团整体规划作用与部门和成员公司的协同作用。第三，改进方向(2/2)，重点是以下三个方面的改进：第一，改进方法，采用分步分解法(DOAM模型)进行分解。二是通过分步分解，完善工作流程，促进各级组织和人员工作目标任务的确定。第三，完善跟踪模式，完善战略规划部以前组织的访谈模式，转向绩效咨询模式，绩效跟踪和咨询由绩效合同签约方进行。4。分步分解法(DOAM法)、(集团级)、(集团公司、成员公司)、(下一级)、DOAM法、分步分解法、分步承诺、四个维度衡量一项工作、分步分解法(DOAM模型)解释、行动方向(d):清晰描绘战略意图或战略一般来说，下一级的行动方向(d)是上一级的行动计划(

7、a)，目标(o)是2009年行动方向预期成功状态的表达。下一级目标(o)是上一级相应行动计划(a)的衡量标准。行动计划(a):实现目标(o)的行动分解应该具体，必须可以量化和评估；包括量化绩效指标KPI和详细管理指标KMI(考虑过程、把握时间节点、实现详细管理指标)(如何设定测量标准见第三部分)，4。分步分解法(DOAM法)、(集团级)、(集团公司、成员公司)、(下一级)、DOAM法、分步分解法、分步分解法每个行动的确定和分解都必须经过行动评估员和被评估者之间充分的面对面交流，以确保对行动和目标的准确理解以及资源的落实；分解和实施，并做出共同承诺。行动生成和分解的过程是“要约-承诺”的过程，每

8、个行动的确定和分解是行动审查员和行动被审查者的共同承诺；沟通和指导，并认真回应。在年中实施过程中，评估师和被评估师应以绩效面谈和咨询的形式跟踪和促进行动的进展。原则上，合同不应调整，除非情况发生重大变化，合同内容可以谨慎调整。(至少每季度一次)，第一级分解和承诺：主题：明确集团2009年的业务目标和关键战略任务，或“集团必须确保在2009年完成的几项主要任务”，形成集团整体绩效评估和集团公司及其成员公司进一步分解的基础。按部就班地承担DOAM的分解程序、集团的业务目标和关键战略任务(集团整体业绩评价的基础)、集团的战略规划要求SASAC评估内部和外部情况，以及对集团整体业务成果和战略发展有重大

9、影响的任务；需要测试的跨学科和跨职能任务附件：一级分解和承诺示意图、集团业务目标和关键战略任务、集团公司、成员公司1、战略规划、SASAC评估、内外部情况、集团发展战略领导小组、成员公司n、d0o0、a00m00、a0nm0n、a01m01。DK OK、AK0 MK0、AKN MKN、AK1 MK1、二级分解与承诺：主题：明确集团公司和成员公司2009年经营管理目标和重点任务。集团公司和成员公司的管理目标和关键工作的三个目的是：(1)封闭式绩效考核会议的基础；(2)形成最高领导者个人绩效计划契约的基础；(3)向下分解的重要输入。逐步承担DOAM的分解程序，集团公司的年度目标和重点工作；成员公司

10、的经营管理目标和关键任务，一级并购的战略要求、经营要求或职能要求的直接实施，集团的其他战略和经营要求，附二级分解和承诺示意图，集团公司(成员公司)的经营管理目标和关键任务，1、2部门，其他战略和经营要求，上一级并购，本企业的经营要求，DOAM分解模板，总经理部，n部门，d1o1，a12m2，a1nm1n，a11m11，d2o2，a22m22，a2nm2n，a21m21，成员公司年度经营管理目标DOAM格式示例，成员公司年度经营管理目标DOAM格式示例，第一，公司经营指标(财务指标)，第二，集团或集团公司2009年关键战略任务的分解与实施，第三，公司2009年其他关键任务(表同上)，doam格式

11、示例二。本部门2009年重点工作(同上)。三。本部门2009年的其他职能工作(如有)(可使用同一表)，以及后续的各级分解和承诺：集团公司：按照上述分解方法形成各部门和员工的绩效合同。集团各成员公司：根据公司的规模和组织结构，将其分解为若干层级的各级员工，形成全体员工的绩效合同。按部就班地承担DOAM的分解程序、全体员工的绩效计划合同，以及上一级并购部门/岗位职责所要求的其他重要任务，如：集团层面的DOAM、行动方向、目标目标、行动计划、衡量标准，保持企业的业务增长，完成SASAC的考核目标。1)增加核电网的功率；2)电价有所提高；3)加强成本控制，1)核电上网电量已超过300亿千瓦时；2)核电国内电价统一(0.429元/千瓦时)；3)建立成本控制评估