北海烟草人力资源咨询―北海烟草人力资源管理诊断与建议报告(初稿)

1、北海烟草人力资源管理诊断与建议报告,广东誉之典企业管理咨询,2005年5月13日,导 读,总论,业务流程 优化,培训与 发展,薪酬与 福利,考核 体系,工作分析,考评体系,薪酬政策,规划与 招聘,人力资源体系建设的原因（目的、意义）,为什么？,业务流程 优化,规划与 招聘,培训与 发展,薪酬 福利,考核 体系,决策迟 缓 、 冲突 过多,编制不 合理、 青黄不 接,针对性、 有效性、 全面性 差,无法公 平、公正 、公开,拍脑袋、 激励性 不够,北海烟草 战略目标要求,文化建设,尽快建立高效的、较为完善的人力资源体系是实现北海烟草战略目标的重要保证,人力资源体系建设导读,为什么？,业务流程 优

2、化,培训与 发展,薪酬 福利,考核 体系,规划与 招聘,流程现状,优化目标,组织现状,1.企业战略模糊，组织的各业务单元没有进行明确合理的划分，各业务单元的战略目标不明确，管理模式雷同，没有根据各自特点进行最佳选择 2.公司治理结构不完善，企业运作不规范，主观性、随意性较强，没有形成制度化管理，管理模式比较落后 。 3.业务流程缺乏层次，流程间纠结繁复，脉络不清 。 4.部门各自为政，推诿塞责，本部门职能未充分履行，部门间缺少协作 。 5.部门目标与企业整体目标脱节 。,优化目标,1. 搭建浓厚的公司文化和积极的工作氛围； 2.团队精神、群体、忠诚度与团队工作； 3.工人与管理者之间的信心、信

3、任和沟通； 4.决策靠近资源，不论资源处于组织的何种位置； 5.非扭曲的横向和纵向的沟通，共享相关的资源和知识； 6.管理者因业绩、成长和子公司的发展以及创造了有效的工作效率的 工作团体 ；,人力资源体系建设导读,为什么？,组织架 构优化,培训与 发展,薪酬 福利,考核 体系,规划与 招聘,规划/招聘 现状,规划/招聘 建设,内部招聘 流程,外部招聘 流程,人力资源规划与招聘现状,工厂的人力规划沿袭过去生产性特点,岗位规划：从安排人员 负责角度 出发制定人员编制 人员补充：由厂长统一安排，缺 乏自主性 教育培训：传统的师带徒，实践中的 学习为主 人员配置考虑安排人人有工作，而非按岗位要求确定,

4、岗位编制不合理。 迫切需要的人员只能在内部矮子里面提拔将军 各类人才青黄不接的现象非常明显，没有形成人才梯队 人员不符合岗位工作要求，无法完成岗位职能,人力资源规划与招聘建设,规范招聘制度，建立北海烟草“优良雇主”形象,确定招聘政策,规范招聘程序,公平对待,针对生产、技术 人员、专业职能人员每年确定招聘比例、招聘对象来源比例、待遇政策； 按岗位说明、职能要求筛选人员，严格按编制制定、招聘计划、人力资源部独立核算审查、用人部门考查、厂长批、试用、正式聘用程序进行 与招聘人员签定正式劳动合同，与在职员工同等待遇，促进招聘人员认同感和安全感,内部招聘流程,发布内部招聘信息,应聘者前来应聘,人力资源部

5、初步筛选,合格,主管领导/经理办审批,面试甄选小组面试,按岗位要求评估,必要测试,合格,不进行人事调动,否,是,同意,否,是,公布人事调动名单,办理调动手续,否,是,是,外部招聘流程,发布招聘信息,应聘者前来应聘,合格者,主管领导/经理审批,面试小组复试,按岗位评估,办理入职手续、确定试用目标,试用期考察,办理转正手续,不合格者,勉强合格者,人力资源部初试,是否接受,决定录用,输入外来人才储备库,否,是,否,是,人力资源部初步筛选,不录用,体检合格,合格者,勉强合格者,不合格者,不合格者,合格者,必要测试,人力资源体系建设导读,为什么？,组织架 构优化,培训与 发展,薪酬 福利,考核 体系,规

6、划与 招聘,培训功能,规范流程,培训内容,晋升通道,培训功能,培训作为人力资源管理的重要功能在北海烟草未得到发挥 满足员工的自我发展需求 满足企业当前的业务需求 满足企业未来的发展需求,高技能的 员工队伍,培训规范流程,北海烟草培训体系,缺乏层次,缺乏培训的需求分析和培训 总结,培训的实施简单,不能够满足企业战略的要求,培训需要确定,目标设置,进行培训活动,培训的总 结和评估,组织 分析、工作 分析、 个人 分析,培养技能、传授知识、塑造态度,在细致的需要分析基础上,建立完善的培训体系,加强与各级人员共同制订培训计划是北海烟草培训的主要工作,完整的培训体系应该包括的主要内容,员工知识培训,不断

7、实施本专业和相关专业新知识的培训，使员工具备完成本职工作所必需的基本知识和迎接挑战所需的新知识,员工技能培训,不断实施岗位所需技能的培训，使员工掌握完成本职工作所必备的技能,员工态度培训,不断实施心理学、人际关系学、社会学、价值观的培训，建立公司与员工之间的相互信任，满足员工自我实现的需求,针对不同职系的人员建立多种晋升通道，更好地优化工作绩效，使员工有充分发挥的空间，,不同职务通道人员职责划分清晰 几种专门职务晋升通道有相同和平等之晋升机会 各类通道中的同一级别享受同等的基本待遇，薪酬随着职称的晋升而相应地提高 考虑公司需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会,人力资源

8、体系建设导读,为什么？,组织架 构优化,培训与 发展,薪酬与 福利,考核 体系,规划与 招聘,目的及意义,原则,考核范围 方式依据,考核标准 要素权重,考评沟通 结果运用,考核驱动着整个人力资源管理流程的运行，对人力资源管理的顺利进行有重大意义,考核体系设计的原则,结果导向原则,务实实用原则,公平合理原则,多角考核原则,针对性原则,公司实行目标管理，以员工完成目标的结果 为考核依据,考核应是切合维一实际的，可操作性强的。,对所有职员的考核体现公平、公正，考核标准公开,实行自评、互评、上级对下级的考评等 多角度的考核,对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体（上级、同级、自身）评价结果权重不

9、同，各考核要素（态度、能力、业绩）所占比例不同,整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健全各项考核制度，完善各层次人员的考核职能,合理授权，推动考核制度建立,制定具体制度，组织考核的执行,直线主管,高层领导,人力资源部,积极配合人事部门，贯彻本部门的考核工作,设定目标,执行考核,普通员工,认真对待和执行考核,有效反馈,人事决策,改进建议,不同考核对象的考核主体与考核频率,月度：主管级、职员级（加强考核，及时反馈） 季度：部门经理级（工作连续性） 年度考核：全体（奖金发放、晋升、晋级）,职务说明书， 工作计划,考核依据,月度、季度 与年度考核结合,不同考核对象、不同要素的指标权重,考核总体要素,

10、工作能力考核,工作业绩考核,工作态度考核,从工作过程中展现的能力体现,从工作结果体现,从工作过程角度体现,要基于不同岗位的特点设置指标的权重,对中层管理者的评价采取多角度的考评方法，考核主体的考核要素及权重各有不同,相关部门,部门经理,相关部门,自我评定,上级,业务 配合,业务 配合,考评,考评,考评,业务 领导,主要因素：任务绩效、周边绩效、能力 权重：60%,主要因素：周边绩效 权重：20%,主要因素：能力、周边绩效、任务绩效 权重：20%,考核结果应用：季度业绩考核与每月绩效工资挂钩，年底整体考核与晋升/晋级和培训发展挂钩,考核频率：每季一次，年底一次,考核结果的确定,上级考核分数,=,

11、考核结果,+,权重,HR考核分数,+,权重,自我评定分数,权重,能力指标,+,权重,态度指标,+,权重,业绩指标,权重,各考核要素均分为A、B、C、D四等，分别表示超出目标，达到目标，低于目标，远低于目标,考核结果作为确定员工绩效工资的依据,月（季）度考核 结果,月收入,=,收入,+,年底奖金,固定工资,+,绩效工资,年度考核结果,主要体现在岗位价值和技能上,+,项目奖 销售奖,阶段 考核结果,考核的结果作为人员变动的根本依据,可明确地包括诸如领导能力、智 力等特有品质,基于业绩考核得分， 强调结果/成就,高,表现尚可者 考虑发展,中,低,业绩 不佳者 给予警告，提供有针 对性的发展支持,失败

12、者 淘汰出局,表现一般者 保留原位,低,中,高,中坚力量: 进入下一个发展机会,中坚力量:计划提拔，并特殊指导,超级明星: 多方向快速提升,业绩,能力潜力,月度考核流程图,1、上个月考核评分 2. 2、直接上级和下级讨论本月 工作计划、考核指标和权重,每周，上级和下级讨论任务完成情况，调整指标及权重,本月考核结束,月度初启动考核,人力资源部组织汇总统计相关评分， 得到个人考核系数,人力资源部报考核统计结果给考核管理委员会审批；,1、月度结束，上级和下级讨论计划完成情况，上级给下级评分 2、月度结束，同级评自我评分,人力资源部把经审批后的考核结果反馈给各被考核人,N,考核申 诉流程,Y,被考核

13、人接受,考核结果送交财务部核发绩效工资 对每位员工的考核资料归档管理,申诉流程图,提交申诉书,人力资源部调查情况,是否受理,是,能否进行协调,解释原因,上报考核管理委员会处理,否,是,否,协调解决,员工不满 考核结果,人力资源体系建设导读,为什么？,组织架 构优化,培训与 发展,薪酬与 福利,考核 体系,原则、目的,薪酬定位,薪酬结构,规划与 招聘,体系实施 与修正,薪酬体系设立要综合考虑各种因素得到一个持续、全面反映个人对企业贡献的补偿计划,员工绩效,职务技能高低,工作环境,企业价值观,工龄企业龄,企业负担能力,地区与行业薪酬,劳动力市场,岗位,外在因素,内在因素,薪酬的实质是企业对员工贡献

14、的一种补偿，因此，薪酬制定要全面考虑员工对企业的各种贡献，即包含两部分内容：员工所处的岗位本身对企业的价值和该员工在该岗位上为企业创造的价值。,薪酬制度设计的原则,三、激励性原则：以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级 或激励性工资结构激发员工工作积极性，进而培育员工对公司 的忠诚度，培养员工的归属感,二、竞争性原则：以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向 在充分调查竞争对手、长沙市不同层次企业工资水平的基础上 确定薪酬水平，使工资薪酬水平对外具有竞争力,一、公平性原则：体现工资的外部公平、内部公平和个人公平 为导向，在确定员工薪酬时以岗位特点、个人能力、工作业绩 及长沙市社会平均工资水平、同行业平均工资水平为依据,薪酬定位：领先策略,基本工资对照表（参考）,领先策略是取得竞争优势、吸引优秀人才、 迅速打造品牌美誉度的有效途径,未来将采取一种当期与长期结合、稳定与浮动结合、岗位与技能结合的系统化的工资结构,月收入,=,收入,+,年底奖金,固定工资,+,绩效工资,基本工资,+,其他,补贴,+,基金,+,保险,40%*基本工资,加大当期收入，及时对员工的贡献做出补偿,引进浮动工资，加大考核力度，浮动工资与考核结果挂钩,以岗位为基础，考虑员工技能因素,+,其他